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　ニッセンがテレビ通販支援事業を強化している。複数社が協賛して番組を作る「キャラバン型」のニッセンオリジナルテレビ通販番組「売れ筋解明!　買いたい新書」が通販企業から好評を博しているほか、昨年12月にはテレビ通販の短尺インフォマーシャル制作サービス「ミズカラ!」を開始。大小さまざまな企業　からの需要に応えていく。 　総合通販企業として50年以上の歴史を誇るニッセンだが、近年は通販支援事業でも存在感を示している。後払い決済サービスを中心に、現在の支援企業数は約1600社。近年、特に注力しているのは2016年から開始したテレビ通販支援事業だ。 　同社BtoB事業本部DMソリューションサービス部映像メディアサービスチームの新井翔太マネージャーは「テレビ通販に必要な、制作・メディアバイイング・コールセンターの3つに関して、トータルで支援できる体制を整えている」と話す。最近は体制強化を図っており、テレビ番組制作歴25年以上のプロデューサーを迎え入れ、内製化を図るべく人員を充実させている。　特に通販会社からの需要が高い「買いたい新書」は複数社協賛のキャラバン型の制作スタイルを採り、1社単独で29分番組を放送する。キャラバン型の良さである価格メリットに加え、インフォマーシャルの良さである制作の自由度・情報量を備えたスタイルだ。新井マネージャーは「社内では、キャラバンとインフォマーシャルを合わせた『キャラフォマーシャル』という呼び方をしているが、キャラバン型にありがちなイージーオーダーな番組ではなく、自由度の高い番組を作っている」と特徴を語る。　一般的に、キャラバン型のテレビ通販番組は制作費を圧縮するために、制作工数を限定するケースが多いことから商品の魅力を十分伝えきれないことも少なくない。また、すべての撮影をスタジオ収録に集約することもある。しかし「買いたい新書」の場合は、スタジオ撮影だけではなく、ロケをふんだんに活用。2回分のロケ費用を基本料金に内包した。さらに、九州の制作会社を活用することなどで制作費を抑えつつ、商材や訴求内容によって、最適な構成や台本、演出方法を提案している。　クライアントは、化粧品・健康食品事業者が多い。基本的には3カ月に一度撮影しており、今年はこれまで1月末と3月末に番組を収録。1回あたり4～5企画分撮影している。一度出稿した企業が「新たに戦略的商品を展開するので、番組を作ってほしい」と要望してくることもあるなど、成約率は高い。　番組内容については「視聴者が番組を見てどう感じるのか」を常に考えて制作しているという。例えば、番組冒頭にクイズを出題し、中盤に正解を公表するといった仕掛けを作ることで、番組の滞留時間を長くするといった工夫を施している。こうした仕掛けは毎回異なっており、クライアントの商材にあわせて提案しているという。 　また、これまでニッセンが培ってきた通販ノウハウも存分に活かされている。新井マネージャーは「広告出稿の費用対効果はCPRやCPOといった獲得効率だけでみられることが多い。ただ、本当はそれだけではなく、コールセンターに何件電話があって何件受注できたのか、継続率はどうか、定期案内オファーは適切かどうか、同梱物はファン育成に繋がるものが組み込まれているかといったことも重要。当社は通販会社なので、通販で商品を販売することに関する全てのKPIが理解できる」と強みを説明する。

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ニッセンが「通販ノウハウ」活かしたテレビ通販支援を実施、キャラバン型番組が好評

　ゴルフ用品のネット販売などを行うゴルフダイジェスト・オンライン(=GDO)では、中古クラブやサブスク販売でプロモーションを強化しており、堅調に推移している。平行して、発注精度の向上や在庫管理の適正化など、バックヤード業務の改善にも着手。ゴルフEC運営を行うリテールビジネスユニットの坪井春樹ユニット長に、前期の取り組みや今後の展望について聞いた。　――国内のEC事業の前期業績を振り返って。　「売り上げ自体は前年比100%で悪くはない状況だったが、一方で在庫が過多になりそれを消化(セールなど)していった経緯もあって利益率は悪化した。22年はコロナ禍で(3密を回避できるとして)ゴルフファーが増え、業界自体が非常に好調だったこともあり、23年への仕入れを増やしていた。しかし、コロナバブルも落ち着いていって需要が減り、主にはウェア類の在庫が余ったという状況。　20～30代の若年層のゴルファーの売り上げが減少している傾向がある一方、60代の顧客が増えている印象。(コロナ明けで)若い世代のお金の使い方が様々なところに分散したのかもしれない」　――購買単価について。　「購買単価自体は上がっている。これは比較的高単価商材である新品・中古クラブの販売が好調で、その構成比が上がっていることが影響している。一方で、ウェアは単価が高いものが動きにくく、低いものが出ている傾向。　クラブ自体は一定値上がりもしていて、買い替え頻度が増えている。1顧客当たりの年間の購入回数が伸びている状況。当社が独自で行っている(購入と同時に買い取りも行う割引サービスの)『下取り割』や(サブスク型の)『TRY　SHOT(トライショット)』の影響が大きかった」　――アイテムごとの傾向は。　「中古クラブが非常に良かった。下取り割で調達が増えているので、そもそも販売できる在庫が増えていることが大きい。また、前述の通り新品価格が上がっているので、価格的なメリットから中古に流れていると感じる。一方で、低調だったのはウェア類。これは若年層が減っていることや、価格も多少上がっているので手が出づらかったのでは。キャリーバッグも価格が上がったので、影響を受けた」　――前期に特に注力したことは。　「トライショットや下取り割のプロモーションの強化を行った。今までサービス軸でのPRはあまりしていなかったが、これらは他社でやっていないものなので、差別化できるサービスだと思っている。トライショットについてはBSでのテレビCMや北海道でのイベントを行って認知拡大を図り、新規獲得でその効果があった」　――グループにあるリアルの売り場と連携については。　「中古クラブをメインにした店舗になっており、基本的には在庫連携をしていて、実店舗で販売しているものはECでも販売している」　――22年に秋葉原のゴルフショップに開設したショールーミング型の実店舗の「GDOSelect」の近況は。「現在も運営していて、主に新品を扱っている。どこでも売っている商品というよりかは、少しニッチなものをあえて扱うようにして、EC上だけでは判断しづらいものをリアルで見てもらう場所としている。あとは取り置きの需要が多い。秋葉原駅に直結しているため、立地が良くその需要を獲得している」　――AIなど最新ツールの活用については。　「ECではレコメンドのようなところであるが、それ以外はフロント面で使っているようなものはほとんどない。ただ、在庫管理のツールとしては使っていて、AIで発注量の判断や、何を消化販売していくかなどの判断に活用している。精度というよりかは業務の効率化のためというもの。人の手でやっていた部分をある程度AIのロジックに任せて判断している」(つづく)

コロナ明けのゴルフ需要に変化、中古品やサブスク伸長

　前号に続き、通販実施企業各社が取り組む人材育成や職場づくりの在り方などについて、2月下旬に行った新卒採用アンケートの結果をもとにその内容をまとめた。今回は、新卒採用に関して、自社ならではの特徴的な採用告知や、選考、内定後のフォローなどを行っている事例を見ていく。                                                                   ◇　QVCジャパンでは、放送スタジオを構えた社屋が特徴であることから、オフィスツアーを始めており、社外向けに施設を一部開放するなど就活目的だけではなく学生や若い世代の人たちに来社してもらい、オフィス環境を知ってもらうことを意識したイベントを開催している。　アスクルでは選考過程で、現場社員との面談の機会を導入。ゴルフダイジェスト・オンラインでは、二次面接対策講座があり、一次面接通過者に対して、二次面接のポイントと自己・会社分析の再催促を実施。そのほか、社長・役員座談会や先輩社員座談会を内定者に対して実施している。ジュピターショップチャンネルでは、すべて個人面接にて実施しており、先輩社員との座談会がある。ベルーナは、人事担当者面談、現場社員面談、レポート提出などを実施。　ランクアップでは、「内定者の親御様会社見学会」を第1期生から10年以上実施している。「この見学会が入社を選ぶ判断材料になるとは思わないが、会社説明会、社内案内、経営者との食事会を通して、親御さんたちに安心してもらいたいことはもちろん、ご両親がどのような気持ちで育てられてこられたのかという想いにも触れることができ、私たちも身が引き締まる思いになる」と説明。同社によると、ベンチャー企業への入社を少なからず不安に思っている親がいることにも加え、自身の子供が社会人としてやっていけるのかという不安を持つケースも少なくないことから、経営者、人事、一緒に働くメンバーを見せることで安心してもらうという。今後も継続する考え。　マガシークでは、グループワークを実施。新日本製薬では、多くの社員が面接官として採用に参加。応募に来た学生の良さを多くの目(面接官)で引き出すことが狙いだという。　そのほか、アンケート回答以外の企業の取り組みとしては、クラシコムが、新卒採用の募集を行う中で、エントリー開始に合わせてポッドキャストなどの関連コンテンツを公開している。これは、顧客が安心して買い物を楽しむことができるように、スタッフの働く姿をコラム・動画・ポッドキャストといったさまざまなコンテンツを通して日常的に発信しているもの。求職者も応募前から会社の雰囲気や業務内容の理解を深めることができ、採用のミスマッチを防ぐことや、入社後にスムーズに馴染んでいくことにもつながっているという。中でもポッドキャスト番組の「チャポンと行こう!」については、リスナーが入社するケースが増加。同番組は、同社の副社長であり通販サイト「北欧、暮らしの道具店」の店長を務める佐藤友子氏がスタッフと何気ない日常のトークを繰り広げるもので、8年目を迎えている。　2022年に開催した公開収録イベントには応募数1600人、生配信は延べ1万人が閲覧。頻繁に社内の様子も語られることから、テキストや写真だけでは表すことができない企業の空気感が伝わるツールとして採用に貢献していると考えている。(つづく)

