インサイド

店頭回収をしない理由は？　使用される素材が多く、構造が複雑で、ソールに接着剤も使われるシューズは、一般的にリサイクルが難しい製品とされている。ニンバス ミライは、アッパーをハトメなども含めてポリエステルのみの単一素材とし、熱処理でソールとアッパーを分離できる自社開発の接着剤を使用することで、回収後にシューズからシューズへの再生を可能にした。ただし、「使用後の製品を、どうすればお客さまから回収できるか」という点に大きな困難を感じているという。「循環可能な製品を作ることより、回収の仕組みを作ることの方が難しい」と、アシックスの担当者は実感を込めて話す。　60足という初代モデルの回収数は、販売数量の1％未満という。「初代モデルは発売からは約2年半で、まだ履き続けていただいている可能性も多いにある」（立石純一郎アシックス サーキュラーエコノミー推進部部長）が、予想していた回収率よりはかなり少なかったと明かす。回収の仕組みは、米テラサイクル社とのパートナーシップで構築。ユーザーが履き古したと判断した段階でウェブから回収申請をする形になっている。　近年は、店頭に衣料品の回収ボックスを設置するケースも増えている。ニンバス ミライも同様に、ウェブ申請による回収に加えて、アシックスの直営店店頭などに回収ボックスを設置すれば、回収率が上がり、製品やリサイクルの取り組み自体の認知向上にもつながる可能性はある。しかし、日本では廃棄物処理法への対応の必要性から、「衣料品のような店頭回収の仕組みをシューズで構築するには課題がある」と立石部長は話す。アディダス、オンも方針転換　アシックスはニンバス ミライ2の発売に合わせ、日本だけでなく中国でもウェブ申請による回収の仕組みをスタートした。これにより、回収数の拡大を目指す。なお、初代モデル由来の再生ポリエステルは、2代目モデルのアッパーの「アシックスストライプ」と呼ぶ柄部分に使用している。重量にして、アシックスストライプの約1%が初代モデル由来の再生ポリエステルだ。2代目モデルのCO2排出量は、初代から約20%削減。また、サステナビリティに注力すると同時に、ランニングシューズとしてのパフォーマンス性の向上も追求し、2代目モデルは初代に比べて片足で約37グラム軽量化した。　スポーツシューズメーカーでは、アディダスが2019年に、製品設計段階から再資源化を念頭に置いたシューズ「フューチャークラフト.ループ（FUTURECRAFT.LOOP）」を発表した。しかし、2024年以降は循環型製品の専用コレクションの新規展開は終了。オンは2022年に使用後に回収する循環型シューズをサブスクリプション形式で提供開始したが、2026年3月にサブスクリプションの終了を発表。循環型シューズの販売は続けつつ、リセール・寄付・リサイクルを組み込んだ仕組みに変更した。　このように、「リサイクル可能なシューズを作ること」と、「実際に使用済みのシューズを回収・再資源化すること」の間には、依然として大きな隔たりがあり、後者は業界全体として課題となっている。「シューズに使用する素材の開発や選択は各ブランドの価値の源泉に直結するため、業界で共通素材を使うなどして再資源化を働きかけることも難しい」と立石部長。しかし、資源循環の実現は、環境負荷の低減を目指す上で避けては通れない。アシックスが今回、販売数量に対して1％未満だという回収実績を公表したことは、課題も含めて消費者に伝えようとする姿勢の表れ。現状をシェアし、消費者を巻き込むことで、循環型製品の普及を目指す。

ASICS

Business

アシックスの循環型シューズ、初代モデルの回収は現状60足　再資源化の難しさ明かす

——60周年おめでとうございます。ケネス・ハップ・クロップ（以下、ハップ）： ええ、長い時間が経ちましたね。私のこの白髪を見てください。——ハップさんがTNFを手掛けていた時代（1968〜88年）と現在を比べて、ブランドにとって変わらないものは何でしょうか？ハップ： まず、ハーフドームのロゴ*は当時から変わっていません。もう一つ、ブランドの根底にある基本原則も変わっていません。私たちは機能的なものをデザインし、その結果、それがファッションになったということです。ファッショナブルであることを目的に、何かをデザインしたわけではありません。人々がその価値観を理解するまでには時間がかかりましたが、そうした考え方は今もブランドの中に息づいています。　ポルシェの車にも似ています。ポルシェが最初に登場したとき、人々はそれを醜いとさえ思ったかもしれません。しかし、時が経つにつれて「形態は機能に従う」という考え方が理解され、ファッションも形態に従うようになったのです。*米ヨセミテ国立公園にある巨大な花崗岩の岩山「ハーフドーム」をモチーフにしたロゴ。1971年にグラフィックデザイナーのデイビッド・アルコーン（David Alcorn）がデザインした。ハーフドームは、クライマーにとってロッククライミングの歴史を象徴する、世界的に有名な岩壁の一つ。——「機能をデザインし、それがファッションになった」ということですが、結果的にファッションに近づきすぎることへの危機感はありませんか？ハップ： いいえ。TNFが自らの存在理由に忠実であり続ける限り、問題はありません。私たちには、ブランドを貫く基本的なコンセプトがあります。一つは自然を保護すること。もう一つは、どんな環境下でも確実に機能する製品を作ることです。そして、そうした製品は長く支持され続けるでしょう。　もし人々がロゴだけを見たり、ある一つの製品だけでTNFを判断したりするのであれば、ブランドの本質を理解することはできないでしょう。しかし、私たちが大切にしているコンセプト、つまり自然を守ること、決して機能を損なわない製品を作ること、細部にまでこだわることに目を向けてもらえれば、その価値は決して失われません。——ゴールドウインとはどのような関係を築いてきましたか。ゴールドウインの渡辺貴生社長は「ハップから、ブランドとは“違いを作ること（make different）”だと学んだ」と話していました。ハップ： 彼（渡辺社長）と一緒に仕事をしたことは、まさに革命的な経験でした。私たちは常に違いを作ることを目指していました。だからこそ、常識にとらわれないことに取り組む人々に魅力を感じていたんです。私たちが迎え入れたアスリートたちがまさにそうです。崖から飛び降りて滑降するスキーヤーなど、とんでもないことをしている人たちでしたから。あるいは、まったく新しい構造を生み出したバックミンスター・フラー（Buckminster Fuller）*のような人もそうですね。　そうしたすべての人々が、私たちにとって魅力的だったんです。ただし、私たちは単に他と違うことをするために、差別化を志したわけではありません。そうする機能的な理由があったからこそ、そうしたんです。*米国の建築家、発明家、思想家。三角形を組み合わせた軽量かつ強固なドーム構造「ジオデシック・ドーム」の考案者。建築やデザインを通じて、限られた資源を効率的に活用する思想を提唱した。TNFはその理論を応用し、1975年に画期的なドーム型テント「オーバルインテンション」を発表。1976年の英国・カナダのパタゴニア遠征隊などで使用された。——TNFが今後80年、100年と続くブランドであるために、何が必要だと考えますか？ハップ： これまでの成功を見ていると、TNFやそのチームは今後も素晴らしい仕事をしていくだろうと期待しています。ただし、ブランドはこれからも少しずつ変化し続けなければなりません。　私たちが大切にしてきた原則の一つは、自然に貢献すること。地球がますます脅威にさらされる中で、今後はそれがさらに重要になっていくでしょう。自然を保護するという考え方は、より幅広い製品や活動につながっていくはずです。例えば、自然公園を整備したり、自然の中に散策路を作ったりすることもそうです。登山やスキーといった、限られた活動のみが自然を身近に感じる手段ではありません。自然に対する理解や関心がより幅広いものになっていくと思います。　ブランドとしては常に同じ原則を守り続ける必要があります。高い品質、破壊的なイノベーション、そしてトリプルボトムラインに等しくコミットし続けていくことです。トリプルボトムラインとは、企業として利益を生み出すこと、地球環境、そして従業員や地域社会の人々に対して、等しく責任を持つという考え方です。

