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【トップに聞く 2026】アダストリア北村嘉輝社長　「全力で挑戦してダメでもいい」失敗を恐れない経営哲学

近藤広幸／マッシュホールディングス社長  ■マッシュホールディングスとはグラフィックデザイン会社「スタジオ・マッシュ」として1998年に設立。翌1999年に「マッシュスタイルラボ」に社名変更。2005年にウィメンズブランド「スナイデル」を立ち上げ、ファッション事業に参入。2010年に子会社「マッシュビューティラボ」を設立し、ビューティ事業を開始。2012年にはホールディングス制を採用し、「マッシュホールディングス」設立。翌2013年に全部門を完全子会社化。2022年に米投資ファンド ベインキャピタルに株式の過半数を売却。2027年までの上場を掲げている。2025年8月期の業績は売上高が前期比13％増の1363億円で、営業利益は非公開ながら100億円を突破。逆風の2025年、体制改革に成果⎯⎯2025年を振り返って、どんな一年でしたか？　結構手ごわい年だったなというのが率直な感想です。止まらない円安や政治的な問題、人件費や施工費の上昇もありましたし、我々ならではの部分では、西武池袋本店の刷新や心斎橋オーパの閉店（2026年1月）、藤井大丸の建て替え（2026年5月〜）、福岡パルコの再開発（2026年以降）など、長年取り組んできた店舗からの立ち退きラッシュが決まっていきました。そういった大局的な困難と、局地的な困難が、いっぺんに振りかかってきた年だったなと。ただ、困難によって相殺された部分が大きいながらも、新規ブランド、既存ブランドともに事業自体は好調で、結果的に2025年8月期は増収で着地することができました。環境が追い風だったなら、すごく良い一年になったとは思いますね。⎯⎯2022年末、ベインキャピタルに株式を売却した時、「3〜5年後に上場」ということを目標に掲げていました。3年が経ちましたが、その目標に対して今何合目まで来ていますか？　準備としてはかなり整ってきていると思いますが、国際情勢や為替変動といった外的要因を見ながら、タイミングを見計らっていくことになると思います。事業の成長自体で言えば、もう8〜8.5合目くらいには差し掛かっているのではないでしょうか。　現在は既存ブランドの更なる強化と、メンズ、キッズ、ライセンスといった「3本の柱」として掲げている事業の完成度アップに努めているところです。とはいえ、ある一定の合格点はいただける状態にはあると思います。⎯⎯具体的な上場予定時期については。　多少の前後はあるかと思いますが、当初掲げていた期間から変更はないです。状況を見ながら、臨機応変に対応していきます。今言えるのは「2022年から3〜5年後に上場というスケジュールに変わりない」ということですね。⎯⎯去年のインタビューでは2025年のアクションプランとして部署の新設や責任の明確化といった体制の再構築を掲げていました。　これに関しては発展途上という感じですかね。若手社員を中心に会社が抱えている課題を解決するための専属チームを作って役員会でプレゼンテーションしてもらったりと、組織改革の地盤はできてきたと感じていますが、なにぶんまだ成長中の会社ですから、体制が変わってすぐに歯車が順調に回りだすというのは難しい部分があります。とはいえ少しずつ成果も出てきていますし、力を発揮しやすい組織に変わってきたのは間違いないと思います。今後はトライアンドエラーを繰り返して、より練度を高めていきたいですね。⎯⎯それによって、具体的にはどんな成果が？　例えば「コスメキッチン（Cosme Kitchen）」では、エース品番がすぐに売り切れてしまい、10億円規模の機会損失に繋がっているという課題がありました。そこで、理論上どれくらいまでなら仕入れを増やしても問題ないかという仮説を立て、失敗を恐れずに限界まで在庫を積み増す「積み増しプロジェクト」をやってもらいました。店長やECチームに対しては「なぜ会社としてこの商品の打ち出しを強化しているのか」を説明するなど、マインドの改善にも取り組みました。　結果的に8億円くらいは積み増しできたと思いますね。