両親を会社見学会に招待も、内定後のフォローを重視【通販実施企業各社の人財施策】

ジェイドグループ(旧ロコンド)は、3月上旬までに33億2600万円を投じてNTTドコモと伊藤忠商事からマガシークの全株式のうち78%を取得して子会社化した。これにより、ジェイドグループの取扱高は約300億円から600億円規模に倍増。2018年に掲げたファッションEC専業モールでの”圧倒的な2位”のポジションを得るとともに、ドコモおよび伊藤忠とパートナーシップを開始したことで、「集客面と品ぞろえで強力なバックアップ体制を構築した」と語る田中裕輔社長(写真)に、M&Aの背景や今後の展開などを聞いた。 ーー33億円強を投じてマガシークを買収した。　「これまでのM&Aは3～5億円規模の案件が多かったので、過去最高額なのはもちろん、ケタが違う。リーボックの日本における販売権・ライセンスを取得した金額は開示していないが、それよりも大きい」　ーーファッションEC専業モールで競合だったマガシークを買収したことは意義深い。　「それは間違いない。規模に関しても、競合が乱立している中で、以前から発信しているように、『圧倒的な2位』にならないと継続的な成長は非常に難しいと思っていた。マガシークのECモール事業は厳しい状況にあったし、当社も順風満帆とは言えなかったので、規模の観点からも非常に意義深いことだと思う」　「さらに、マガシークが最大化できなかった、NTTドコモさん、伊藤忠商事さんとのパートナーシップについても、当社が参画することで圧倒的な2位に満足することなく、1位を目指すための完璧なパートナーシップだ」　ーーどういうことか。　「マガシークは、主に『マガシーク』サイトと、ドコモさんの『d　fashion』を運営するECモール事業と、ブランドの自社EC構築運営事業のふたつが主力だ。ECモール事業ではドコモさんから集客面で力強い支援を得ている。一方のブランド自社EC構築では、『FILA』や『レリアン』『レスポートサック』など伊藤忠さんが国内ライセンスを取得したり、子会社として運営したりしているブランドと同じグループとして対話ができるという利点がある」　「つまり、日本最大級の携帯電話会社が集客を、日本のファッション業界をけん引する総合商社が品ぞろえを支援するという、ECモール事業にとってこれ以上ないバックアップ体制となる」　ーーそのマガシークとは18年に業務提携し、在庫連携する形で「ロコンド」と「マガシーク」の相互出店を試した。　「ちょうどファッションECにおける『圧倒的な2位』を目指すと発表した時期だったが、『ゾゾタウン』との差は開く一方で、同じく2位争いをしていたマガシークと業務提携した。ただ、当時はさまざまな制約があり、提携したものの、うまくいかなかった。具体的には、相互出店といっても在庫共有するのは倉庫在庫だけで、予約商品や取り寄せ品は対象外だったし、タイムセールやクーポンなどの相互プロモーションは実施しなかった。また、ユーザーが『ロコンド』と『マガシーク』の商品を同時に購入することもできなかった」　「フットインザドアの形で第一歩は踏み出せたものの、そこからあまり進展がなかった。結局、中途半端な業務提携ではダメで、グループとして統合しなければ意味がないと感じた」　ーーその後、ゾゾは19年11月に当時のヤフーと資本業務提携して同社の連結子会社となり、ソフトバンクグループ入りした。　「ゾゾさんがソフトバンクさんと組んだので、正直に言って当社は完全独立でどこまでいけるのか悶々としていた時期もあったが、そういう悩みはなるべく顔に出さずにユーチューブチャンネルでのコラボやプロモーションを強化したりしていた(笑)。ただ、完全独立型で勝ち残る難しさも感じていたので、今回、共同パートナーという形になるが、ドコモさん、伊藤忠さんと組めたのは良かった」　ーーこれまで、さまざまファッションECを買収してきたが、マガシークは規模もユーザー数も多い。サイトは残していくのか。　「これまで通り、『マガシーク』サイトとして運営するつもりだ。19年に『モバコレ』を買収したときは、会員もサイトも『ロコンド』に吸収したが、サイトが違うことで離脱する顧客が出てしまったのは反省点だ。そこで、20年以降に買収した『ファッションウォーカー』や『スポーツウェブショッパーズ』『waja』、直近の『ブランデリ』とすべて残している」　ーー「ロコンド」と「マガシーク」の品ぞろえについては。　「これまでのM&Aでもシステムと物流を統合してきた。『マガシーク』も同様で、システムと物流を統合して初めて品ぞろえの統一が図れる。同じファッションECであっても『ロコンド』と『マガシーク』が取り扱う商品の重複率は3割前後と見ていて、両社の在庫データベースを共通化することで、どちらも品ぞろえを現状の1・7倍程度に広げられる。このシナジー効果は大きい」　ーー物流・ITインフラの統合にかかる時間は。　「これまでのM&Aはそこまで大規模ではなかったので1カ月～3カ月で完了していたが、今回は範囲も広いし、『d　fashion』はドコモさんのシステム規約の関係もあるので、1年かけてていねいに統合していくことになる」　「細かく言うと、ECモール事業の物流・ITの統合は半年後がメドになる。一方、ブランド自社EC構築の事業については各ブランドとのすり合わせなどに時間が必要なので、さらに半年くらいかかると思う」　ーー来年3月から新たに倉庫を借りる。　「マガシークの在庫を当社物流センターの『ロコポート』に移管することで、空いているスペースが埋まってしまうので、今後の成長に向け、千葉県八千代市内の既存倉庫から歩いて2～3分の場所にある倉庫を借りる。『ロコポート』は延床面積が約11万5500平方メートルで、新倉庫はその3分の1程度の約3万5500平方メートルとなる」　ーー「ロコンド」と「マガシーク」で品ぞろえが統一された後、両サイトはどこで差別化するのか。　「両サイトを無理に差別化しようとは思っていない。ただ、サイトによってユーザーが求めているものが違うので、例えば『ロコンド』では靴を前面に出すし、『マガシーク』ではアパレルを前面に出す。靴は正方形の画像を使うが、アパレルは縦長の画像を使うなど、主力の商品カテゴリーでUIも変わってくる。品ぞろえは統合して販売できる商品を大幅に増やしながら、見せ方は両サイトの特性に合わせる」　ーーマガシーク社の経営体制はどうなるのか。　「3月1日付で井上直也社長は取締役社長兼COOに、私は代表取締役会長兼CEOとなった。マガシーク社は会社として残るし、ジェイドグループのオフィスとは少し離れている。また、これまでのM&Aよりも規模が大きく、トップダウンで何でもできるかというと難しいので、井上社長ともよく話し合い、二人三脚で成長を目指そうということになった」　ーー「マガシーク」が苦戦している状況をどう見ている。　「王者の『ゾゾタウン』と比べると、『ロコンド』は靴がメインのため少し市場が離れている。『マガシーク』は百貨店系ブランドに強く、『ゾゾタウン』とは中心顧客の年齢層が異なるものの、市場の近さが影響しているのではないか。『ゾゾタウン』の強さは、UIやテクノロジーというよりも、やはり品ぞろえの豊富さだと思う。そういう意味では、『マガシーク』が強い30～40代女性向けの品ぞろえを拡充することが大事で、ジェイドグループに入ったことで、その補完ができる」　ーー伊藤忠とはリーボックを共同運営している。　「22年にリーボックの日本事業を継承し、当社66%、伊藤忠さん34%でRBKJ社を共同運営している。伊藤忠さんは当初、半信半疑の気持ちで当社を見ていたと思うが、RBKJ社の成功は大きく、一定の信頼を得られたと感じている。マガシークも成長させることで、もっと伊藤忠さんとのパイプを強固にしたい」　ーー自社開発の物流・ITシステムには自信がある。　「当社の物流とIT基盤は唯一無二の最高品質だと自負している。多くのPMI(買収後の統合)を経験して物流とIT基盤をバージョンアップしてきたが、実店舗も卸もECも展開しているリーボックのPMIによって、あらゆる事業に対応できる物流・ITインフラに磨き上げることができた。OMOのシステムとしても日本で一番進んでいると思う」　ーーこれまで多くのM&Aを実施してきたが、規模の拡大以外で得たことは。　「例えば、『マンゴ』の国内独占契約については、当社がブランドをM&Aすることで、他のブランドが離れてしまうといった懸念もあったが、思っていたようなマイナス材料はなかったし、ECモールのM&Aについては『モバコレ』のサイト統合で離脱を招いた反省を生かし、『ファッションウォーカー』以降は買収したサイトを継続する形で成長につなげている」　「最初のM&Aから5年くらいかけて、買収後に実施する物流とシステム統合のパッケージができたので、私がいなくても社内に蓄積された経験とノウハウで担当者がジェイドグループのインフラにリプレイスしていて、当社の武器になっている」　ーーM&Aに伴う人員増の部分は。　「人員の再配置で組織力を高めるのに役立てている。M&Aを実行した企業の全社員と面談をし、スタッフごとのスキルや意向を正しく理解するように努め、それらを踏まえて新たなグループ組織図を設計する。例えば『モバコレ』をM&Aしたときは、商品担当者が多くなったので、各社員との面談結果を反映させ、出店ショップのサポート担当としてSAT(ショップアシスタントチーム)という部署を新設した」　「従来は商品担当者が仕入れや分析、運営サポートも行っていたため、ショップへのサポートが手薄になっていた。この問題をSATの新設で解決した。また、個人面談の中でショップの運営サポートがしたいという数人の意見を吸い上げることができ、いまもSATのリーダーや副リーダーはモバコレ出身者が務めている。企業によって強いスキルが異なるので、数多くのM&Aを実行し、ジェイドグループの組織力が高まったと感じる」　ーー今後は取扱高1000億円を目指す。　「ブランド事業では、リーボックはまだまだ伸びしろがある。リーボックの国内事業を継承したときの実店舗は少なかったので、リアルを強化することで実店舗売り上げが伸びるだけでなく、ブランドの認知度を高められる。また、リーボック事業で卸や実店舗の運営ノウハウがグループに蓄積されたので、ほかのブランドをM&Aするというストーリーが描きやすくなった」　「ECモール事業ではマガシークの買収で両社の品ぞろえを大幅に拡充することができるし、ブランド自社EC構築でも、伊藤忠さんとの協力関係も含めてまだまだ伸ばせるので、取扱高1000億円の達成はより具体的になってきた」