THE NORTH FACE

「機能をデザインし、ファッションになった」　ハップ・クロップに聞くノース・フェイスの60年

　今回の契約では、トップチームからアンダー世代、女子、ベースボール5まで、侍ジャパンの全カテゴリーにニューバランスがユニフォームや練習着、用具を提供する。また、侍ジャパンの頭文字「S」と「J」を組み合わせた新ロゴを作成。選手用ユニフォームに加え、キャップをはじめファンが普段着としても楽しめるアイテムの開発にも力を入れ、野球文化の振興につなげる。なお、侍ジャパンのオフィシャルサプライヤーは、長らくミズノやアシックスが務めていた。　新ユニフォームは、ホームゲーム用に白地にネイビーのストライプを配したデザインを採用。ストライプは日本野球を未来へとつなぐ「道」を表現し、ネイビーは日本古来の伝統色「褐色（かちいろ）」に着想を得たという。ビジターゲーム用は、侘び寂びの美意識や知性、品格を表現するとともに、ニューバランスのアイコンカラーでもあるグレーをベースにした。新ユニフォームやキャップは10月20日から、ニューバランス公式オンラインストアや一部直営店で販売する。「野球も柱の一つに」　スポーツとカルチャーで描く成長戦略  　ニューバランスは2023年の大谷選手との契約以降、今春はWBCオフィシャルフットウェアパートナーに就任し、日本では横浜DeNAベイスターズの牧秀悟選手らとのアスリート契約を発表。今回新たに侍ジャパンのオフィシャルサプライヤーに就任するなど、野球カテゴリーへの投資を進めている。久保田伸一ニューバランスジャパン社長に、その狙いを聞いた。 ⎯⎯ニューバランスジャパンの売り上げ全体に占める、現在の野球カテゴリーの比率は。 久保田伸一ニューバランスジャパン社長（以下、久保田）：まだまだ非常に小さいです。大谷選手のシグネチャーコレクションで販売しているライフスタイルのアパレル製品などを含めると一定の規模になりますが、純粋に野球をする際に使うウェアや用品だけで考えると、規模はとても小さい。 　ニューバランスジャパンの売り上げは、現在ライフスタイルが約4割、スポーツ用途のパフォーマンス製品が約6割です。今後もこの比率を大きく変える考えはありませんが、スポーツカテゴリーをもっと成長させていくために、それぞれのスポーツにより深く根を下ろしていきたい。今回はご縁があり、野球に取り組むことになりました。 ⎯⎯ニューバランスがパフォーマンス領域で強いのはランニングですが、野球をランニングに続く柱に育てていく考えですか。 久保田：現在、日本市場で注力しているスポーツカテゴリーは、ランニングのほかにゴルフ、サッカー、野球があります。その中でも野球は一番後発で、規模も最も小さい。ゆくゆくは野球も柱の一つになっていけばと考えています。グローバルでも、日本を含むアジアの一部と、本国である米国では野球カテゴリーの成長に期待しています。 ⎯⎯野球分野には、直近まで侍ジャパンのユニフォームを手掛けていたミズノをはじめ、歴史ある競合メーカーがいくつもあります。ニューバランスだからこそ提供できる価値は何ですか。 久保田：選手に対するサポートや、よりパフォーマンスを伸ばすための製品開発をしっかり進めていきたい。同時に、野球文化全体の振興にも深く取り組みたいと思っています。観戦ウェアや野球からインスパイアされたカジュアルウェアなど、さまざまな形で野球を身近に感じてもらえるような取り組みです。ニューバランスは「スポーツとカルチャーの交差点」を大きな主題にしているブランドですから、野球文化にも新たな一面をもたらしていきたい。 　日本の野球界全体としても、野球文化の振興をもっと深めていきたいという考えがあったと聞いています。そうした考えが一致し、今回、複数社の中からニューバランスをサプライヤーとして選んでいただきました。 ⎯⎯どのように野球を日常生活に広げていくのでしょうか。 久保田：一番身近なのは、帽子（ベースボールハキャップ）だと思います。野球帽を侍ジャパンの試合のときだけではなく、普段からかぶるようになれば、それだけでも野球との距離は縮まる。本人が野球と意識していなくても、そういうことが積み重なって、野球文化の振興に少しずつつながっていけばと思っています。  ⎯⎯観戦する楽しみとして野球が人気となる一方、日本では少子化が進み、部活のあり方も変わるなど、野球をする子どもを取り巻く環境には多くの課題があります。 久保田：事業としては、全ての世代の、野球をプレーする人も、観て楽しむ人も対象にしていきたいと思っています。一方で、今の時代は子どもが野球をするにあたって、道具の経済的な負担や場所、親御さんの送り迎えなど、本当にさまざまな障壁があります。まだ具体的なアイデアがあるわけではありませんが、将来的にはそういったところも少しずつサポートできる環境を作れればと思っています。今回の侍ジャパンとの契約も短期契約ではないので、できるだけ時間をかけて取り組んでいきたいです。 ⎯⎯2023年の大谷選手との契約は、ニューバランスの日本での売り上げを大きく押し上げましたか。 久保田：大谷選手の影響を測ることは非常に難しい。大谷選手のシグネチャーコレクションの売り上げは明確に測ることができますが、ブランドの認知度が上がったことによる間接的な売り上げがどれだけ伸びたのかは測り切れていません。 　ここ数年はブランド自体も順調に伸びてきたので、どこまでが大谷選手によるものなのかを正確に測ることはできません。ただ、大谷選手のシグネチャーコレクションというカテゴリーで、一つの柱が立ったことは間違いありません。  ⎯⎯ニューバランスはここ数年、毎年20％ほどの高成長をグローバルで続けており、2025年12月期の売上高は92億ドル（約1兆4543億円）でした。今後の成長をどう考えていますか。 久保田：過去5年間、日本もそれ以外の国・地域も、ほとんどのリージョンが年率約20％の成長を続けてきました。ただ、これはずっと続くものではありません。一度足元を見直して、さらに質を高め、次の成長に備える時期に入ってきていると思っています。これまで一生懸命頑張って貯金してきた分を全部引き出したら、また貯金しないといけない。ここからは、しばらく貯金する時期かなと感じています。 　今後、ブランドとして改めて足元を固めていく中で、今回の侍ジャパンとの取り組みのように、スポーツの中により深く入っていくことは大きな意味を持ちます。われわれが目指す「スポーツとカルチャーの交差点」というあり方をさらに磨いていく。アスリートが本当に使っている製品としてブランドの価値を築き、その上でライフスタイルにアレンジした製品を展開し、コマーシャルベースで成果を出す。それが目指すべき姿だと思っています。

