【トップに聞く 2023】ルックHD 多田和洋社長　「韓国では洋服が売れる」日本とのマーケットの違いを聞く

　FASHIONSNAPの新春恒例企画、経営展望を聞く「トップに聞く 2023」。本年は、アフターコロナにシフトする中で各企業に求められている「イノベーション」をテーマにお送りする。

　第7回は、「マリメッコ」や「アー・ペー・セー」を展開するルックホールディングスの多田和洋社長。同社は今期、通期業績予想の上方修正を発表。株価はコロナ前から約2倍に成長した。好調な業績の裏側にあるものとは？

■多田和洋（ルックホールディングス代表取締役社長）
1965年北海道生まれ、青森県育ち。レナウンルック時代の1988年に入社。ブティック事業部長を経て、2015年同社代表取締役社長に就任。ルックホールディングスでは婦人服のほかに「マリメッコ」や「アー・ペー・セー」「イル ビゾンテ」「レペット」などを手掛ける。

株価はコロナ前の約2倍、好調な業績の背景

―2022年はちょうど創業60周年の節目の年でした。どんな一年になりましたか？

　一文字で表すなら「進」ですね。不透明な市場環境でしたけれども、業績も好調に推移したということで、着実に前進した一年だったと思います。

―「前進」とは具体的に？

　まずはわかりやすいところで言うと、現中期経営計画の進捗状況ですね。収益力が大きく改善し、着実に達成に向けて進められたと言えると思います。

―収益力が改善した大きな要因はなんでしょう？

　各ブランドの価値を消費者の方にしっかり認められたことがこの結果につながったと考えています。しかしながら我々が具体的にとった施策というのは特段ありません。常日頃から僕は社員のみんなに「為すべきを為す」という言葉を伝えています。やるべきことをきちんと全うすれば、自ずと結果はついてくる。それをみんなが実行したという結果だと思います。

―社員の皆さんがモチベーションを高く保って事業に取り組んでいった結果、ということですね。

　そうですね。目標に対する課題感は社員一人ひとりが一番よくわかっていることですから、会社としては優先順位をきちっとつけて、重要度の高いものから取り組んでもらえる体制づくりがまず大事なのかなという気がしています。あとは、やはり常に創意工夫を怠らないこと。そういった意味では、 当たり前のことを繰り返し徹底するということが重要なんじゃないかと考えています。

―では、2022年に実行したイノベーティブな施策というのは？

　ないですね。もちろん、事業会社ごとに細かな施策はありますが、大きな改革を促すようなイノベーションというようなものは特段やっていないんです。ただ、我々の企業理念が「『お客さま第一主義』のもと、新しいライフスタイルや価値の創造を通じて、お客さまの満足を追求し、生活文化の向上に貢献する」ということなので、イノベーションを「新しい価値を作り出すこと」と捉えるなら常に行っていると考えています。

―業界内ではコロナ禍で「新しいことを仕掛けなければならない」という意識が高まりました。

　当社は、コロナ前にあたる2019年から現在の中期経営計画がスタートしています。新型コロナウイルスの感染拡大が始まった2020年は社会的にも動揺が広がった一年だったとは思うんですが、僕は従業員には「大丈夫。とにかくしっかりとやるべきことをやったら何の問題もない」と伝えてきましたし、僕自身も乗り越えていくのに全く問題はないと考えていたので、コロナだから云々というのは特段ないですね。もちろん、2020年の業績は前年に比べると悪化はしましたし、実店舗は営業できないという問題はありましたが、そういった中でもどうすれば収益性を維持できるのか、いろいろと工夫を凝らした結果、当社グループにおいては大きな経営改革を行わずに、翌2021年は一気に改善しました。コロナを経て会社が強くなったという風にも感じていますよ。

―好調な業績に対する評価は、株価にも反映されていますね。手応えは感じていますか？

　そうですね。これは、あまりコロナでも大きな影響を受けなかった当社の企業体質が評価されているのではないかと分析しています。具体的に言うと、ブランド価値の高いブランドがラインナップされているということと、販路ですね。我々はもともと「百貨店アパレル」というかたちでスタートしていますけれども、現在は業容も変わり、百貨店に限らず直営店やECなどバランスよく展開できています。海外事業も好調ですし。あまり大きな偏りがないのが強みでもあります。