担当した社員も自信に繋がったはずですし、これに関しては成功と言えるんじゃないかなと。こういった取り組みを他のブランドや事業会社でも増やしていくのが今後のテーマになっていくと思います。「3本の柱」が2桁増と大きく成長　中国事業の展望は⎯⎯成長のための「3本の柱」と位置付け、売上高100億円を目指してきたメンズ事業、ライセンス事業、キッズ＆ベビー事業について。ライセンス事業は2025年8月期で100億円を突破しましたが、それぞれの進捗について聞かせてください。　順調です。2024年12月から2025年11月までの1年間の実績では、メンズ事業が前年同期比5％増、ライセンス事業が同23％増、キッズ&ベビー事業が同24％増と、それぞれ成長しました。　メンズは、我々にまだまだ知見が足りないので、チャレンジの途中です。日々簡単ではないなと実感しています。一方で手応えを感じている部分としては、「ジェラート ピケ オム（GELATO PIQUE HOMME）」の新しいチャレンジで、より男性をターゲットにした打ち出しをしてみようということで、温めてきた「ドラゴンクエスト」とのコラボレーション企画を実施しましたが、想像以上に反応が良くて。ブランドとしての売り上げが前年同期比41％増（9〜10月）となるなど良い影響がありました。「ユニセックス」という中途半端な言葉ではなく、男性が夢中になるコラボで売上を獲得し、かつ女性にも買ってもらうというのは至難の業だと思っていましたが、結果的には大成功でしたね。⎯⎯ライセンス事業では、「バブアー（Barbour）」が2025年8月期で前期比66%増と急拡大するなど絶好調。今後も新たなブランドを増やす予定はありますか？　私たちはライセンス事業において、「サステナビリティにコミットしているブランドしか手掛けない」というルールを課しています。ニュージーランド発の自然派ホームケアブランド「エコストア（ecostore）」はそれの最たるものですし、「レスポートサック（LeSportsac）」も遠くない未来に使用するナイロンのほぼ100%をリサイクル素材に変更することを目指しています。ジャケットをリワックスして長く着続けることを提案するバブアーもそうです。今後も、闇雲に取り扱いブランドを増やすのではなく、我々の企業理念に合ったパートナーが見つかれば一緒にやっていきたいなと思っています。⎯⎯ライセンス事業の課題は？　ライセンス事業は、あくまで本国から日本の市場を預かっているということです。他国にもライセンスパートナーがいる中で、日本（マッシュHD）が一番アグレッシブにブランディングやファン作りに努めていて、有効な投資をしていると、国際的に圧倒的な評価を得ることが今後の課題。世界中のパートナーに引けを取らないどころか、「あなたたちも日本を真似しなさい」と言われるようにならなければと思っています。　バブアーでは既に、出店やイベントの手法において「アジアの中のお手本」という評価を得るようになってきています。グローバルで日本の売り上げシェアが圧倒的に大きいレスポートサックに関しても、日本が各国のお手本になるべきです。　エコストアはいよいよ売り上げが10億円の大台を突破しましたが、洗剤という重い液体を日本に輸送する際のCO2排出量が課題でした。そこで、エース品番の日本生産について本国と合意し、2026年8月期中にスタートします。これにより、CO2を大幅削減できるほか、お客様によりお求めやすく購入いただける販売キャンペーンの開催なども可能になります。サステナビリティに寄与しながらコストを削減し、お客様に提供する準備を着々と進めているところです。⎯⎯2026年8月期には、海外売り上げで前期比30％の成長を目指しています。中国の市況が依然厳しい中で、どのように業績を伸ばしていきますか？　もちろん中国市場は厳しいですが、日本のブランドは、やはりいいものを見分ける眼がしっかりしていると思う。国内で支持される地力をつければ、やり方に問題がない限り中国でも韓国でも東南アジアでも、どこに出しても通用すると思っています。現状を恐れて投資を抑えるのではなく、追い風が吹いた時に一気に成長させるための下準備をしておくことが大切です。きっとその時は来ますから。　