New Balance

ニューバランスが侍ジャパンの新サプライヤーに　野球カテゴリー強化の狙いは？

「現在の中心客層は50代、若い女性を呼び込みたい」　コンビニでアパレルや生活雑貨を強化する動きは、競合が先行している。ファミリーマートでは、2021年に立ち上げたオリジナルブランドの「コンビニエンスウェア」が、2025年度に売上高200億円を突破。落合宏理をクリエイティブディレクターに据え、単なる緊急需要向け衣料ではないブランドへ育てている。ローソンも2022年から、「無印良品」を全国の店舗に本格導入。両社とも、コンビニの強みである食品以外で来店動機を作ってきた。他方、国内店舗数・チェーン全店売り上げともに業界首位のセブン-イレブンは、足元では客数の前年割れが目立つ。2026年3〜8月の既存店客数は、6ヶ月間のうち5ヶ月が前年同月を下回った。その分、客単価の上昇で売り上げを維持する構図が続いている。新たな客層をどう店に呼び込むか、その一手として打ち出したのが、アンドエスティHDとの取り組みだ。　「現在の当社のメイン客層は50代以上で、これまでセブン-イレブンと一緒に育ってきたお客さまが中心」と説明するのは、セブン-イレブン・ジャパン 商品本部グロサリー商品開発部で、アパレル分野を担当する湯浅愛理マーチャンダイザー（MD）。日本の人口動態を考えれば50代が中心なことに違和感はないが、「今後も継続的に成長していくためには、若いお客さま、特に女性にしっかりセブン-イレブンを好きになっていただく必要がある」と続ける。「SNSでの発信を含め、若年層のライフスタイルとつながっていくためにアパレルや服飾雑貨を強化する。この取り組みを、新しいお客さまに来ていただくきっかけにしたい」。アパレルだけでなく、化粧品や玩具なども含め、“わくわく感”のある売り場を作っていく考えだ。　セブン-イレブンとアンドエスティHDの出合いは、当時セブン-イレブンと同じグループにあったイトーヨーカ堂がアンドエスティHDと組んで立ち上げたアパレル売り場「ファウンドグッド」がきっかけだった。ファウンドグッドは当初目指したファミリー層の獲得が進まず、立ち上げから約2年で終了となったが、実はファウンドグッドの商品を「SIPストア」と呼ぶイトーヨーカ堂とセブン-イレブンを融合した実験店舗で販売する取り組みも当時行っていたのだという。今回はファウンドグッドのように新規のブランド・売り場に客を呼び込むかではなく、ニコアンドやローリーズファームという既に多くのファンのいるブランドと組み、その客をセブン-イレブンに呼び込むことで勝ち筋を描く。　50前後のブランドがアンドエスティHDにある中で、セブン-イレブンが取り組み先としてニコアンドとローリーズファームを選んだのは、「アンドエスティHDの中で最も知名度があり、若年女性のファンも多かったから」と湯浅MD。今後、例えばよりベーシックなものを作るべきとなったら、ベーシックに強い「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」と組むといった可能性もある。新規でコンビニアパレルブランドを育てるのではなく、アンドエスティHDのブランド群を、セブン-イレブンの売り場やニーズに合わせて編集していける点が、今回の取り組みの利点だという。　全国に約2万2000店を持つセブン-イレブンにとっては、大規模生産の仕組みやネットワークがあるアパレルメーカーでないと、そもそも取り組むことができないという点もアンドエスティHDとの提携に至った理由。「2万2000店への供給を前提としたビジネスになる。その数量を作っていただけるメーカーはかなり限られる」と、商品本部グロサリー商品開発部の笹川徹チーフマーチャンダイザーは話す。文字だけのパッケージでは「コンビニでは売れない」　セブン-イレブンとアンドエスティHDの協働が始まったのは2024年。同年11月に10店弱で小規模なテストを開始し、2025年6月から埼玉県内の88店へと拡大した。セブン-イレブンではアパレルに限らず、どんな商品でも「まずミニマムで売れるかどうか、エリア特性があるかどうか、規模を上げても売れるかどうか」を確認するという。通常、10〜50店での小規模なテスト販売を行い、次は100店前後、さらに1000店前後と店舗数を拡大しテストを重ねていく。今回は88店での検証で手応えを得て、全国展開が決まった。　テスト販売期間中に最初にぶつかった壁が、商品の見せ方だった。当初は文字を中心としたシンプルな商品パッケージを採用していたが、コンビニでは、アパレル専門店のように商品を自由に広げたり、試着したりすることができないため、「中身が分かりづらい」といった声が現場から上がった。そこで、着用写真を大きく見せる現在のパッケージに変更。「実際に商品を手に取れず、パッケージが開けられないという課題がある中で、着用しているイメージが分かるようにした」（湯浅MD）。商品そのものを見せる代わりに、パッケージで着用時の姿を伝える手法は、売り場としての見栄え向上にもつながった。　選ばれる商品にも、コンビニならではの傾向が見えたという。例えばヘアゴムでは、大きな飾りが付いた1個入りの商品よりも、同程度の価格で複数個入った商品の方が売れた。「コンビニのお客さまからすると、複数個入っている方がコストパフォーマンスがいいと映ったようだ」と湯浅MDは振り返る。一方、試す中で思ったほど売り上げが伸びず、全国展開を見送った商品もあった。その一つが小型のポーチ。