■ルックホールディングスの株価推移
コロナ前（2019年12月30日）の株価：1252円
現在（2023年1月4日）の株価：2370円

韓国では洋服が売れる

―好調な業績の背景には韓国子会社のインポートブランドが貢献しているそうですね。

　韓国事業については、本当に好調ですね。韓国事業は1988年にスタートしていますので、本当に長い歴史がある。そのなかで培ってきた「企画」「生産」「販売」、この3つの力が非常に抜きんでて強いということが言えると思います。マーケット的には景気自体がものすごく良いかと言うと、そうではないんですけれども、それでもファッションに対する消費マインドはそこそこ高いのかなと。

―日本よりも元気がある？

　特に洋服はそうですね。日本では富裕層の方を中心に消費マインドが高いですが、どちらかというと洋服というよりは、バックやジュエリー、時計など、将来の資産価値を考えて購入されるウエイトが高いと感じています。それに対して韓国は洋服が非常に強い。

―なぜ韓国では洋服が売れるのでしょうか？

　韓国の方々はトレンドに敏感で、「旬のものを着たい」という意識が強い。これは国民性のマインドの違いからくるものだと思います。

―日本国内のファッション消費は年々低下傾向にあります。

　そうですね。昔のようなファッションへの興味・関心は少しずつ薄れていっているように感じます。ファッション以外の消費の選択肢はたくさんあるので仕方のないことかもしれません。そういった意味では、自分への投資や趣味にお金が流れていっているような気はします。

―韓国で人気のブランドは？

　主にフランスのブランドがメインになりますが、「アー・ペー・セー（A.P.C.）」は本当に人気ですね。2022年に日本より一足早くスタートした「アー・ペー・セー ゴルフ（A.P.C. GOLF）」も大変好評です。韓国ではもともとゴルフは富裕層のスポーツとして親しまれていて、いまでは若者からシニア層まで幅広い世代で楽しまれていますからね。アー・ペー・セー ゴルフも富裕層はもちろん、30〜40代の若手起業家のようなお客様も増えています。

「アー・ペー・セー」2023年春夏コレクションより

Image by A.P.C.

―日本では2022年にショップをオープンしていますが、今後出店は予定していますか？

　出店は引き続き検討していこうと考えていますよ。

―スポーツ・アウトドアの好調の波は今後も続きていきそうですが、2023年に注力したいカテゴリーはありますか？

　現在計画していることは特段ありません。盛り上がっているからといって食いついてもなかなかうまくいかないでしょうからね。我々がどうしてもやりたいものであれば、ブームが去った後であろうが何であろうが取り組みますよ。「やる側の強い意志」が成功への第一歩ですから。

　アー・ペー・セー ゴルフについても、ブランド創設者のジャン・トゥイトゥ（Jean Touitou）さんの非常に強いこだわりがあってスタートしたという背景があります。もちろん、ゴルフアパレルのマーケットにアー・ペー・セー ゴルフのようなブランドはありそうでない、というところで確立したポジショニングを狙える可能性は十分にあるということもあって展開を開始しましたが、ゴルフブームだからというだけが理由ではありません。

「アー・ペー・セー ゴルフ」2022年秋冬コレクションより

Image by A.P.C.

―アフターコロナ時代に向かいつつありますが、日本のゴルフ人気は今後も続くと考えますか？

　若い人たちを含め、ゴルフを楽しむ人は着実に増えていくと僕は思いますよ。やはり日本には素晴らしいゴルフ場が多いし、値段も比較的リーズナブルなところもたくさんありますから。あとはインバウンドが回復したら訪日外国人の利用も増えていくと思うんですよね。特に九州あたりのゴルフ場はアジアから近いですし、非常に整備されているだけではなく日本人の素晴らしいホスピタリティもありますから。コロナ禍ほどの勢いは落ち着くかもしれませんが、マーケットは着実に良くなっていくように思います。