マガシーク買収で「圧倒的2位」に、ジェイドグループの田中社長にインタビュー

　ワールドは3月8日、グループの通販サイト「ワールドオンラインストア」と連動したOMO型ストアの運営を開始する。同日に有楽町マルイ、3月15日には国分寺マルイに相次いで出店。まずは8ブランドの品ぞろえを展開する新業態とし、各ブランドの新作の販売はもちろん、ブランドの垣根を超えた取り寄せ・試着サービスを提供するほか、実店舗ならではの接客サービスを通して新たな買い物体験を提案する。　同社が展開するOMO型ストアは「ザギャラリーワールドオンラインストア」。オープン時はグループのフィールズインターナショナルが手がける「アンタイトル」と「インディヴィ」「クードシャンス」「リフレクト」「デッサン」「スーナウーナ」「ギャレスト」「クロエンス」の8ブランドから取り扱いを始める。　「アンタイトル」や「インディヴィ」を中心とする働く女性のオン・オフに対応する品ぞろえと店づくりを行いながら、今後は立地とユーザー層に合わせて柔軟に展開ブランドとサービスを拡大していく考え。　複数ブランドを扱う店舗とすることで、これまでの実店舗顧客には新たなブランドとの出会いを、オンラインストアのユーザーには実店舗の接客を交えることで、ブランドの垣根を越えたコーディネート提案を含めて新たな利用体験を提供する。　「ワールドオンラインストア」ではこれまで、EC上で注文、決済した商品を実店舗で受け取ることができる「店舗受け取りサービス」を実施しているが、対象店舗は購入した商品のブランドだけだった。　OMO型ストアでは、対象の8ブランドについて、決済前の商品を有楽町マルイ店か国分寺マルイ店に取り寄せて試着し、気に入ったものだけを購入できるようになる。　OMO型ストアの有楽町マルイ店は売り場面積約132平方メートル(画像はイメージ)、国分寺マルイ店は約165平方メートルで、店内の回遊性を高め、開放感のある空間づくりを目指す。　なお、大手アパレルのOMO型ストアとしては、オンワード樫山とアダストリアが先行している。オンワード樫山は2021年4月に「オンワード・クローゼットストア」の旗艦店を、ららぽーとTOKYO―BAYにオープン。アダストリアも21年5月に「ドットエスティストア」を同商業施設に出店したのを皮切りに、両社ともOMO型ストアを全国に広げている。

ワールドがOMO型ストアを開設　8ブランドを展開

　通販新聞社が行った2022年度の「化粧品通販売上高ランキング調査」は、前回調査と比較可能な上位85社の売上高総計が前回調査比7・6%増の6382億円だった。オリックスによるディーエイチシー(=DHC)の買収など、化粧品通販市場の動向に影響するM&Aもあった(※表は週刊新聞本紙で掲載した1～90位までの売上高ランキングの中から上位20位のみを掲載。21～90位は本紙のみに掲載しております)。

22年度化粧品通販売上高の市場規模は8%増、市場成長率は堅調に推移

　通販サイト構築サービス「Shopify(ショッピファイ)」を運営するShopify　Japan(=ショッピファイジャパン)とヤマト運輸では、「ショッピファイ」で運営する通販サイトにおいて、ヤマトが配送する商品の最短配送予定日表示や、利用者がコンビニエンスストア店頭など荷物の受け取り場所の指定ができるようになる仕組みを簡単に実装できるようにする。配送料を抑えながら、消費者が受け取りたいタイミングでの商品受け取りを可能とする狙い。 　3月下旬より、購入者が事業者の通販サイト上で届け先の郵便番号を入力すると、配達可能な最短お届け日が自動で表示される「ヤマト運輸　最短お届け予定日自動表示アプリ」が追加される。購入時に最短配達予定日が分かることで、購入者の利便性向上と購入率向上につながるとしている。なお、アプリの開発と運営管理はヤマト運輸が行う。　さらには、配送に関わるさまざまな機能を提供しているショッピファイアプリ「配送カスタム.amp」ヤマト運輸の「EC自宅外受け取りAPI」に対応。購入者はヤマト運輸の営業所やコンビニエンスストア、オープン型宅配便ロッカーなどで購入商品を受け取ることができる。　「ショッピファイ」ではこれまで、配送関連の業務効率化を進めるための取り組みを行っており、例えば三井物産が開発した、中小規模事業者向けの配送サービスアプリ「プラスシッピング」は、荷物の集荷申し込みや集荷の場所・日時指定から配送情報の管理、送り状ラベルの購入・印刷、配送の事前決済まで、配送に関するサービスを包括的に「ショッピファイ」アプリ上で提供するもの。日本郵便・佐川急便に対応しており、「ショッピファイ」ユーザーは配送業者と個別契約を必要とすることなく利用できるほか、荷物1個口から利用することなどが可能となる。ショッピファイジャパンによれば、同サービスの導入で社内配送業務が最大93%削減(他配送アプリ使用時との比較)された事例もあるという。　また、置き配に関しても、「配送カスタム.amp」で配送料金設定の際に、西濃運輸の置き配便が設定可能となっており、配送料を400円台に抑えることができる。また、ポスト投函ができる60サイズの商品であれば、西濃運輸の「コニポス」を活用することで、全国220円、1都3県120円での配送が可能となる。　ショッピファイジャパンによれば、「ショッピファイ」のようなカートシステムで店頭受け取りサービスを実現するには、ソリューションと直接繋ぐ必要があるため、かなりの費用がかかる点がネックとなっていたという。今回はヤマト運輸が提供するAPIと接続することで、「ショッピファイ」利用企業は、配送料のみで店頭受け取りサービスが利用できるようになった。同社の泉貴文シニア・ビジネスデベロップメントマネージャー(=写真)は、3月7日の記者会見で「当社のようなBtoCのカートプラットフォームとしては、日本初の取り組みではないか。今後もヤマト運輸との協業を強め、日本の物流課題を解決できるようなソリューションをさまざま検討していきたい」と語った。