サイズ選びや試着を必要としないため、コンビニと好相性に思えるが、「実際に開けてみたり、触ってみたりすることが購入には必要だった」と分析する。　検証に使ったのはPOSデータだけではない。担当者が実際に店舗へ足を運び、店長や従業員からの客の反応の聞き取りも行った。地域密着型の店舗では、従業員が常連客を把握していることも多い。「どんなお客さまが商品を手に取ったのか」「なぜ購入しなかったのか」といった現場の声を本部に集めた。その中で、狙った客層を取り込めているという手応えを深めていったという。「テスト販売の商品を購入したお客さまは、約7割を女性が占めた。『大学生とみられる2人組がふらりと来店し、一緒にソックスを買っていった』といった、狙い通りの報告が店舗から上がってきた」。　商品バリエーションの拡大や単価向上が売り上げを押し上げ、テスト販売店舗では衣料品カテゴリーの単月売り上げが前年同月の2倍に達したケースもあったという。この結果は、全国展開へ踏み切る大きな材料になった。緊急需要ではなくオシャレ需要を創り出す　セブン-イレブンは9月25日に、アパレル・服飾雑貨の17アイテムを全国の店舗で発売。うち、3アイテムがシーズン商品と位置付けるマフラー、ミトン、スウェットで、残り14アイテムがレギュラー商品。シーズン商品は春夏、秋冬の年2回投入し、レギュラー商品は反応を見て年1回程度改廃していく。加えて、10月23日にはサンリオの「ハローキティ」と組んだコラボレーション商品6アイテムも発売する。　注目はその価格。ハローキティコラボのスエットフーディは5390円。セブン-イレブン全店平均の客単価は750円前後であり、そのおおよそ7倍だ。強気に見えるが、「今のお客さまはECやSNSで比較検討して購入する。それを考えれば、決して高すぎる金額ではない」と湯浅MD。キャラクターIPとのコラボは、今後も年3〜4回投入していく。　レギュラー商品の1つとして販売しているのが、ローリーズファームのソックス（880円）。これまでセブン-イレブンで販売してきたソックスは、緊急需要に対応する黒のベーシックが中心で価格は500円弱だった。今回はスタイリングのアクセントになる商品を目指し、ラメ入りのデザインを採用。ここで生きたのが、アンドエスティHDがアパレル事業で蓄積してきた販売データやトレンド情報だという。ラメソックスならどんな丈が売れているのか、パーカーなら黒とグレーのどちらが支持されているのか。限られたコンビニの棚に何を置くかを決める中で、アンドエスティHDの知見を生かした。　セブン-イレブンとしては、全国の2万2000店が発注できる体制を整えて、アパレルや服飾雑貨の販売をスタートした。ただし、商品を店頭で販売するかどうかを最終的に決めるのは、各店舗のフランチャイズオーナーだ。本部は、実際に今秋何店舗が発注したかというデータは公表していない。「店舗によって売り場面積も異なる。レギュラー商品、シーズン商品、コラボ商品とカセットを分けることで、店舗側が売り場の規模に合わせて導入しやすいようにしている。今秋の販売状況を見て、導入する店舗は増えていくと見ている」と笹川チーフMD。　本部では店舗の入口付近での5段ゴンドラ什器での陳列を推奨しているが、実際の売り場作りやレイアウトも各店舗に委ねられている。シーズン商品の期末の値引き判断についても、各店が決める。シーズン商品はアンドエスティHDのデータをもとに、売り切れるよう在庫を比較的薄く設定。その一方で、Tシャツやソックスなどのレギュラー商品は一定量を確保し、売り場を継続的に維持する考えだという。「鮮度が命のコンビニで、服を売る最適解を割り出した」 　アンドエスティHDの子会社アンドエスティで、今回のセブン-イレブンとの取り組みをはじめとしたプラットフォーム事業を管轄する小林千晃取締役最高ブランド責任者に、アンドエスティ側から見たセブン-イレブンとの取り組みの狙いを聞いた。  ──セブン-イレブンとの提携の狙いは何か？ 小林千晃アンドエスティ取締役（以下、小林）：コンビニという生活圏内での販売により、当社のブランドに対する新たな認知を獲得し、顧客接点を広げたい。同時に、アンドエスティのBtoB・プロデュース事業を、セブン-イレブンという強固なパートナーとともに大きくスケールアップさせていきたい。 ──2025年6月から1年間かけて行った、88店でのテスト販売中に修正したポイントは？ 小林：店舗ごとに客層や売り場スペースの条件が大きく異なることに気づき、どの店舗でも最適な棚作りができるよう、定番品の「レギュラーアイテム」、季節ごとの「シーズンアイテム」、アイキャッチとなる「コラボアイテム」という単位で柔軟に陳列を組み合わせられるカセットメニュー型MDを導入した。来店頻度が高いコンビニでは、売り場の鮮度が命。定番品をベースにしつつ、年2回シーズン商品を投入し、年間複数回のコラボを行っていくサイクルが、飽きがこず最適と割り出した。 ──2026年2月に終了したイトーヨーカ堂との組り組み「ファウンドグッド」から、今回の取り組みに生かした学びは何か？ 小林：ファウンドグッドを通して、自社店舗以外の流通チャネルにおいて求められるオペレーションや品質管理、コスト構造といった、実践的なBtoB事業の基盤や知見を構築することができた。ヨーカ堂のようなGMS（総合小売業）とコンビニでは、滞在時間、来店頻度、購買のきっかけが全く異なるが、GMSでの経験があったからこそ、コンビニの狭小スペースと短い滞在時間にジャストフィットするコンセプトを導き出せた。

niko and ...