ヨーロッパのブランドの状況を見ても、やはり中国をはじめとしたアジアへの投資は非常に大きいので、マッシュHDとしても韓国や中国、東南アジアには今後もしっかり力を注いでいきます。並行して、ヨーロッパ、北米地域の市場研究も進めていきたいですね。⎯⎯政治問題が影を落とす中でも、中国の出店計画に変更はない？　元々不安要素がある出店をあえてこの時期にやる必要はないと思うので、そういった出店については抑えます。ただ、それ以外の自分たちの力で成功を勝ち取れるであろう出店に関しては、躊躇わずに出店していきます。ブランドは、スナイデルとジェラート ピケがメインで、新規出店数は2025年より増える見込みです。　また、現在中国の有力な小売業者の方々と話し合いを進めており、フランチャイズ（FC）という形での出店がかなり増えそうな気配です。自分たちの直営出店だけでなく、目の届かない遠方のエリアに関しては、初心に戻ってFCオーナーと手を取り合いながら出店を加速させていきます。市況悪化により、この2年ほどはFCは凍結状態だったのですが、オーナーにお会いしてしっかり話をして、重い腰を上げていただくことになりました。⎯⎯注力しているサステナビリティについてもお聞きします。2030年までに、2019年比で自社オフィスや店舗のCO2排出量を40％削減することを掲げていますが、進捗は？　かなり投資もして、人も割いていることで想定していた以上に良いペースで進んでいます。2025年末現在で30％まで来ているので、目標を2030年までに50％削減に上方修正します。2022年には取引先である繊維商社等10社とともに独自のサステナブルアライアンスを立ち上げ、2025年には裁断くずを再利用して裏地にする取り組みもスナイデルで始めました。また、CO2削減に協力的な工場を監査しランク別の認定書を発行するようにしているのですが、工場サイドの意識も近年高まっており、対象工場の認定ランクも年々上がっています。⎯⎯アメリカの政権交代もあって、サステナビリティに対する世の中のムードが若干萎縮しているような印象も受けます。　日本のファッション業界では、依然としてサステナビリティへの関心は高く、百貨店やファッションビルでも多くの関連イベントが行われており、モチベーションが下がっているようには見えません。アメリカでも、特に都市部はサステナビリティに強い関心と使命感を持って取り組んでいると思いますね。トランプ政権の姿勢は、労働者の生活を苦しめるようなやり方でのサステナビリティの追求への疑問提起と理解しています。若い力は「会社にとって一番のビタミン」⎯⎯マッシュグループの1号ブランド スナイデルは、2025年が20周年のアニバーサリーイヤーでした。節目を経て、次の20年でどんな企業を目指していきますか？　今までは、国内のファンを掴むということを大きなモチベーションとしてやってきました。でも、ブランドビジネスが最終的に目指すのは、国際的な評価を得て、言語の壁を超えて服や商品を愛してもらうこと。それがブランドビジネスのダイナミズムだと思うんです。だから、ここから20年かけて、日本だけではなく、世界中に根強いファンを持つブランドを育てていく。そのためにどういうスキルを身につけ、どういう努力をしていくべきなのか。それを2026年からは合言葉や口癖のように言っていこうと思っています。会社全体で目線を合わせてしっかり考えながら、ジェラート ピケやスナイデルを筆頭に、グローバルでのブランドの知名度を10倍、100倍にしていくことを3年から5年かけて取り組んでいきたいです。⎯⎯やはり、グローバル化が次なる大きなステップですね。　スナイデルは中国ではV字回復して伸び始めていますし、ジェラート ピケもルームウェアという新しいカテゴリーが中国に徐々に浸透し、リピーターが増えている。そのように「継続は力なり」ではあるんですが、中国でもっとセンセーショナルなPRもできたのではないかと反省する部分もありますし、2017年にニューヨークに現地法人を立ち上げた北米事業も同様です。シンガポールを拠点にした東南アジアビジネスもコロナ禍で一旦見送っています。それらの課題を再考しながら、どうやってグローバルを攻めていくか。