ショッピファイがコンビニ受け取りを導入、ヤマト運輸がアプリ開発

　楽天グループは2月28日、2024年の新生活に向けたトレンド予測を発表した。　「『楽天市場』新生活2024　トレンド予測」は、仮想モール「楽天市場」における約150万点の新生活関連商品の購買データやアンケート調査を分析したもの。　2024年は、「令和タイパ商品」「インフレ対抗消費」「インテリアAR機能」「防災グッズ点検」の4つがトレンドになると予測した。　「令和タイパ商品」では、近年、若年層を中心に、時間対効果を意味する「タイパ」を意識する層が増えたことを受け、ロボット掃除機やオーブンレンジ、食器洗い乾燥機、布団乾燥機といった、時短に役立つ「タイパ家電」への注目が集まっているとした。こうした家電の楽天市場における23年流通額は、19年比で約2・3倍となっている。　外出需要の拡大により、より細分化されたニーズに応えた「専用タイパ家電」も登場した。スマートリモコン(23年の流通額は22年比約2倍)はスマホと家電を連動させて、外出先からでもスマホアプリを使って家電を操作できる。ハンガー型乾燥機(同2倍)は折りたたんで持ち運びできるため、宿泊先のホテルなどで使用が可能だ。　また、手軽で調理が簡単な「冷凍食品」への注目も高まっている。楽天市場においても、添加物を利用していない野菜スープや本格的な玄米パンなど、バリエーションが広がっている。　「インフレ対抗消費」では、昨今の物価高を受けて、リユースの新生活向け家電(23年の流通額は19年比約1・3倍)やアウトレット商品(同1・2倍)の需要が拡大しているという。同社が実施したアンケートによれば、リユース商品を購入する理由として、「お得に購入できるから」だけではなく、Z世代からは「SDGsを意識している」との回答も多かった。また、型落ち品や箱つぶれなどアウトレット商品の人気の高まりを受け、楽天市場の新生活特集ページ内に「訳あり・アウトレット」コーナーを新設した。　「インテリアAR機能」では、大型インテリア購入時に発生する「サイズ感が分からない」などの問題が解消できるとして、AR機能を活用した買い物体験への注目度が高まっているとした。　楽天市場では23年からインテリア関連商品の試し置きができるAR機能を導入。現在、約25店舗が導入しており、商品の購入率増加に貢献した。例えば、オフィスチェアは導入後のCVR(商品購入率)が13・0%上昇し、収納家具は同12・5%上昇した。

楽天が新生活2024トレンド予測を発表、「令和タイパ商品」など4フレーズがトレンドに

　楽天グループが運営するフリマアプリ「楽天ラクマ」では、リユース事業者などが出店する「ラクマ公式ショップ」の流通額が好調に伸びている。10～12月の流通額は1～3月の約1・5倍に。特にラグジュアリー関連商品が伸びており、10月から配布を始めたラグジュアリーに特化したクーポンも貢献しているようだ。同社のラクマ事業部BtoC&AD事業課の木下春菜シニアマネージャーにラクマ公式ショップの近況を聞いた。　ーーラクマ公式ショップの流通額が伸びている。　「昨年12月に過去最高となるギネス月商を記録した。試験運用開始から約3年間の積み上げに加え、12月から新しく始めた施策がうまくはまった。また、『安心・安全』をPRできるようなUX調整をしたほか、一般出品者向けにはコメ兵と組んだ『鑑定サービス』も始めた。そういった活動が奏功し、ブランド品を事業者から購入する層と、一般出品者からも抵抗なく購入する層、双方が活性化された。それに加え、越境取引における購入代行事業者経由の流通も毎月伸びていった」　「プロモーションとマーケティングにも力を入れた。消費者へのインタビューでも分かったことだが、アパレル関連とラグジュアリー関連では、消費者の値引きへの期待もかなり違うし、購買層も若干違う。そこで、ターゲティングとコンセプトとメッセージを分けて企画を充実させたことが奏功した。加えて、年末はクリスマスラッピングの企画や、ラクマ初となる『1店舗でのトップバナージャック』も実施した。バナージャックについては、参加した店舗の流通が相当伸びている」　ーー出店店舗数は。　「非公開だが、順調に伸びている。大手はもちろん、中小規模の事業者にも参画してもらっている」　ーー最近はどういった事業者が出店しているのか。　「楽天市場でも活躍している企業の出店が多かったが、直近ではブランド品を取り扱う中小規模事業者からの問い合わせが多く、ECに初挑戦という事業者も少なくない。数年前と比べても裾野が広がっていることを実感する」　ーーそういった事業者はなぜラクマを選ぶのか。　「『ラクマはブランド品が強いと聞いて出店したいと思った』という声を良く聞く。店舗からも、競合と比べて30万円以上の高価格帯商品の動きが良いと評価されている。リユース事業者は横のつながりが強いので、くちコミで広まっているようだ」　ーーラクマで高価格帯商品が売れる理由は。　「ラクマと事業者が原始を負担するクーポンによる押し上げ効果もあるが、通常時でもラグジュアリーは非常に売れている。これだけ物価高になると、一次流通ではなかなか買えないブランド品などを二次流通で買い求める消費者が増えている。また、円安の影響もあり越境経由の受注も多い」　「リユース品を入り口としてブランド品の世界に入る若年層が目立つ。また、ルイ・ヴィトンなどは、二次流通で購入してもブランド価値が下がりにくいこともあり、資産価値を意識する消費者も増えているようだ。ラクマでいうと『オールドグッチ』や『ヴィンテージシャネル』といった検索ワードが非常に増えており、そういった消費者が流入してきていることが分かる。ラクマでは、そうしたラグジュアリーが得意な事業者を集めてセール企画を実施しているというところも相まって、高価格帯商品が売れているのではないか」　ーーセールを定期的に実施している。　「ラグジュアリーのクーポン企画を月1回は実施するようにしている。クーポンは平常時は7%割引だが、昨年12月は10%割引企画を行った」(つづく)

「楽天ラクマ」のシニアマネージャーに聞くBtoCの近況　12月は過去最高でギネス月商を記録

　楽天グループは2月5日、フリマアプリ「楽天ラクマ」において、リユース事業者などが出店する「ラクマ公式ショップ」の優秀店舗を表彰する「ラクマショップ・オブ・ザ・イヤー(SOY)2023」の授賞式を都内で開催した。SOYは今回が2回目で、授賞式を開催するのは初となる。今回は古着販売のベクトルや、中古ブランド品を扱う「ブランディア」のデファクトスタンダードなどが受賞している。　ラクマSOYは、部門ごとに2023年の売り上げ、取引件数、ユーザーの評価、成長率などから選ばれた店舗を表彰するもの。今年は17店舗が表彰された。ジャンル賞はバッグ・腕時計・アクセサリー・アパレル・エンタメ・ホビーの5部門で3店舗ずつ表彰された。また、サービス賞として、使い込まれた商品の取引比率が高くリユースを促進した店舗を表彰する「グリーン部門」と、越境取引で実績を出した店舗を表彰する「グローバル部門」でそれぞれ3店舗が表彰された。　授賞式では、ラクマの事業戦略発表もあった。ラクマ事業部の長谷川健一朗ジェネラルマネージャーは、今年重点的に取り組むこととして「顧客にとって安心・安全なプラットフォームを提供すること、楽天経済圏利用者が買いやすいサービスにすること」の2点を挙げた。前者としては、1月29日からコメ兵と共同で、バッグ、衣類、アクセサリー、時計などの商品を対象に、プロの鑑定士に無料で鑑定を依頼できるサービスの本格展開を開始。C2Cを活性化するためのサービスではあるが、「プラットフォーム全体を活性化することで、事業者の皆さんにも貢献できるのではないか」(長谷川氏)。　後者に関しては、昨年より楽天市場の「スーパーセール」や「お買い物マラソン」といった大型セールにおいて、ラクマでの購入を「買い回り」としてカウントするようにした。これにより、ラクマで買うとセールで付与されるポイントが増えることになる。「楽天市場を使っているユーザーにおいてラクマの認知度が増している」(同)ことから、施策をさらに推進。楽天市場以外の楽天グループのサービスとも連携していきたい考えだ。　ラクマ公式ショップの流通額は好調に推移しており、10～12月の流通額は1～3月の約1・5倍に。特にラグジュアリー関連商品が伸びており、10月から配布を始めたラグジュアリーに特化したクーポンも貢献しているようだ。その他、2つ以上在庫の出品・在庫管理機能「ラクマアドバンス管理画面」や、日別・月間推移の実績データの提供開始が告知されたほか、一般ユーザーと同様に商品コメント欄を開放できるようにすることなどが発表された。　アパレル部門で2年連続1位だったベクトルグロースハック本部の大熊友太統括部長は本紙取材に「他社よりも商品をたくさん扱っている点が好調の理由ではないか。今後は買い物かご機能を追加してほしい」とコメントした。