後発セブン-イレブンがアパレル本格参入　88店の実験で分かった「売れる商品、売れない商品」

物流領域：輸送効率化と便数適正化によるCO2と走行距離の削減　物流部門を担当する古田善一 上席執行役員 流通推進部・宅配事業部管掌は、輸送効率化の仕組みづくりと、それによる温室効果ガス削減について説明した。同社はSPA（製造小売業）として、生産国の工場から販売国の店舗、さらには顧客宅までという幅広い物流範囲を持つ。国際輸送では、GTC*を活用して出荷品を1つのコンテナに集約することでコンテナ使用数を削減しているほか、化石燃料以外の代替燃料を使用する船会社の積極活用と計画的出荷によって航空便の使用を抑えている。　代替燃料の船便は化石燃料の船便と比較してコストが増加する場合があるという指摘もあるが、古田上席執行役員は「コンテナの輸送本数自体を削減できれば、輸送全体の総額コストは下がる。これは国内配送も同様で、トラックの稼働台数そのものを減らすことができれば、トータルコストは抑えられる。表面上の数字だけではなく、全体の数量をコントロールすることで、コスト管理をしながらESGの取り組みは推進可能だと考えている」と説明した。*グローバルトランスファーセンター。複数の工場から出荷された商品を集約し、混載して出荷する世界規模の通過型物流拠点　国内では、DC*の集約と配送拠点の統合を推進した結果、年間約550本のコンテナ削減を実現した。また、従来は全店舗への週5回納品を基本としていたものを、店舗規模に応じて週3〜4回に変更するなどの適正化を進め、ルート便**の活用と組み合わせることで年間約2.8万台のトラック削減を達成し、トラック積載率は11.9%改善している。さらに、北海道向けでは100%、九州向けでは約50%をフェリーで輸送しているほか、遠隔地店舗には他社貨物と混載する路線便を活用しており、2026年8月末現在で57店舗に路線便を導入済みだ。*ディストリビューションセンター。商品を保管し、注文や出荷指示に応じて仕分けや梱包、出荷を行う在庫型物流センター**1台のトラックで複数店舗に配送する方式　ECについては、店舗受け取り比率を2021年の11%から2025年には31%まで引き上げた。これにより年間約93トンのCO2削減と37.4万時間相当のドライバー労働時間削減に繋がっているという。海外でも中国大陸では南部エリアにDCとEC倉庫を統合した新拠点を設置し、欧州ではオランダの倉庫に機能を集約した。「配送個数・コンテナ本数・トラック台数・走行距離・廃棄物の5つを減らすことを柱に、物流由来の温室効果ガス（GHG）削減に取り組んでいく」と古田役員は述べた。エネルギー領域：地域環境に配慮した自社発電　ソーシャルグッド事業部管掌およびムジエナジー（MUJI ENERGY）社長を兼務する横濱潤 上席執行役員は、発電事業の概要を説明した。同社では、スコープ1、2と呼ばれる自社や店舗での温室効果ガス排出量を、2030年8月期までに2021年8月期対比で50％削減することを目指している。しかし、店舗数は2021年8月期から2025年8月期までの4年間で406店増えており、積極出店を続ける中で温室効果ガスを削減することの難しさがあるという。ロードサイドの独立店なら、使用電力を再生エネルギーに変えることが自社判断でできるが、全体の8割を占めるショッピングモール内の店舗では、使用電力を良品計画が決めることはできず、脱炭素の取り組みが進めにくい。　こうした状況に対応するため、同社はエネルギー企業 ジェラ（JERA）と共同で発電事業会社ムジエナジーを設立。発電した電力を市場で売却し、発電実績に基づくクレジットを良品計画が取得するというバーチャルPPA*スキームを活用する。*PPA（Power Purchase Agreement：電力購入契約）は、企業が発電事業者と長期契約を結んで再生可能エネルギーを直接調達する仕組みで、バーチャルPPAは実際の電力そのものは送らず環境価値と金銭精算のみをやり取りする形態　同社は太陽光発電事業に独自の基準を設けている。横濱上席執行役員は景観や地域環境への配慮を重視した「無印らしい」発電のあり方を模索していると強調。耕作放棄地などの遊休地を優先的に選定し、パネルによる反射光が周辺住宅に影響しないよう現地確認を徹底するほか、木の伐採や土壌への悪影響がないかをチェックしている。2026年8月末現在で太陽光発電を154か所で運転、CO2換算で約5900トンの削減貢献を実現しており、全店舗消費電力量の約1割強に相当するするという。　横濱上席執行役員は「発電事業は想定以上にコストがかかっているのが実情だ。パネルを設置するのに適した場所は非常に少ないうえ、森林破壊などが指摘されるメガソーラーを良品計画が手掛けていると誤解されるリスクも抱えており、SNS上で『なぜ無印がメガソーラーをやっているんだ』というお声を目にすることもある。それでも、『自分たちの店舗で使うエネルギーは、自分たちが責任を持てる方法で生み出す』という強い志を持ち、周りへの配慮を忘れない無印らしいやり方を模索しつつ、しっかりと経済性も担保しながら、この事業に取り組んでいきたい」と、抱負を述べた。資源循環領域：「リムジ」の拡大戦略　松枝展弘 循環推進部・営業本部管掌 執行役員は、リユース・リサイクル事業について説明した。同社は2010年から衣料品・繊維商品の店頭回収を開始し、2015年に回収した衣料品を染め直して販売する「リムジ（ReMUJI）」を始動。2025年からはリユース・リサイクルに関する一連の取り組みをすべて、リムジとして統合した。現在の回収量は年間で繊維商品約141トン、プラスチック系約157トン、ヘルス＆ビューティー関連ボトル類約14トンに達している。　回収した繊維商品のうち約38%がリユースとして再販され、60%強がリサイクルに回されている。回収量増加に向けた重要指標として参加者数を設定しており、現在は50万人が参加しているが、2030年には300万人への拡大を目標とする。リムジの売り上げとしては2026年度に9億3000万円を見込んでおり、2030年には国内だけで30億円を目指すとした。拡大にあたって海外店舗との連携も視野に入れている。　2025年3月にオープンした奈良・橿原市の大型店舗では、循環の取り組みを可視化したゾーンを約660平方メートル規模で設け、日本最大級の回収量を実現しているという。2026年5月にはタオルの回収も開始し、将来的にはバスマットなどへの再生を目指している。また体にフィットするソファの回収・再販、コーヒーの抽出カスを使った染め、日本・インドの古家具の活用など、対象商品と取り組みの幅を広げている。松枝執行役員は「衣料品の原料全てがリサイクル由来になる、という段階に至るまでは道のりは長いが、今後回収量を増やしていって、全店舗に常にリムジの商品がある状態は目指せると思っている」と、今後の見通しを述べた。