北米、東アジア、東南アジアに加え、ヨーロッパについても今後本格的に動き出そうと思っています。⎯⎯2025年春は、新卒で過去最多となる232名を採用。2026年春の採用はどれくらいになりそうですか？　来春は過去最多を更新する250人規模の採用を予定しています。長年働いていると、壁に当たったり、疲れたり、飽きてしまったりする人も多いと思うんです。でも新卒社員が入ってきてくれると、その初々しさから圧倒的なエネルギーをもらえて、自分も背筋が伸びて「恥ずかしくない仕事をしなきゃ」って思うんですよ。若い力は会社にとって一番のビタミンであり、アンチエイジングですよね。入ってくれた人たちががっかりしないような会社にしていくことが、我々の責務だと思っています。⎯⎯今後も採用人数は増やしていく？　そうですね。会社の規模を大きくすること自体が目的ではないですし、この時代にこれだけの人数を採用することは非常に大変です。でも、AIが発達すればするほど、現場の力、接客の力、そこでしか体験できないことの価値は上がっていきます。プロによる接客の価値にはますます光が当たって、有料でなければ接客を受けられないエース販売員が登場してもおかしくない世の中になっていくと思います。人間同士の対話から生まれる感動は、今後さらに希少なものになっていくと思いますね。

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【トップに聞く 2026】マッシュHD近藤広幸社長　ファッション市場参入から丸20年、課題はグローバルへの挑戦

23区

【トップに聞く 2026】オンワードHD保元道宣社長　「のんびりしたら先はない」“前進”するための企業戦略

24年8月期は増収増益も反省？ 課題解決に向けた構造改革の中身⎯⎯まもなく2024年が終わりますが、今年はどんな1年でしたか？　個人的には、今後の経営について課題が見えてきた1年だったと感じています。2024年8月期は世界初の「セサミストリートマーケット」オフィシャルストアのオープンや、ミュシャ財団初の公認ブランド「ミュシャ（MUCHA）」のスタートなど、新プロジェクトがスタートしお客さまに提供できるトピックスが多く業績は好調でした。一方で、企業の組織的な成長への注力という意味では、若干おざなりになってしまったかなという反省があります。⎯⎯営業利益100億円を突破し順風満帆に見える中で、反省から始まったのは驚きました。具体的にはどういうことなのでしょうか？　組織的な構造改革に関して、大きくは着手できなかったということです。多くの新プロジェクト、新ブランドの立ち上げに、私自身尽力しました。それゆえに、組織的な構造改革に着手できなかったことが反省点です。組織のあり方、コミットの仕方、評価制度の考え方、さらには1人ひとりのKPI達成のための目標設計などまで、会社組織のクリエイティブを今一度、作り直していく必要があります。現体制に則したものに進化させないと、いたずらに組織が肥大化するだけになってしまいますから。⎯⎯どうアクションを起こしていくのでしょうか？　1人ひとりの責任をより明確化します。ただ漠然と日々の業務をこなすのではなく、役割と目標がしっかりと捉えられる状況を作りたい。1人ひとりに明確な役割を与え、それに対して各々が責任と具体的な目標に向かって突き進み、自分を成長させていける関係を組織の末端までしっかり浸透させていくつもりです。漫然と日々の業務をこなす社員がいない状況が理想です。　そのために、部署やポジションの新設も考えています。責任者やメンバーは外部から招へいしたり、新たに採用したりするのではなく、内部から任命する。そうすることで既存の部署の人員は減りますが、リソースをどう効率的に活用し事業を成長させられるか。そこで発生した責任に応じて給与は増やします。2024年卒では会社として過去最多となる160人以上を採用しましたし、今後は社員1人あたりの貢献度を強化していくイメージですね。⎯⎯新設する部署やポジションはどのようなものを考えていますか？　強化しなければならない領域はたくさんありますが、例えばCRM（Customer Relationship Management、顧客関係管理の意）に特化したチームがあります。