フリマアプリ「楽天ラクマ」の“優秀店舗”とは？　表彰式を開催

　リンクアンドパートナーズは2023年12月27日、「X、Y、Z世代のECモールの利用状況に関する調査」を発表した。それによると、利用率が最も高いECモールは、Z世代が「Amazon」、X世代とY世代は「楽天市場」だった(図参照)。　同調査は、リンクアンドパートナーズが提供する調査PR「RRP」によるインターネット調査で、年に1回以上ECモールを活用するZ世代(15～27歳)、Y世代(28～42歳)、X世代(43～58歳)のうち941人から有効回答を得た。調査期間は23年12月22～25日。　まず、「頻繁に利用するECモールは?」と聞いたところ、全体では「楽天市場」(41・6%)、次いで「Amazon」(37・4%)、「Yahoo!ショッピング」(10・8%)の順だった。　年代別でみると、「楽天市場」は特にX世代は48・6%、Y世代は46・3%と高い利用率を示したが、Z世代は29・7%と他の世代よりも低かった。　一方、「Amazon」はZ世代での利用率が43・1%と非常に高く、X世代の33・0%、Y世代の36・1%を上回った。　「Yahoo!ショッピング」は全世代にわたって安定した利用率(10・8%～12・7%)を保っており、X世代での利用率が12・7%とやや高い点が特徴だとしている。　次に、「オンラインで同じ商品を再度購入する(リピートする)際、重視するもの」について複数回答で聞いたところ、上位から「価格」が76・3%、次いで「商品の品質」が48・1%、「レビュー・評価」が41・9%となった。　「価格」は全世代で最も重要視される要素で、特にX世代は80・6%と高く、Y世代(77・6%)、Z世代(70・6%)も高い関心度を示した。「商品の品質」はX世代の52・4%が最も重視しており、「レビュー・評価」の重要性は、Y世代で特に高く、46・7%に上った。X世代とZ世代ではそれぞれ40・6%と38・3%で、Y世代に比べると若干低い傾向だった。なお、「ブランド名」の重要性はZ世代で最も高く、19・5%が重視。Y世代も17・9%でこれに続き、X世代では9・8%と最も低い結果となった。　この結果から同社では、商品をリピートする際にX世代は「商品の品質」、Y世代は「レビュー・評価」、Z世代は「ブランド名」を重要視する傾向があると分析している。

ECモール利用状況　Z世代の4割アマゾン、X・Y世代は楽天市場

　ファンケルが世代別のコミュニケーションを強化する。1月から顧客向け情報誌を刷新。商品軸で「美」と「健康」の情報を一体化し、体の内外からサポートする情報を提供していく。一方で、世代別に必要な情報を意識し、「40～50代」、「60代以上」向けの情報誌に分ける。　これまで化粧品情報誌「エスポワール」、健康食品情報誌「元気生活」と商品軸で発行していた。　ただ、幅広い製品を取り扱う中で、全世代対応の情報提供に限界があった。50代以降に健康悩みが顕著になり、60代以降、内外美容の意識・関心が強まるなど、化粧品、健食いずれか一方によるサポートでは、世代に応じた悩みに対応できない課題もあった。　創刊するのは、40～50代向けの「FANCL　Fleu‥me(ファンケル　フルーミー)」(=画像(上))と、60代以上向けの「FANCL　Fleu‥me+(ファンケル　フルーミー　プラス)」(=画像(下))。ページ数を大幅に増やし、世代に応じて異なる生活スタイル、肌悩み、健康悩みの情報の充実を図る。化粧品、健食の各利用層に幅広い製品、サービスの情報を提供することで新たな接点を築く。　例えば、「女性ホルモン」をテーマにした1月号は、「フルーミー」は更年期への備えに焦点を当てた構成、「フルーミープラス」は、女性ホルモンとの向き合い方、「自分時間」の楽しみ方に焦点を当てる。購入状況に応じて、40代以下の顧客にも「フルーミー」を配布する。　21年にコミュニケーション改革を掲げて以降、デジタルシフトを進め、発行部数も減らしてきていた。　一方で、紙媒体の重要性も認識。既存顧客とのコミュニケーションの重要性が高まる中、「顧客の共感を作る土台が情報誌。体験の場と捉え、それぞれが持つ良さを組み合わせたコミュニケーション設計にする」(同社)と話す。発行部数は開示していないが、ここ1年ほどは減少なく定着。創刊を受け、「今後、拡大の傾向にある」(同)とする。これまで世代別のキャンペーン施策は実施していないが、今後は検討する可能性もある。　30代のライトユーザー向けには、メルマガやLINE、アプリを中心にしたコミュニケーションに加え、別媒体「cos‥me!(コスミー)」も活用する。各媒体をつなぐ読み物サイト「FANCL　CLIP(ファンケル　クリップ)」も運営する。　重複して利用する顧客は購入率、購入単価が高く、「―クリップ」閲覧者はLTVも高い。各媒体を活用した多面的なつながりを強化する。　このほか、店舗来訪者向けに、接客ツールの位置づけの小冊子「FANfun」を提供している。同冊子は昨年10月にリニューアル。アプリとの連動やデジタルコンテンツの紹介、SDGsなど企業情報の発信を強め、リニューアル後3カ月でウェブコンテンツへのアクセス数が増加している。　創刊を受け、化粧品、健食で分かれていた制作チームも統合した。