無印良品

良品計画が掲げる「本業としてのESG経営」　気候変動対策や資源循環の進捗は？

日髙良太郎1980年宮崎県生まれ。渋谷のレコード店「VIEWレコード」に勤務したのち、2007年に独立。音楽制作やアグリゲーションを手掛ける「onepeace」を設立し、NujabesやJustin Bieber、BTSをはじめとするトップアーティストの楽曲制作に携わる。2017年には「onepeace」からエンターテインメント事業を分社化し、「STARBASE」を始動。菅田将暉やディズニー、パラリンピック開会式などの音楽企画・制作に加え、クリエイティブディレクターとして、TOYOTAやNTTドコモなどの企業のブランディング等、様々なエンタメプロジェクトを手掛けてきた。現在は、The Weekndやパク・ソジュンらとのコンテンツIPや事業開発等、グローバルマーケットに向けて、エンターテインメント領域を横断したプロジェクトを多数展開している。STARBASEエンターテインメントを活用した企業ブランディングやライブイベント制作、音楽・映像コンテンツの制作・配信を手がけるエンタメ総合商社。「オープンイノベーション型共創」により、国内外の企業やパートナーと共に、「楽しい」を価値に変える新規事業やブランド戦略を創出している。エンタメ総合商社スターベースとは？──スターベースは事業が多岐にわたり、「結局、何屋さんなのだろう？」と思う人も多いと思います。まずは、スターベースとは何者なのか教えてください。　元々、インディーの音楽制作から始まりました。インディーはメジャーレーベルとは違い、ドラマの主題歌といったタイアップで曲を売るチャンスがなかなか巡ってきません。そのような環境下で「どうやって音楽を届けるか」を考え抜いた結果、ファッションやアートと組み合わせるアプローチを取るようになりました。インディーだからこそ生まれたこの工夫が、現在の弊社の基盤である「ミックスカルチャー」へと繋がっています。  ──そこから現在の「エンタメ総合商社」という立ち位置には、どのように行き着いたのでしょうか？　エンタメは、本質的には「人が楽しむ」ことだと考えています。そうすると自然と人が集まってきて、そこにタッチポイントが生まれる。僕らは音楽を作って音楽マーケットの中だけでマネタイズするのではなく、そのエンタメが持つ人が集まるという特性を、広告や商品開発、ファンダム作りといった別のジャンルで使えば、新しいビジネスになるんじゃないかと考えたんです。　既存の広告代理店や大手レコード会社にはない独自の立ち位置で、エンターテインメントを扱うプロフェッショナルとして、エンタメを活用したビジネスを創出する際の「ハブ」でありたい。私たちのそのヴィジョンと事業領域を体現する言葉として、「エンタメ総合商社」という概念に行き着きました。──既存の広告代理店とは、決定的に何が違うと考えていますか？　 広告代理店がやっていることを「広告マーケティング」、自分たちがやっていることを「エンタメマーケティング」と定義づけています。代理店はクライアントから予算を預かり、タダで配るものや無料で来てもらうイベントを作ってきましたよね。でも僕らは元々、自分たちで手金を出してライブを作ったり、音楽に課金してもらったりと、常にお客さんにお金を払っていただくマネタイズを前提にコンテンツを作ってきました。そこが根本的な違いだと考えています。エンターテインメントとは、対価を払ってでも手に入れたいと思われる価値がなければ、無償で提供したところで誰からも求められませんから。──作るコンテンツの定義が根底から違うんですね。　 そうですね。だから我々は、クライアントの担当者が喜ぶものを作るのではなく、クライアントが届けたい先の人たちが喜ぶものを狙って作ります。クライアントのメディア枠を売るためではなく、本当にファンが熱狂するものを作れるかが大きな違いだと思います。KPIについても、従来の広告的なKPIに沿ってコンテンツを作ろうとすると、どうしても中身が歪んでしまうことがあります。だから僕らは事前に決まりきったKPIを設定しないことが多い。写真家の小浪次郎さんにお願いした、リニア中央新幹線の開業に向けて始動したプロモーション「LINEAN PROJECT」のように、SNSの数字などを一つの指標として定めることはありますが、それも、鉄道ファンを巻き込んだファンコミュニティを作り上げるため、という本質的な目的に沿うことを大前提としています。──トップアーティストとのリレーションは、どのように築いているのですか？　無理にコネクションを作りにいくことはほとんどなく、自然な流れでオーガニックに繋がっていくことが多いですね。例えば、ザ・ウィークエンド（The Weeknd）がファイナルファンタジーでおなじみの世界的アーティスト天野喜孝さんのファンでもあったことから、ザ・ウィークエンドの物語性と、天野喜孝の幻想的な世界観が融合したら面白いんじゃないかと思い、かねてより親交のあった天野さんに相談しました。そして生まれたのが、9月11日に発売した日本独自企画盤「AFTER HOURS TIL DAWN COLLECTION」の4作品。すべての特別アートワークを天野さんに手掛けてもらいました。クリエイティブの源泉は「感受性」と「一次情報」──人々が本当に面白いと思う“ゼロイチ”を生み出すために、組織として大切にしていることはありますか？　現在、子会社も入れて60人ほどのスタッフがいますが、プロジェクトは基本的にセッションで作ります。クリエイティブディレクターから出ることもあれば、マーケティングの担当からアイデアが出ることもある。みんなでガヤガヤと話し合いながらパッケージにしていくスキームは、昔、洋楽制作でライターやプロデューサーが集まってセッションで作っていたスタイルがベースになっています。　また、インプットの質も重視していて、最近はクリエイティブチームに1週間ほどヨーロッパ（コペンハーゲンやアムステルダムなど）に行ってもらいました。それと言うのも、今韓国で流行っているものにも、必ず元ネタがあるんです。例えば、韓国で大流行して数百億円でバイアウトされたベーカリーショップも、実はロンドンの街中にあったお店のデコレーションが元ネタだったりします。表面的な流行をチェイスするのではなく、元ネタである一次情報に触れる方がクリエイティブのアイデアは格段に上がります。それに、日本はマーケットも人口も大きい。我々が東京から直接仕掛けるべきだと考えています。　あと、ものづくりにおいて僕がよく言うのは「感性より感受性を大事にしてほしい」ということです。自分が何を感じるかではなく、人が何を感じているかを感じ取れるか。誰かが喜ぶものを狙って作れなければ、ビジネスにはなりません。──地方創生や、日本のローカルな資産を活かしたプロジェクトも手掛けられていますね。　大前提として、我々は「エンタメを使って外貨を稼ぐ」というミッションを掲げています。国内でお金を回しているだけでは、国は豊かになりませんからね。日本各地には、グローバル基準で見ても非常にクオリティが高いのに、まだまだ過小評価されているものがたくさんあります。その代表例が、宮崎県の「百年の孤独」で知られる黒木本店の尾鈴山蒸留所と、韓国俳優 パク・ソジュンさんを掛け合わせたウイスキープロジェクトです。世界的スターである彼ですが、元々日本のウイスキーが好きで、尾鈴山蒸留所のクオリティに惚れ込んでくれました。この組み合わせなら絶対に世界で戦えるし、地方に産業や雇用も生み出せると確信して仕掛けた結果、シリアルナンバー入りの1万本限定クラフトブレンデッドウイスキー「26 Twenty-Six」は即時完売という大きな反響を呼びました。　ゆくゆくは、47都道府県すべてでこうしたビジネスを作れたらいいなと思っています。最近では、岐阜県の木曽檜の廃材を活用したサステナブルライフスタイルブランド「ミートツリー（meet tree）」のビジネスも始めています。補助金をもらうような形ではなく、エンタメの力で本当の地方創生ができればと考えています。──日髙さん自身温泉好きだと聞きましたが、そういった観光資源も武器になると。　そうですね。例えば大分県の別府温泉は、世界に存在する温泉の泉質11種類のうち、10種類が揃っている世界的にも特別な場所なんです。今、腸内環境と温泉の泉質のリンクに着目していて、個人に最適化されたパーソナライズ型の湯治宿を作ろうと考えています。結局、富裕層が行き着くのは健康ですから、そこに世界のVIPを呼んで、外貨を落としてもらう仕組みが作れるのではないかなと。　この間、ザ・ウィークエンドと話していて「結局、日本が最後のユートピアだよね」という話になりました。安全で、食事が美味しく、文化も深い。だからこそ、海外の真似をするのではなく、日本特有の文化やローカルな資産をエンタメの力で磨き上げること。それが結果的に、最強のグローバル戦略になると思っています。カルチャーと結びついたアイドル輩出を──IP事業として、新たに「アンニュイ・ボーイズ・プロジェクト（ENNUI BOYS PROJECT）」というボーイズグループのプロデュースも進められています。  　弊社には、過去に多くのボーイズグループやアーティストの音楽制作、プロデュースを手掛けてきた知見があります。現在、アイドル市場はレッドオーシャンと言われていますが、見渡してみても、我々が本当にやりたいミックスカルチャーを体現するようなグループが見当たらないんです。だったら、自分たちでゼロから作ってしまおうと。　かつてのSMAPやOne Directionのように、王道のポップスでありながらカルチャーと深く結びついた存在を目指しています。ファッションや広告のトップクリエイターともタッグを組み、ただK-POPを追従するのとは違う、僕らだからこそできる新しいボーイズグループのコングロマリットを作りたいですね。──最後に、中長期的なヴィジョンを教えてください。　今後は、東京をベースにしたグローバルエンターテイメントカンパニーとしてのポジションを確立し、まずは最初の目標として企業価値1000億円をクリアしていきたい。ただ、それはスターベースという箱単体の価値というより、ウイスキーやボーイズグループなど、僕らが創り出したIPやプロジェクトの価値の総和として目指していければいいなと。　そして何より推し進めたいことは「楽しいか、楽しくないか」という独自のKPIで社会を動かすことです。エンタメを使って何か面白いことをやりたいなら、まずはスターベースに相談しよう。そう言ってもらえるような、オープンな共創のハブであり続けたいですね。