現状、会議でCRMを活用することに関する意見は飛び交いますが、具体的にプロジェクト単位で責任を負って推進している人がいないんですよ。これではCRM活用が進むはずがない。上層部だけでなく、一般社員にもそれぞれの適正に応じた責任を背負ってもらう体制に変えていきます。2025年8月期中には組織改革をある程度進めたいですね。⎯⎯そのほか、今期（2025年8月期）中に進めたいイノベーションがあれば教えてください。　イノベーションとは違うかもしれませんが、社会情勢で不測の事態が起こった場合を見越した「リスクヘッジマニュアル」の作成は急務だと考えています。今年は能登半島地震に始まり、為替問題や当時米大統領候補だったトランプ氏の暗殺未遂事件など、さまざまな「リスク」が提示された1年でした。こうした事態が起こった時に、何よりも重要なのは初動対応の速さ。災害時や戦争による影響、為替の急激な円高など、リスクと感じられることはたくさんあります。それぞれでどう動くか、そのマニュアルを作り、いかなるケースでも適切に対応をできるような準備を進めます。好調のライセンス事業、「レスポートサック」買収の背景⎯⎯反省を口にした2024年8月期ですが、プロジェクト的には大きな話題が多かったと思います。近藤社長から見て最も大きなトピックは？　昨年のインタビューでも今後の会社のカギを握ると説明したメンズ事業、ライセンス事業、キッズ＆ベビー事業のそれぞれがしっかりと成長してくれたことでしょうね。メンズ事業は売上高が前期比17％増の64億円まで伸長しましたし、キッズ＆ベビー事業（売上高30億円／同6％増）は今秋に「ジェイミーケイ（JAMIE KAY）」を始めたこともあり伸び代は大きい。ライセンス事業は「バブアー（Barbour）」が好調で、売上高は前期比102％増の61億円とトップの伸び率です。「セサミストリートマーケット」はオンラインストアと合算で売上高5億円を達成しました。⎯⎯ライセンス事業といえば、10月には伊藤忠と共同で「レスポートサック」の株式を取得しました。　みなさんが思っている以上に、ブランドって簡単に育たないんですよ。ここでは数字を出すのは控えますが、これまでの総売上高でいうと、レスポートサックはかなりの規模です。オリジナルブランドを多く手掛けてきた私どもから言わせてもらえば、この規模までブランドを育てるには10年、15年かかるかもしれない。そこまでの苦労を知っているからこそブランドに対してリスペクトを持っており、チャンスがあるならぜひやってみたいと考えました。⎯⎯歴史あるブランドなので、顧客の年齢層が他ブランドに比べて高く、またよりマスに振れているようにも感じましたが。　そこについてはあまり心配していません。バブアーもそうですが、長く愛されてきたブランドというのはこれまでの積み重ねがあり、伝え方を工夫するだけで顧客に「買ってみようかな」と思わせる力があるんですよね。現代にフィットするプロモーションやコラボレーションを通して世代を超えて多くの人に届ける努力をしていけば、今より更に多くの人に手に取ってもらえるようになると思っています。⎯⎯御社はコラボレーションと言えば、御社は「ジェラート ピケ」などで実績があり、ノウハウを心得ていると思います。ちなみに、ベンチマークしているブランドは？　具体的な名前を出すのは控えますが、ターゲットがかけ離れていない国内バッグブランドの中で売上高が大きなところを徹底的にリサーチして、どうやって戦っていくかを考えたいと思います。⎯⎯今後、ライセンス事業に新たに加える予定のブランドがあれば教えてください。　こちらも具体名は出せないですが、有難いことにお話自体はたくさんいただいています。ライセンス事業には「1から始めるもの」と「100から始めるもの」の2種類があると思っています。セサミストリートマーケットやミュシャのように、恵まれたバックグラウンドを持ちながら、現状としてブランド化されておらず、初めから育てていくのが「1から始めるもの」で、バブアーやレスポートサックのようにブランドとして長い歴史があるものをブラッシュアップし、協力して更なる高みを目指すのが「100から始めるもの」。