ファンケルが世代別コミュニケーション強化　商品軸の情報誌を刷新

　千趣会は、再成長に向けてデジタルシフトの推進や収益構造の変革、パートナー企業との共創を重点的に取り組んでいる。2023年4月には、通販事業の柱となるベルメゾン事業本部にもメスを入れ、2本部制に移行。新たに舵取りを任された大久保恵子執行役員ベルメゾン第1事業本部本部長(写真右)と鈴木聡執行役員ベルメゾン第2事業本部本部長(同左)に、ベルメゾンの現状や強化ポイントなどを聞いた。――ベルメゾン事業をふたつに分けた。大久保「第1事業本部はインテリアとファッションという基幹ビジネスを管轄している。鈴木の第2事業本部はキャラクタービジネスやマタニティ、キッズ・ジュニア、シニア、マンスリー事業などさまざまだ。従来のベルメゾン事業本部は範囲が広く、現場との距離が遠くなっていたのが課題だった。私も鈴木も多くの現場を経験しているので、各スタッフと近い距離感で仕事ができている。執行役員として現場を理解し、日々の動きが分かった上で迅速な判断ができるようになった」――担当領域の強みや課題は。大久保「インテリアとファッションで共通して言えるのは、23年度は商品の展開数を絞って効率を高める方針だった。売り上げ上位の商品である程度の数字を確保できる想定でスタートしたが、商品数を絞り過ぎたし、絞る対象のアイテムにも課題が残った。ファッションもインテリアも、結果的には主力のAという商品が売れたとしても、BやCとも比較したいというお客様の選択肢を狭めてしまったと反省している」「一方、デジタル広告を強化したことで、外部からお客様を呼び込めるベルメゾン商品の強みを再認識した。マーケティングなどを行う機能子会社のセンシュカイメイクコーと連携し、家具や機能性インナーなどの広告表現を高めることができ、新規顧客の獲得につながった」鈴木「アパレルやインテリアの国内市場は大きいが、第2事業本部はマーケット規模が大きくないビジネスユニットが集まっている。各ビジネスユニットで明確にターゲットが絞り込まれていて、コミュニケーションの仕方を間違えると売り上げがなくなってしまいかねない。お客様がいま求める商品を、正確に訴求する必要がある。23年度はデジタルシフトの中で一定の成果と課題が見えたが、商品と訴求方法を誤ってはいけないと感じた」――具体的には。鈴木「例えば、インテリアは20代～70代くらいまでが顧客になり得るが、ジュニアファッションを買う世代はほぼ決まっているため、カタログからデジタルにシフトするという方法論ではなく、ターゲット層がどういう風に買い物をするのかを考えないといけない。ベルメゾンの全体戦略と第2事業本部が管轄する各ビジネスユニットのあり方、目指すべき姿は必ずしも同じではない」――実際の顧客行動はどうか。鈴木「ジュニア世代は10歳～13歳くらい、母親は40歳～45歳くらいが中心でECリテラシーは高く、デジタルシフトが有効と想像しがちだが、実際には母親が先にカタログを見て良さそうな服をチェックし、子どもと一緒に商品を決めるといった具合で、カタログが親子のコミュニケーションツールにもなっている。ECリテラシーがあるかどうかよりも、どうやって商品を選んでいるかを見誤ると売り上げを大きく落とす怖さがある。各ビジネスユニットでそういうきめ細やかさが必要だ」――アンケートなどで実態を知るのか。鈴木「第1も第2事業本部も取り組んでいて、オンラインで1対1のデプスインタビューを頻繁に実施している」――実店舗での買い物がまだまだ多い中で、カタログとECチャネルを持つ強みは。大久保「商品をECの詳細ページで見るのと、誌面などの企画で見るのはまったく違う。カタログを配布してすぐに反応するお客様は企画の中で『いいな』と思って購入している。23年秋冬シーズンは11月前半まで暖かかったが、カタログ顧客が早々に購入を決めたニットなどは企画の切り口が刺さったところが大きい。画像の掲載枚数が多いECチャネルであっても、当社が提案したい企画を伝えきれないことがある。カタログは当社の大事な資産になっている」――コロナ禍を経て通販市場はどうなる。大久保「まず、アパレルなどの実店舗もリアルだけでなくECとのハイブリッド型になっている。リアルで買う楽しみはあるが、コロナ禍で消費者は通販利用に慣れた。通販は実店舗とどう戦うかではなく、ECを強化しているアパレル企業とどう戦うかが大事で、主戦場はECになる」「そこで大事になるのが接客だ。アパレル企業は店舗スタッフがコーディネートなどを組み、SNSなども使って上手に発信している。コロナ禍で通販利用のハードルが下がった分、当社にとっての競合も増えた。接客方法として、従来のカタログ誌面だけでなくデジタル上でも高める必要がある。家具なども同じで、商品スペックを伝えるだけでは不十分だ」――EC利用者が増える中、新規ユーザーの満足度も上げていく必要がある。大久保「低いレビューの投稿に対してどういうアクションをとるかを重視していて、そこは他社と比べてていねいに対応していると思う。担当バイヤーや品質管理担当が毎朝レビューをチェックし、レビューの内容によっては商品を手元に取り寄せて検証している」鈴木「23年はコロナが第5類に移行し、実店舗がこれまでの分を取り返している状況で、通販企業は苦戦しているところも多い。消費者はリテラシーを含めてどのチャネルでも買い物ができるようになっていることを考えると、単純に面白いモノやコトを発信することにこだわるしかない」「毎年、商品開発にこだわっているキャラクターおせちなどが良い例で、今回のおせち商戦では『トムとジェリー』のおせちが販売日当日に完売した。久しぶりにプレス発表会を開催するなどプロモーションも実施したが、ベルメゾンで取り扱う商品はオリジナルが多いので、オリジナル商品の価値を知ってもらうことが大切だ」「『トムとジェリー』のおせちだけでなく、キャラクターおせちは前年に比べて品ぞろえは減らしたが、1商品当たりの販売数は増えた。材料代の高騰を受けて値上げせざるを得なかったが、影響はなかった。」――商品数を削減しているが、品ぞろえの方向性は。大久保「23年度の上期は元々計画していた商品削減幅よりも減ってしまった。自然減に加えて、業績が厳しかったこともあって追加発注する際にロット数が見合わないことでやめざるを得ない商品もあった。10～12月期には当初の計画値に戻した。品ぞろえには売れ筋だけでなく見せ筋も必要で、その精査をしている。例えば、カーテンの売れ筋は無地が多いが、さまざまなデザインを比較検討した上で無地が選ばれているのであって、PV数が高い商品までやめてしまうのは違う」「あとは、外部サイトに広告を出稿する際も、シンプルで特徴が分かりづらい商品ではなく、他社との差別化につながる商品を打ち出すことも必要だ」鈴木「そもそも、商品型数を減らす理由として、サイト内のカテゴリーから目当ての商品群をクリックしたときに、商品リストが多過ぎて後半の商品は見られてもいないという状況があった。お客様にちゃんと商品を見てもらうための品ぞろえの最適化が大事だという発想に立ち返って商品数を精査していく」――カタログの制作や配布部数などは。大久保「配布方法については見直している。23年秋冬号からDMやメールを含めてアプローチをするときに、お客様単位でどのようなアプローチが必要なのかを顧客データに基づいてフィットさせることに取り組んでいる」「24年度は、カタログが大好きなお客様を軸にしたカタログ誌面づくりを行いたい。配布冊数や部数の削減は効率化の観点で実施しているが、カタログが好きなお客様に響く企画や品ぞろえについて、MDの再構築に取り組んでいる」――カタログ好きなユーザーとは。大久保「会員ステージ上位ランクのお客様には、カタログは響いている。また、ネットからの注文ではなく、カタログを見て電話やハガキ、FAXで注文しているお客様が一定数おり、このお客様はカタログ依存度が高いと言える。23年秋に上位顧客向けのカタログを発行したが、ワンピースとスカート、パンツのそれぞれでプリント柄を提案した。ネット上では埋もれてしまうアイテムであっても、誌面では映えて素敵だと感じてもらえる商品がある。ネットでは探しきれない商品はカタログなどの紙媒体で打ち出すといったMDの再構築を進めている」――第2事業本部のカタログ活用については。鈴木「シニア層には紙媒体がもちろん必要だ。マタニティ・ベビー領域はこれまでカタログを中心に接点を持ってきたが、会員数が減っている。当該領域は出産から子どもが2歳になるまでの4年ごとにお客様が入れ替わるため、外部のオープン市場に出ていき会員を獲得する必要がある。妊娠中の女性は年間約150万人で、当該層に向けてデジタルで広告を配信したらマタニティパジャマが前年の1・5倍以上売れたので、そういう攻め方が有効だ」「ブランドを想起してもらうためのカテゴリーエントリーポイントとしては、カタログの方がお客様の脳に残る。EC上は一期一会のお付き合いが多く、ひとつの商品が爆発的に売れることもあるが、『ベルメゾン』で買い物をしようと思ってもらうきっかけとなるのはカタログで、カタログが家に置いてある、新しいカタログが届くことでブランド想起につながっている」――顧客との関係強化策は。大久保「本部制になった中で、ベルメゾン事業は第1、第2だけでなく、カスタマーエンゲージメント本部も設置した。当該本部はわれわれと連携して、お客様への接客品質を高めている。例えば、誕生日メールはどの企業も配信していると思うが、当社はお客様が入会された『入会記念日』にもメールを送るなど、きめ細やかな接客を心がけている」――足元で強化していることは。大久保「52週のMDスケジュールが昨今の異常気象や値上げなどの影響を大きく受けている。さまざまな変化をいち早くキャッチし、臨機応変に対応していく。また、広告展開も含めて商品ありきの取り組みが多かったので、今秋冬シーズンからはDMやネット上の売り場を含めて企画の切り口を強めている」鈴木「オウンドメディアとペイドメディア、アーンドメディアというトリプルメディアを戦略的に組み立てていく。それぞれのPDCAは回せているが、連動させた取り組みが不十分で、キャラクターおせちが完売したのは、トリプルメディアの組み立てがうまくいった例だと思う。これまでSNSに苦手意識を持っていたので、もっと成功体験を積み上げていきたい」

「ベルメゾン」が事業体制を刷新　その強みと課題とは

日本通信販売協会の粟野光章会長が語る、通販の歴史と協会の役割

前号に続き、寝具類の製造・販売を手がけているエアウィーヴのブランディング戦略や通販活用について高岡本州会長兼社長に聞いた。ーー社内で通販事業に期待する役割とは。　「実店舗での販売行為の中では、接客している当社の販売員が顧客の声を聞くことになる。顧客からの声は非常に貴重なものだが、販売員を通すことでワンステップ置くことにもなる。400人ほどの販売員がいるが、やはり人間である以上、どうしても聞き取った情報に対してそれぞれのフィルターがかかってしまう。　ところが、通販の場合はこちらが発信したメッセージに対してダイレクトに顧客が反応してくれる。そのため(実店舗と比べて)情報のバラエティー度はやや下がってしまうが、正確性は上がる。こうしたことをきちんと行うことで、いわゆるマーケティング的な施策、消費動向の捉え方というものが、より正確にできると考えている。通販を通じて得られた情報が新規商品開発といった、何らかのアイデアに繋がることもある。　そしてもう一つは実店舗との(補完)関係。当社は首都圏や大都市圏、あるいはそれ以外の地域での百貨店、GMS、家具店などでも商品が売れている。ただ、人が住んでいるところであっても店舗がない場所も当然ある。そのようなところの顧客はなかなか商品に触れる機会が得られない。いわば空白地帯であるためだ。ところがそうした場所の人達に対して、通販はダイレクトに訴求することができる。　面白いもので、ネットで商品が売れている地域を調べると、やはり実店舗があるところが多かったりもする。そのため、通販事業の中で、もし、あるエリアの周辺で高い需要が得られているということが分かれば、当然、そこに実店舗を新しく作るということにもなる。要するに店舗立地のアイデアに繋がるというわけだ」「unknown」を「known」に　ーー2024年の展望や計画について。　「当社ではあまり、これくらいの売り上げにしていこうという話をすることはなく、我々が終始一貫しているのは、売り上げではなくてコトづくり。24年の一番大きな目標としては、(オフィシャル寝具サポーターとして)パリ五輪にきちんと寝具を入れて成功させようということ。　我々にとって、21年は(オフィシャル寝具パートナーとして寝具を提供した)東京五輪があって、22年はその流れで商品を変えていった。ただ、23年はブランディングのアクティビティということで言うと一番底にある。準備はしているが、モノを出せないからだ。そうした面で、23年はブランド露出も少なかったが、それは意図的なことなのでしょうがないだろう。経営は山もあれば谷もある。23年は谷で、24年はパリ五輪があるため、かなりの大きな山ができるはずだ」　ーー東京五輪に続いての採用となるが。　「やはり、五輪の効果はとても大きいと思う。日本の寝具メーカーがフランスで採用されるということはなかなか無い。五輪というものはナショナルマターであり、どうしても開催国の企業が有利になる。ところが今回、ベッドの本場であるヨーロッパにおいて、日本の企業が1社で1万6000台を納めることができた。五輪で使われるマットレスは、3分割構造でそれぞれ表裏で硬さが異なり、自分の好みに合わせて入れ替えることもできるもの。すべて選手ごとに個別化されているというわけだ。そういったことで、24年は大いに期待できる年だと考えている」　ーー通販関連での取り組み予定としては。　「例えば今も多くの通販企業との付き合いがあるが、各社でそれぞれ(保有している)顧客については色々と特徴があるかと思う。この通販企業はこうした顧客層に強いということであったり、あるいは各々得意とする販売チャネルなどもそれぞれあるかと思う。チャネルに応じて顧客が変われば、マーケティング手法も変わってくる。自社で持っているブランドのメッセージをどうやって出していくのかということだと思う。　当社としては、やはり、窓口をもっと増やしていきたいと考えている。もちろん、既存の取引先もあるが、今後も様々な新しいチャネルを作っていきたい。理由は、それぞれのチャネルに応じた顧客がいるからだ。そこに対して売れるようにすることで、対面販売ではまだ伝わっていなかった人たちを発掘できることになる。　私はよく英語で『We　Are　still　unknown』という言葉を使う。『我々は未だに知られてない』ということだ。つまり、『エアウィーヴ』というものがまだ知られていない。しかし、知ってもらうことができれば、商品には自信があるため購入してもらえると考えている。そのために、『unknown』を『known』にしてもらえるようなチャネルを開拓していきたい。若い層や海外向けなど様々あると思う。　いずれにしても、今後、通販も実店舗も前年以上に伸ばしていくということは間違いない。ここはかなり強く意識しているところだ」(おわり)