不安定な経営環境に負けないブランドポートフォリオ

―日本ではどういったブランドが好調ですか？

　当社グループの主な収益の柱となっているのは、アー・ペー・セーのほかに、いわゆるライフスタイル型のブランドである「イル ビゾンテ（IL BISONTE）」と「マリメッコ（Marimekko）」ですね。

　マリメッコはお客様の年齢層が幅広く、洋服からインテリアまでラインナップも充実しているので、マーケットがかなりカバーされているのが強みです。何より、独自のポジショニングが確立できている。他に似たようなものがないんですよね。

マリメッコの商品　Image by: FASHIONSNAP

　イル ビゾンテはM＆Aで当社グループの1社となって、今までよりも深い連携が取れるようになりました。今年スタートしたジュエリーライン「イル ビゾンテ ジュエリー（IL BISONTE JEWELRY）」は現在5店舗でコーナー展開していますが、来年は4店舗を追加で増やし、9店舗のコーナー展開を目指します。将来的には、オンリーショップの展開も考えていきたいですね。イル ビゾンテは事業としてもワールドワイドで、今後の着実な拡大を図っていきたいと思っています。ヨーロッパもマーケットが少しずつ平常に戻りつつありますし、あとはやはり北米ですよね。北米は非常に好調に推移をしてますので、色々な施策を打ちながら拡大を図っていきたいです。

イル ビゾンテの商品

Image by FASHIONSNAP

―イル ビゾンテはコロナ前の2019年に買収しました。どのようなところに勝機を感じたのでしょうか？

　やはりモノの良さです。当社グループがイル ビゾンテの販売を開始したのが1987年ごろで、僕は1988年に当社に入社したのですが、その時にはすでに取り扱っていました。それだけの長い間、皆さんに支持されている。イル ビゾンテのプライスゾーンであれだけの高いクオリティがあるブランドは本当に少ないですよ。

―足元の商況はいかがでしょうか？

　いまいち盛り上がりにかけているように感じます。秋口には外出の機会が大幅に増えたということもあって、洋服を中心にいい形でマーケット盛り上がってきたんですけれども、ここに来てその盛り上がりが減速している気がしています。

―やはり消費マインドの問題でしょうか。

　そうですね。日本人は堅実な国民性ですから、物価高や金利の上昇などを背景に、なんとなくマインドが盛り上がりにくい環境が影響しているように思います。

―円安が大きく進みました。海外事業は好調とのことで追い風になった部分もあったかと思いますが、国内のインポートブランドにはやはり影響はありましたか？

　国内事業に関してはコストの上昇に直結してしまいますからマイナスですよね。ただ、当社の場合は売り上げの半分が海外事業なので、そのマイナス分はうまく補えています。

―国内向けの婦人服ブランドの方はどうですか。

　2022年は回復しまして、通期で見ると婦人服ブランドは2桁伸長。ここまでの大きな伸び率は本当に久しぶりです。

―コロナ禍はずっと厳しかったと思います。喜びもひとしお？

　やはり嬉しいですよね。婦人服は我々の祖業ですから。いまはその業容が大きく変わりましたけど、当社は昔は婦人服メーカーの「レナウンルック」という名前で経営していました。2023年も引き続き伸ばしていきたいという思いは強いですね。

マリメッコやアー・ペー・セーに次ぐ新規ブランド開発へ

―いま改善しなければならない喫緊の課題はありますか？

　課題は常にありますが、新しく生まれた課題というのは特段ないですね。先程申し上げた通り、とにかく今まで通りしっかりやっていく。それだけです。

―2023年はどんな年になりそうですか。

　アパレル業界は引き続き厳しくなると思います。ただこれについてはコロナ関係なく言われていたこと。お客様の興味は昔ほどファッションにばかり向いていかないというのはもうわかっていたことですから、急に需要がなくなったということではありません。我々としては厳しいマーケットだということを念頭に置いて、いろんな準備をしていくしかありません。グループとしては、やはりプロパー消化率を上げること。これに尽きます。