今後もどちらかに限定することなく、両軸でライセンス事業を強化していきたいですね。仕事ができても暗い人はいらない、近藤社長が掲げる理想の企業像⎯⎯先ほど、2024年卒の採用人数が過去最多だったというお話を伺いましたが、学生からの人気を獲得できている要因はどこにあると考えていますか？　学生の方と会社がターゲットとしている層の年齢が離れていないことだと思います。誰だって、できることなら興味がある仕事に携わりたい。ただ、会社に就職するということは生活を預けることなので、もちろんただ興味がある、だけでは決め手にはなりません。活動を通して企業理念を伝えようと取り組んできたことが、実を結んできたのだと考えています。⎯⎯新しい力を取り入れて、新陳代謝を高めることは大切ですよね。　そうですね。マッシュグループは常に若い才能を迎えながら成長していく会社を目指しているので、今後もブランドを始めるときは「20代の女性が喜んでくれるか」という指針を持ち続けたいです。そういう意味では、高齢化社会だからといって60代、70代をターゲットにしていくといったことはあり得ない。歴史が長いレスポートサックに関しても、女子高生から大人まで世代を超えて愛されるブランドにしていくのが我々がやるべきイノベーションです。⎯⎯近藤社長から見て、獲得したい人材とは？　特別なことは求めませんが、人柄的に明るい人。仕事ができても暗い人はマッシュグループでは難しい。暗い人は僕だけでいいんです（笑）。⎯⎯近藤社長は暗くないと思いますが（笑）。なぜ明るい人材が望ましいんですか？　我々は、7〜8割が定番品で新商品だけお金をかけてプロモーションする某世界的スポーツブランドとは違い、基本的に毎シーズン全てのアイテムを開発するビジネス形態。これにはとんでもない労力が必要で、好きじゃないととてもできない仕事です。社員みんなが一丸となって頑張っているので、やはり雰囲気作りは大切にしたいなと。人に対して思いやりを持てる人の集団でありたいな、とは思いますね。（聞き手：村田太一、福崎明子）

「若い世代を喜ばせたい」好調続くマッシュHD、近藤広幸社長がイノベーションの先に見据える理想の企業像

これまでの種蒔きが実を結んだ2023年ー2023年はどんな一年でしたか？　色々なことを「整えた」一年でした。コロナ禍を人海戦術でなんとか乗り切ることができましたが、社員にかなり負担がかかってしまった。これまでの働き方にきちんと戻していくことも急務でしたし、国内事業の立て直しに追われて海外事業が少し手薄になってしまった側面もあったので、海外をこれから伸ばしていくための準備も進めました。―足元の商況について教えてください。　2023年8月期通期はグループ連結の売上高でいくと、前期比111％増。国内、海外ともに増収増益です。「ジェラート ピケ（gelato pique）」が同6％増、「スナイデル（SNIDEL）」が同3％増、「ミラ オーウェン（Mila Owen）」が同22％増など、主力ブランドが全て前年を大きく上回りました。ー多くの企業でイノベーションは必須課題ですが、2023年のイノベーションについて教えてください。　イノベーションに関しては本格的に進めたのが2021、2022年で、今年はその結果として世界で唯一の「セサミストリート（Sesame Street）」オフィシャルストア「セサミストリートマーケット（SESAME STREET MARKET）」のオープンや新ブランド「ミュシャ（MUCHA）」のデビューなどが続きました。もちろん既存ブランドの強化も並行して進めていますが、今年はメンズ事業とライセンス事業の成長、新ブランドの構築が大きく寄与して、好調に繋がったのかなと思います。ーこれまで蒔いてきた種が芽を出して、成果として表れてきた。　そうですね。ほかにも海外事業で最も店舗数が多い中国では、コロナ禍の影響で成長が止まり、3年にわたって停滞していたことが大きな課題だったため、現地の社長を採用して中国に駐在させ、意思決定のスピードを上げるという改革を2023年で完了させました。「ブランドを骨太に育てる」コラボレーションの意義とはー展開ブランドで今期一番売上額が大きかったのは？　ジェラート ピケですね。ー今年も多くのトピックがありましたね。