パリ五輪を起爆剤に、寝具メーカー「エアウィーヴ」の2024年の通販戦略

　PR　TIMESは2023年12月5日、「PR　TIMESプレスリリース審査レポート2023」を発表した。それによると、全プレスリリースの2・4%にあたる7153件に審査指摘が入り、理由は「最上級表現の根拠不足」(全体の26・3%)が最多だった(図参照)。昨年の5157件(全体の1・9%)から2000件ほど増加した。　調査対象は、プレスリリース配信サービス「PR　TIMES」において、2023年1月1日～10月31日に発信されたプレスリリース30万1976件。本調査は今年で2回目。　指摘対象となった7153件のうち、発信元企業による追記や表現の変更により掲載継続となったプレスリリースは5391件(75・4%)で、昨年(65・8%)よりも増加した。　最も多かった指摘内容は「最上級表現の根拠不足」(26・3%)、次いで「新規性の不足」(23・6%)となり、この2点が全体の約半数を占めた。　「最上級表現」については、「ナンバー1」や「業界初」といった広告表示に対する消費者庁の摘発が相次ぐ社会情勢を踏まえ、22年6月に基準を新設。日本初や最安値などの最上級表現を使用する際には客観的根拠の併記を必須としている。　「新規性の不足」は、タイムリーな情報を発信するという見地から、活動後一定期間経過した場合は客観的に新規性が読み取れる表現の追記を依頼している。　なお、法令抵触リスクがある内容については指摘のフローを挟まず、運営者判断で即時取り下げを決行する場合があるとしている。23年に即時取り下げを行ったプレスリリースは76件。指摘対象となったプレスリリースの1・1%だった。　「PR　TIMES」の利用企業数は8万7000社を突破。サイトアクセス数は月間約9000万PV、配信プレスリリース件数は累計100万件を突破した。

PR TIMES　最上級表現に「待った」、7000件超のプレスリリースに審査指摘

　ディーエイチシー(=DHC)がリブランディングを開始した。企業イメージの浸透に向けたプロモーションに使用するのは、”商品番号1番”の象徴的製品。11月23日から、1万人の働く女性にこの製品を贈るドネーションプログラムを展開している。製品提供を通じ、多様化する女性のライフスタイル、肌悩みに寄り添うブランドとして浸透を図る。　「DHC　SAVESKIN　PROJECT」は、働く女性がいる企業・団体を対象に、「オリーブバージンオイル」の提供先を募集する。独自に審査を行い、1万人に製品を提供する。　製品は約40年前、国内で自然派化粧品を育てるための調査を行い、スペインのオリーブ農家との出会いを受けて製品化した。よいものを顧客に届けたいという同社の原点、強みを象徴する。プロジェクトでは、「たった一滴で、世界は変わる。」というキーメッセージにその思いを込めた。　働く女性1000人を対象にした自社調査では、6割が肌トラブルの原因を「職場環境」と答え、7割が肌の調子がよいと仕事のモチベーションが上がると答えた。　発表会で登壇した宮﨑緑社長は、「働く環境、職種、役割、人間関係、シチュエーションの数だけ肌悩みも多様化している」と話し、「『たった一滴』をおおげさに思うかもしれないが、変化の激しい世の中では自分らしさを見失う忙しさの中にいる。その中でも自分をいたわり、いつくしむ時間を作ってもらいたい」と、企画の意図を説明した。　企業イメージの浸透に向け、すでに多面的なアプローチでプロモーションも展開している。11月9日から全国でCM放映を開始。ユーチューブやインスタグラム、交通広告(都内)も展開している。都内の「@cosmeTOKYO」で行ったポップアップイベント(11月1～7日)では、「1滴」を表現したフォトブースを設置。撮影者にサンプルを提供した。　同社は今年1月、経営体制を刷新した。オリックスによる買収以前、創業者である前会長による声明が批判を招くなど企業イメージに一定の影響があったとみられる。　髙谷成夫会長は、新生DHCの始動に向け、「法令等の遵守」「社会倫理の尊重」など6項目からなる行動指針の制定、具体化に向けた製品の信頼性保証など7分科会からなる全社横断型のプロジェクトを立ち上げたことを報告。「聖域なく抜本的な改革を行っている」と強調した。　事業方針にはヘルスケア、ビューティを通じたウェルビーイングの実現を掲げる。実現に向け、健康経営、自主自律的な経営、透明性の高い組織、従業員自らがお客様起点で物事を考え行動できる組織への変革に向けた取り組みを進めている。

DHCがリブランディングを開始、象徴的製品で企業イメージ浸透へ

　京都府警、奈良県警、山口県警、大分県警の合同捜査本部は11月15日、音楽グループの通販サイトに不正なプログラムを仕掛けた上、商品を購入しようとした人のクレジットカード情報を盗んだとして、不正指令電磁的記録供用違反と割賦販売法違反の疑いで、埼玉県草加市の無職、大熊翔容疑者(26)を逮捕した。　京都府警サイバー捜査課によれば、大熊容疑者は昨年10月下旬～11月22日ごろ、音楽グループの通販サイトの決済ページに不正なプログラムを仕掛け、カード情報を盗み出せる状態とした上で、11月5～23日には3回に渡って、サイトでカード決済をしようとした利用者のカード情報を盗み出したとして、不正指令電磁的記録供用違反と割賦販売法違反の疑いで逮捕されたもの。　大熊容疑者が用いたのは、「通販サイトのカード情報入力フォームを改ざんすることで悪意あるJavaScriptを仕掛け、ユーザーが入力中のカード情報を盗む」という手法で、最近は「ウェブスキミング」と呼ばれている。改ざんされたフォームに利用者がカード情報を入れると、確認ボタンを押したタイミングで外部のサーバーにデータが送信されてしまう。決済代行業者にもカード情報は流れ、注文処理は正常に行われることから、事態が発覚しにくいのが特徴だ。　同課によると、同様の手口で入力フォームに不正なプログラムを設置し、カード情報を盗み出した容疑で、不正指令電磁的記録供用違反と割賦販売法違反を適用したのは、全国でも初とみられる。ウェブアプリケーションに関するセキュリティーの第一人者である、EGセキュアソリューションズの徳丸浩取締役CTOによれば、同様の手法でのカード情報窃取が日本で初めて報告されたのは、2013年3月に発覚したジェイアイエヌ(現ジンズ)の「JINSオンラインショップ」が不正アクセスを受けた事件という。そのため、ウェブスキミングが国内で用いられるようになってから初めて摘発されるまで、約10年かかったことになる。　警察がサイバーパトロールを行った際、不正に入手したとみられるカード情報が書き込まれている匿名掲示板を見つけたことが発覚のきっかけ。同課によると、この掲示板には大熊容疑者が書き込みをしていたとみられ、入手したカード情報の一部(100件以上)を掲示板に載せ、仮想通貨と引き換えに大量のカード情報を販売しようとした可能性がある。　大熊容疑者は「興味本位でサイトに不正プログラムを設置し、他人のクレジットカード情報を盗んだ」と供述し、容疑を認めているという。不正なプログラムの入手先や仕掛けた通販サイトの数、入手したカード情報の数や、カード情報をどのように利用したかなどについては、今後追求する方針だ。