「エンタメで外貨を稼ぐ」エンタメ総合商社スターベース社長が説く感性より大事なもの

周回遅れの最下位、見方を変えれば「トップ」を走っている── 前橋での活動を開始した当初を振り返り、現在と当時で前橋に対する印象はどのように変化しましたか？　当初は、「寂れた街」。しかし、寂れているけど、「何かやりようはある」という微かな希望がありました。成功するかも失敗するかもわからない。ですが起業家なので、挑戦はするわけです。今、10年以上が経って改めて思うのは、「思いの外、良い余白がある」ということです。── 余白とは？　まず、周りの都市と比べると全く開発がされていないことから、「昭和レトロ」が残っている街だったことに一つの可能性を感じました。世の中には、画一的に開発がされた街がとても多い。対して、前橋は開発の手が全くかかっていなかったので、新しさという点では“周回遅れの最下位”を走っていた。でもそれは見方を変えると“周回遅れのトップ”を走っているという独自性だと言い換えられるのではないかと考えました。そうは言っても寂れていることは事実なので、やるべきことは膨大で苦戦することは多かった。しかし前橋に向き合い続けることで、次第に赤城山や広瀬川といった自然や、昭和レトロな街並みなど、前橋ならではの資源が手付かずのまま存在していることに気がつきました。そこには、手付かずだからこそ、今後50年、100年と続くような価値にアップデートできる余白がたくさんあると思うのです。── 長年多額の個人資産も投資されてきました。そもそも、前橋に向き合い続ける原動力やモチベーションはどこにあるんですか？　みんなによく聞かれますが、自分でもよくわかりません（笑）。ひとつ言えるとすれば、「ハマった」んでしょうね。── 「楽しい」ということですか？　楽しいだけと思いきや、結構苦しいんですよ。けれども、楽しいだけだと多分ハマりはしないんですよね。苦しい壁を乗り越えた先にまた新しい困難が立ち塞がって、それをまた乗り越える。そのプロセスはビジネスと共通する部分でもあります。── 前橋の再生事業に「ハマった」瞬間はいつですか？　会社は自分の意思で方向性を決めていけますが、前橋は約33万人が暮らす街なので、私が出資しているからといって思い通りにはなりません。みんなの協力や合意がないと始まらない。そして、どんなに「前橋を良くしたい」という想いを伝えても、簡単には信用していただけません。当初は懐疑的な人も多く、「何か裏があるんじゃないか」という目をたびたび向けられていたと思います。なので、“見返り”や合理性を求めない活動は個人や財団の資産を使用してきました。そして、うまくいかないからといって逃げてしまう人は信頼されないので、とにかく思うような結果が出なくても逃げずに10年続けました。10年間も見ていれば、人間も動物なので自分達に害を与える存在か否かはわかってくる。「この田中という人間は、自分の利益だとか政治的野心を追求しているわけじゃないんだ」と徐々に誤解が解けていって、最初は懐疑的だった人が協力してくれるようになったり、仲間が増えていきました。具体的なある一瞬ではなく、そうした一つ一つの積み重ねが嬉しかったのです。── 個人や財団としてだけでなく、ジンズとしてもサテライトオフィスや本社機能の分散、前橋市との包括連携協定による「地域共生事業部」の立ち上げなど、前橋の活性化に取り組んでいます。こうした取り組みが企業価値向上につながっている手応えはありますか？　ジンズのブランディングにおいて、これらは非常に重要な意味を持っています。実は前橋の再生事業が、銀座のグローバル旗艦店（2026年3月オープン）や、ロサンゼルスのアボットキニー通り（2025年1月オープン）への出店といった確かな形へと結実しているのです。　ジンズはアメリカ市場で長年苦戦してきました。アメリカでもブランドの存在感を強めていきたいと考えた時、目指すべきはロサンゼルスで1番好感度だとされているアボットキニー通りでした。しかし、そのオーナーは「クールなブランド」しか出店を許しません。ただ、ジンズのアメリカ担当がオーナーの方に前橋での活動や白井屋ホテルの本など「弊社のトップはこういう活動をしている」とプレゼンテーションを行ったところ「そういうブランドなら」とOKが出ました。銀座も超一等地で、外資の高級ラグジュアリーがこぞって手を挙げている地域ですが、その中で選ばれたのもこうした活動をオーナーさんが評価してくださったからです。芸術祭は「都市再生プロセス」の発表の場── 前橋国際芸術祭のテーマにも設定された「めぶく。」という言葉は、前橋市のヴィジョンでもあります。ドイツのコンサルティング会社 KMS TEAMが発案した「Where good things grow.（良いものが育つまち）」というキャッチコピーを、前橋出身である糸井重里さんが訳したものだと伺いました。策定から約10年が経ち、この言葉が街に浸透している実感はありますか？　当初と比較すると認知がかなり広がったと感じています。前橋に新しくできた会社の中には「めぶく。」という言葉を社名に引用しているところもありますし、商工会議所と地元の産学官と連携して作ったプラットフォームにも使われました。街の中のいろいろな場所で本当にさまざまな可能性が芽吹きつつあるので、第1回となる芸術祭のコンセプトとしても最適なのではないかと思いました。