ジェラート ピケ好調の要因は？　コラボレーション、カテゴリーブランド、既存のレギュラー商品といった3本の軸でバランスよく売上を獲得できたことかなと思います。特にカテゴリーブランドでは、「ジェラート ピケ スリープ（gelato pique Sleep）」が前期比15％増、「ジェラート ピケ キャット&ドッグ（GELATO PIQUE CAT&DOG）」に至っては同695％の大幅増（2022年8月スタートのため1ヶ月間の売上比）と大きく売上を伸ばしました。　また、ジェラート ピケは2022年8月期のコラボ実績が非常に好調で60億円を超える売上があったんですが、2023年8月期でも果敢に様々なブランド・コンテンツとのコラボに挑戦し、前期と比べて遜色ない売上を達成できたことも大きかったと思います。ー9月に発売した「ポケモンスリープ（Pokémon Sleep）」とのコラボアイテムは大きな注目を集めました。　ポケモンコラボは大成功と言って良いでしょうね。ただ、コラボで毎回大きな売上を達成しなければ、と数字にとらわれることはないようにしたい。2023年8月期ではジェラート ピケ全体で売上高300億円を超えましたし、今後は内容をブラッシュアップして更に良くしていくフェーズに入っていくのかなと思います。ーファッション業界全体を見てもコラボは活発に行われています。一方で「コラボ万歳」といった現状に異を唱える声もありますが、近藤社長のコラボに対する考えを聞かせてください。　あまり難しくは考えていないんですが、お客様に「このブランドは精力的に活動しているよ」というお便りを届けるためには非常に有効だと思います。売上や顧客を増やす目的だけでコラボを連発していたら賛否両論はあるかもしれないですけど、コラボには協業先の良いところを吸収し学ばせてもらったり、新たな気づきを得られるといったメリットもありますから。自分のブランドが骨太に成長する一助になるなら、コラボというだけで一概に悪とは言えないと思います。一度きりのコラボではなく継続的に実施し、互いに学び合うことでブランドが強くなっていく、というのが私の考えです。2年以内に売上高100億円へ、メンズ事業飛躍のカギは？ー「将来的に事業単体で売上高100億円を目指す」と話していたメンズ事業について、現在の進捗を教えてください。　2022年8月期では売上高42億円でしたが、2023年8月期では72億円と、かなりのペースで売上を伸ばしています。ライセンス事業でバブアーを始めたのも非常に大きかったですね。バブアーを抜かして純粋な自社ブランドだけで見ても55億円と、業績は右肩上がりです。ー目標としている売上高100億円の達成時期は？　2年以内には達成できると見ています。特に2022年に立ち上げた「アウール（AOURE）」の成長がめざましいですね。「マルペンサ（MALPENSA）」というヒット商品が誕生したことで、前年比345％増と大きく売上を伸ばしています。ーメンズブランドを更に飛躍させるためのカギは？　近年はこれまでと比べても「良い物でないと売れないし、売りたくない」時代になってきていると考えていて。結局企画力を向上させて、お客様に良い物を届けることが一番の近道なんじゃないかと思います。ー企画力といえば、アウールのマルペンサがジェットセッターをペルソナに設定して好調という話もありました。　企画力というのは、半分反省なんですよね。例えばマルペンサでは、足回りがしっかりとしたラグビー部の人が穿けないというご意見を受けて裾幅がワイドな物を出してみたり。こちらが良い物だと自信を持って売り出した商品でも、お客様から見ると改善点があるかもしれない。意見を真摯に受け止めて反省し、アップデートに活かすということが本当に大事です。そうすることでメンズブランドに限らず、まだまだ成長すると思いますね。ー横ばいで推移していたビューティ事業の商況について聞かせてください。　売上高は166億円で、前期比6％増と増収でしたが、まだまだ胸を張れるほどではありません。とはいえ、2023年は準備の年だと考えていたので、成果が目に見えてくるのは2024年、2025年。この2年が勝負だと考えています。ー4月にはマッシュビューティラボの新社長にジェラート ピケの元責任者 豊山ヤム（YAMU）陽子氏が就任しました。　　