京都府警などが「ウェブスキミング」初摘発、通販サイトからカード情報窃取

　無料で通販サイトが作れるサービス「BASE」を提供するBASEでは来年1月、有料プランの月額費用を5980円から1万9980円に値上げする。同社では「さらなる付加価値を提供するための原資にするとともに、サービスへの正当な対価を支払ってもらうため」(広報)と値上げの理由を説明している。　同社では昨年4月、月額利用料5980円、決済手数料2・9%の「グロースプラン」を導入していた。商品が売れた場合のみ、決済手数料3・6%+40円、サービス利用料3%を支払う「スタンダードプラン」に変更はない。　これまでグロースプランでは、月商17万円を超えると、スタンダードプランよりも手数料を抑えられるとしていた。月額費用の値上げで、月商50万円以上の店舗はスタンダードプランよりも手数料が安くなる。なお、年間一括払いの利用者は、年間契約の更新月から新料金を適用する。　また、競合サービスとの料金比較については、月商約300万円以上の店舗にとっては最安の手数料水準になるという。同社では、11月7日に行われた決算説明会で、鶴岡裕太CEOは「店舗の売り上げが大きくなればなるほど、月額有料プランが他社よりもお得になるので、競争優位性は値上げ後も変わらない」と述べた。競合への流出懸念については「『BASE』の機能強化を進めており、他社に見劣りしなくなったほか、スタンダードプランに戻る店舗もあると予想されるので、大きな流出はないのではないか」(広報)とする。　同社では2025年12月期の営業黒字化を目指している。今回の料金プラン改定が与えるインパクトについては「そこにあてた面もある。これまでが安すぎたということもあるので、提供している価値に対して正当な対価を支払ってもらうという目的で値上げに踏み切った」(同)としている。　同社では今後、生成AIを活用した業務効率化や、店舗独自のポイント機能、簡単に越境ECができる機能など、機能拡充を進めていく方針。

BASEが月額費用を大幅値上げ、鶴岡CEO「優位性変わらず」

 　顔が見えないECの世界では、消費者とのコミュニケーションをどうやって取るかが課題となっていた。しかし近年は技術の進化もあり、さまざまな手法を試す企業が増えている。ニトリではライブコマースを強化、大型イベントと連携するなどファンとの関係性を深めるための取り組みを進めている。フューチャーショップでは、同社サービスを活用するEC企業のバーチャル店舗をバーチャル空間内に設け、新たなショッピング体験を模索している。各社の取り組みを探った。仮想空間内に店舗フューチャーショップ　通販サイト構築・運営サービス「futureshop」を展開するフューチャーショップは11月10日、サービス開始20周年を記念し、バーチャルワールド「FUTURE　20th　SQUARE」を、ソーシャルVR(仮想現実)アプリ「VRチャット」上に開設した。futureshopを利用する6店舗がバーチャルポップアップストアを出店している。　VRチャット上にバーチャルワールドを開設するのは、通販サイトのプラットフォームを提供する企業としては初の取り組みという。VRチャットは、バーチャル空間にアバター(自分の分身)をまとってログインし、他のユーザーとコミュニケーションを取ったり、さまざまな体験ができたりするソーシャルサービス。仮想空間内には、クリエイターや企業、イベント主催者が作った「ワールド」と呼ばれる空間が用意されているのが特徴となる。利用者は20～30代男性が中心だ。 　11月10日にワールドで行われたオープニングイベントでは、アバターをまとった同社の星野裕子代表取締役がユーザーにあいさつ。「ECでは、友達や彼氏・彼女、家族と一緒にネット上で思い出を作りながらショッピングをすることができない。しかし『バーチャル空間では可能かもしれない』という思いがこのプロジェクトに私たちを駆り立てた」とバーチャルワールドを開設した理由を説明。「ここは次の20年の消費者との関係を模索するための場所。テクノロジーとクリエイティビティーが融合し、新しい形のコミュニケーションとショッピング体験を創出していく。このプロジェクトは、EC業界全体の新たなるステージへ、重要な一歩を踏み出すきっかけとなるのではないか」と胸を張った。　「伊藤久右衛門」「格之進」「京橋千疋屋」「治一郎」「北海道　北釧水産」「モロゾフ」の6店舗が出店。「声をかけた当初は『イメージが湧かない』といった反応が多かったが、ワールドの動画を作って説明したこともあり、意義を理解してもらえた」(フューチャーショップセールス・マーケティング部マーケティンググループマーケティングチームの奈良咲生子氏)。　オープニングイベントにおいて、伊藤久右衛門のバーチャル店舗では、アイスバーをフルーツやチョコレートでトッピングしたり、治一郎の店舗ではバウムクーヘンを焼き上げたり、モロゾフの店舗ではプリンを皿に盛り付けてデコレーションするといったパフォーマンスが繰り広げられた。これらは実際に販売されている商品を使った仕掛けで、VRチャットに参加するユーザーが体験することができる。　バーチャル店舗からの通販サイトへの動線は無いため、現時点ではバーチャル空間での新たな顧客コミュニケーションを創出するのが目的の場となる。各店舗に設けられた立て看板には、インスタグラムとX(旧ツイッター)のハッシュタグが書かれている。　また、協賛している決済サービス「Amazon　Pay」「au　Pay」「d払い」「ネットプロテクションズ」「ペイディ」「PayPay」「楽天ペイ」「SBペイメントサービス」のロゴをあしらった、乗り物や花火といったアトラクションも楽しめる。　ワールドの運営期間は未定だが、現段階では来年1月いっぱいまで開設することが決まっている。今後はワールド内でのイベント開催なども検討している。ライブ配信視聴が200万人超ニトリ　ニトリホールディングスでは、通販事業において、ライブコマースによる配信企画の拡大を図っている。運営人員を増やしているほか、リアルの大型イベントなどとも連携した企画内容で展開するなど、ファンとの関係性を深めるための取り組みが進んでいる。　同社では新しい買い方の提案に関する取り組みとして、自社通販サイトの「ニトリネット」でライブコマース企画の「ニトリLive」を配信している。視聴者からの質問やコメントなどを受け付けるほか、商品販売も行っている。　今上半期については、キャンプ場で開催されたリアルイベントのキャンプフェス「GO　OUT　JAMBOREE　2023」に初出展し、今季のアウトドア用品について、初めて屋外イベント会場からの生配信を展開。配信内では収納やコーディネートを学べる講座として「みんなで学ぼう!#ニトコーデ」を定期開催したという。　加えて、大型ゲームイベントの「東京ゲームショウ2023」にも出展しており、新設されたゲーミングライフスタイルコーナーで4種類のコーディネートを展示。ゲーミング家具類一式をニトリブランドで揃えることができることなどを紹介した。　同イベントでは、並行して人気のプロゲーマーとのコラボ配信も実施。コラボゲーミングチェアやサイン入りTシャツが当たるプレゼント企画などを行ったという。　ライブコマースに関しては運営人員を増やしており、現在では週に3回の配信を行うようになったとしている。これらリアルの大型イベントとの連携効果もあって、「ニトリLIVE」の視聴者数は当第2四半期連結累計期間において200万人を突破することができたという。　関連して、アプリ会員数については、店舗とECの利用客数が増加しており、さらなるアプリ会員への移行を促した結果、9月末時点での会員数は1758万人を突破。期首との比較では156万人増となっており、今年度末までには1900万人まで増やすことを目指している。　ファンとのつながりを強化するためのECとオフラインとの癒合施策は着実に進んでいるようだ。アート通じ理念知る機会にオイシックス・ラ・大地　オイシックス・ラ・大地は11月3日の「文化の日」に、芸術イベントを開催した。本社オフィスのエントランスを開放し、アート作品を展示したほか、野菜を使ったアートワークショップやコラボレーション商品販売などを行った。初の試みだったが、来場者からは「食を支える地域を支え、食を応援する企業理念を感じた」「御社を知るいいイベントだった」などの感想が寄せられ、共感や親和性の獲得につながったようだ。　開催したのは「大地の芸術祭『野菜でARTを楽しもう!』inオイシックス・ラ・大地」。新潟県の越後妻有地区を「大地の芸術祭の里」と位置付けて開催するイベント「大地の芸術祭　越後妻有アートトリエンナーレ」とコラボしたアート作品10点を展示した。　オイシックス・ラ・大地にとって新潟は商品産地。加えて高島宏平社長が「大地の芸術祭」を開催する団体の副理事長を務める。2017年からは商品パッケージや段ボールでコラボし、売り上げの一部を「大地の芸術祭」を行う越後妻有地区に還元し、地域支援を継続的に実施していた。　今回の芸術イベントは、芸術に関連する取り組みの認知度向上を目指したもの。本社オフィスのエントランスには経営統合時に3ブランドの産地の土を使ったアート作品を掲示しており、社内や商談などの来客に向けて親和性や共感の獲得につなげてきた。一般に開放することで、触れてもらう機会の創出を図った。　アート作品の展示のほかに、野菜で絵を描くワークショップや、芸術祭参加アーティストがパッケージをデザインした「鮭フレーク」や「鶏そぼろ」などコラボ商品の試食と、特別価格での販売を行った。ワークショップで使用した野菜は持ち帰ることが可能。　来場者は約50人で、自社の顧客が中心となる。野菜を使ったアートワークショップが好評で「野菜の似顔絵作りはいいイベント。野菜もらえるって太っ腹」、「子どものSDGsにも興味が出た」、「芸術にも力を入れていたことは知らなかった」、「今度は新潟の美術館を訪ねてみたい」などの感想があった。芸術をきっかけにブランドとの親和性向上や、「大地の芸術祭」の認知度向上を通じた地域貢献につながったようだ。

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