―プロパー消化率は？

　元々当社グループはプロパー消化率が非常に高く、コロナの初年度は74％ほどに落ち込んでしまいましたが、コロナ前は80％を超えていました。いまはコロナ前の水準に少しずつ戻ってきているところで、2023年はその水準まで上げていくことを目指します。

―「プロパーで売れる」ために必要なことは？

　やはりブランド力でしょうか。当社としてもバーゲンをしなくてもいいようなブランド開発もしてきましたしね。

―消費者はセール価格前提でモノを選ぶ、という傾向も見られます。

　今のサイクルで言うと、 プロパーで販売する時期がそれぞれ3ヶ月間しかないので、それでは会社として利益を残すのは非常に難しいですよね。

―従来のファッションカレンダーを疑問視する声もありますね。

　ある程度早い時期に立ち上げ、バーゲンの時期は可能な限り遅くするなどの取り組みは大事だと思います。それでも、結局は買っていただけるような商品にするしかないとは思いますが。

関連記事

「ドリス ヴァン ノッテン」はじめデザイナーやCEOが店頭での販売時期とセール期間の後ろ倒しを提案　UA栗野氏ら賛同

FASHION

―2023年は中期経営計画の最終年度です。達成の鍵は？

　とにかく着実に着実に業績を拡大していくこと。そのために必要なのは、収益力をさらにあげること、先程のプロパーで売り切ること。あとは新規ブランドの開発も視野に入れています。当社グループにおいては収益力は着実に改善をしていますが、かたや新ブランドの開発という点ではまだ物足りない部分が残っています。今後の当社グループの成長を考えると、イル ビゾンテ、マリメッコ、アー・ペー・セーに次ぐブランドを開拓をしていきたいと思っています。

―イル ビゾンテのようなM＆Aは検討していますか。

　それも1つの手法ですし、独占輸入販売契約の締結というのも一つのやり方でしょう。あらゆる方法を模索・検討していくことになると思います。

―多田社長が思う「これからの時代に支持されるブランド」とは？

　独自性が明確なブランドでしょうね。これだけマーケットが飽和状態だと「どこかで似たようなブランド」と認識されるようでは、なかなか難しい。 

　当社の場合は、決して安いプライスゾーンのものを販売しているわけではないんで、価格政策は取っていません。数多くのお客様に受け入れられなくてもいいので、熱狂的に支持していただけるお客様がいるようなブランドを是非手掛けていきたいなと。新規ブランドはファッションに限らず、ライフスタイル全般において幅広く色々検討していきたいですね。

―ファッションも多様化が進み、ニーズを把握するのも難しい時代だと思います。

　それでもしっかり見極めていくしかないですよね。お客様が求める少し先を走っていく。新規ブランドをヒットさせることは難しいことですが、避けて通ってはいけないし、それもファッションビジネスの醍醐味だと思っていますよ。

―組織をまとめ上げるにあたり、一番大切にされていることはありますか。

　信頼関係を作ることじゃないでしょうか。僕は、人として大事なのは「真っ当である」ということだと思っているんですよね。真当な人がきちっと、真っ当なことを言う。真っ当なことをやる。それが信頼関係を作る。真っ当でないと信頼関係は生まれません。特に当社グループの場合は、海外子会社もたくさんあります。そこでは日本語がそもそも通じない。国や人種を超えた信頼関係を作るという意味でも真っ当であること、そして常に相手のことをリスペクトし、信頼して任せるということがやっぱり大事な気がします。

　当社には昔からおっとりとした、穏やかな感じの“良い人”が多いんです。これも社風なんだと思いますけれども。アグレッシブな人がいないわけではないんですが、みんな協調性がある。だからこそ、信頼関係も必然的に生まれているのではないでしょうか。

―女性社員の力もグループの大きな支えになっています。

　グループ全体だと8〜9割が女性社員で、重要なポジションに抜擢・起用したりして頑張ってもらっていますよ。マリメッコは従業員の90％以上が女性社員で、もちろん社長も女性。日本はそういう会社は少ないですけど、我々はファッションアパレルですから。僕自身も入社して女性社員に支えられてきました。これからも女性の力はとても重要になってくると思っています。

（聞き手：伊藤真帆）