結局企業は人ありきですから。トップが変わったことで、来年以降会社は変わっていくでしょうね。過去10年で最も成長したアパレル企業の一つと言われているマッシュスタイルラボの重役がトップの座に就くというのは、それだけで大きな意味を持つと思います。ー去年のインタビューでは、ビューティ事業の業績について「大反省」と話していましたが、今年は？　全体的に反省を活かした取り組みはできていたと思います。例えば展示会で言えば、去年は季節や時代の変化に伴い移り変わるお客様の買い物モチベーションに対応する臨機応変さが足りなかったなと。その反省を踏まえて、2023年はアイテム構成や見せ方を再考しました。もちろんそれらが店頭に並ぶのは年末くらいなのでいきなり結果につながるわけではないですが、来年の業績が楽しみではありますね。ービューティ事業の課題は？　お客様のライフスタイルを想像して、どうすれば喜んでいただけるかを真剣に考えることですね。我々の業態はいわゆるセレクトなので、良いと思う物を見つければ、短期間でお客様にハッピーを届けることが可能です。ネットで調べればヒットするような物を買い付けても仕方がないので、お客様のニーズを考察して、より価値のあるセレクトを追求したいと思います。少子高齢化進むも...キッズ＆ベビー事業が秘める可能性ー2022年の時点で、3〜5年以内に上場とおっしゃっていました。　　会社としては、2027年までの上場を目指して動いています。現時点であまりお伝えできることはありませんが、当初の計画に対して、順調に推移していますね。ー米投資ファンドのベインキャピタルとタッグを組んで1年がたちました。　元々上場までという条件付きの超短期集中のパートナーシップなのですが、現状はメリットだらけです。数字の分析や、上場に向けてのおびただしい量の業務を手伝ってくれるのもそうですし、今のマッシュに足りない人材をベインキャピタルの人脈を駆使して探してくれるのも非常に助かっています。ー全社としての課題は？　価格に対する企業努力の部分ですね。どの企業もそうですが、為替や原材料の高騰の影響で価格改定を余儀なくされています。とはいえ、品質の向上がなくただ値上げしてもお客様は納得してくれません。付加価値をつけ、価格と品質の折り合いをつけていくことが今後の課題です。ー中長期のヴィジョンを教えてください。　あまり長いスパンで物事を考えることはしないのですが、3年後くらいまでの展望で言うと、メンズ事業・ライセンス事業・キッズ＆ベビー事業の3つを売上高100億円規模まで成長させたい。特にキッズ＆ベビー事業に関しては、2023年8月期時点で29億円なのでまだまだではあるのですが、メンズ事業のようにきちんと担当部署を設けて、2024年から本格的に展開を加速させる予定です。ー少子高齢化の進行など、キッズ＆ベビー事業を取り巻く環境は向かい風とも言えそうですが。　もちろんすごくやりやすい環境かと言えばそうではないですが、1000億円の売上を作ろうとしている訳ではなく、100億円なので。十分現実的な目標だと思っています。そして100億円規模まで成長できたら、海外にも出店できるかもしれない。出生率が依然として高いフィリピンやインドネシアでは重衣料は厳しいですが、キッズ＆ベビーはカットソーなどの割合が高いカテゴリーなので勝負できると見ています。ー最後に、2024年の展望は？　インタビューの冒頭でも少し触れましたが、海外事業が本格的に成長する一年になります。2023年8月期の海外売上高は109億円ですが、2024年の予算は25％増の136億円。まずは「在庫を確保する」「店舗の美化に努める」「優秀なスタッフを集める」といった当たり前のことを一生懸命やっていきます。また、広告もしっかり打ち出して日本に負けないコラボ売上を積み上げたい。改善できるところは徹底的に改善して、足早に海外売上高200億円を達成したいですね。（聞き手：村田太一、福崎明子）

【トップに聞く 2024】マッシュHD近藤広幸社長「コラボというだけで一概に悪とは言えない」

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