── 芸術祭では、アーティストの誘致だけでなく、舞台となる街自体の再開発を建築家の藤本壮介さんと平田晃久さんが共同で手掛けます。今回の来場者が、第2回以降に訪れることで前橋の街並みの変化にも触れることができるという設計が独特で面白いと思いました。　芸術祭のテーマにも「めぶく。」という言葉を使っていますが、言ってしまえば芸術祭は「都市再生のプロセスを発表する場」です。都市再生というものは、デザインや建築、アートも含めて、付加価値をどんどん街の中に植え付けていくこと。こうした活動そのものを一種のアートと捉えて、中長期的に発表していくのが今回の「芸術祭」の目的です。── ジンズはさまざまな気鋭の建築家が手掛けた店舗でも知られ、前橋の街づくりの指針にもなっている白井屋ホテルは藤本壮介さんの設計です。芸術祭でも前橋を「建築の聖地」と謳っていますが、まちづくりにおける「建築」が持つ役割をどのように考えているのか教えてください。　例えば、お城やお寺、神社も「建築」です。それらはその街の歴史や文化、風景を作っている。そういう意味では、その街のクオリティを高めるためのとてもわかりやすい指標なのではないかと思うんです。ジンズの店舗についても考え方は同じです。建築は一度建てると50年、100年という単位でその場所に残ってしまう。どんなにいびつなものができてしまったとしても簡単には取り返しがつかないので、決して軽視することはできません。そこにクリエイティビティがしっかりと存在するかどうかが、その街の歴史を作る上でも重要なことではないかと思います。── 店舗、街づくり共に、複数の建築家の方々とのプロジェクトがあります。全体の「統一感」を出すためのディレクションは行っているんですか？　それぞれの建築家がそれぞれの視点から前橋という街を読み解き、解釈した結果が建物になっています。なので、クリエイションは建築家の方々に委ねています。もちろん彼らはただ作品を作っているわけではないので、何を目的に作るのかということはお伝えしています。その上で、この街にふさわしいものは何かというアンサーをそれぞれが建築として表現してくれています。仲間を巻き込むために必要なこと── 芸術祭の出展者の中には料理人もいたりと、現代アーティストの枠組みを超えた幅広いジャンルのクリエイターが参加している点も特徴です。　何事も本気で取り組むと、その熱量に惹きつけられ、自然と共鳴してくれる人が現れます。それを「縁」と言うんだと思うんですが、熱意に動かされた人がまた別の人へとその熱を伝播させ、新たな連鎖へと繋がっていくのだと思います。　例えば、開催に際して小山登美夫ギャラリーの小山さんに出展をお願いしたところ、「仲間を呼んでも良いですか？」とご提案いただきました。そうして参加いただくことになったrin art associationの原田さん（原田崇人）がマルタン・マルジェラ（Martin Margiela）さんの大ファンであり親交があったことで、マルジェラ展の開催につながりました。── ご自身の考える「本気」の定義とは、どのようなものなのでしょうか。　世間ではよく「本気」という言葉が容易く使われますが、真の意味で本気になっている人はごく僅かだと感じています。本気というのは、要は保険をかけないで、全人生を懸けて、全力で取り組むということです。「真剣勝負」という言葉が本物の刀（真剣）での斬り合いを意味するように、本来は負ければ命を落とすほどの覚悟を指します。しかし、今の多くの人が挑んでいるのは、傷を負っても致命傷には至らない「死なない勝負」。負けたら痛いけど死なない、それくらいの勝負は本気ではないと思うんですよね。生きるか死ぬかの覚悟を持っている人の気迫は、相手に伝わるはずです。そして、その真剣勝負を一度でも乗り越えれば、事を成すための本質的なコツを掴めるようになるという実感があります。── 田中会長がコツを掴んだのはいつだったんですか？　2008年に「ユニクロ（UNIQLO）」の柳井正さんから「志なき、ヴィジョンなき経営は絶対に成功しない」と言われたことです。そしてその翌年の2009年9月*に「この勝負に失敗したら会社を辞める」と退路を断つ覚悟で、社運を懸けた大勝負に出ました。今の自分があるのは、あの極限の勝負を生き残ることができたからです。当時の年間売上高はまだ100億円程度。600億円規模を誇る周囲の競合とは圧倒的な差がありましたが、私はその時点で「絶対に日本一になれる」という確信が生まれ、結果としてその目標を達成することができました。途中で前橋のプロジェクトに熱を注ぎすぎて、想定よりも少し時間はかかってしまいましたが（笑）。*ジンズは2009年に屋号を「JIN's GLOBAL STANDARD（ジンズ グローバルスタンダード）」から「JINS」に変更。名称変更に伴う原宿の旗艦店の全面リニューアルオープン時には1000人が行列を作った。同年は、レンズの追加料金ゼロへの大刷新や現在も人気が続く定番の軽量メガネ「エアフレーム」の初代モデルを発売するなど、ブランドが大きな変化を遂げた時期。── ビジネスと街づくり、その両方に同じ熱量で「本気」を注ぎ続けるのは困難ではないですか？　おっしゃる通りで。本業に対する真剣みが分散してしまった部分があったため、亮（仁会長の息子の田中亮 現社長）に社長を交代したんです。会社のトップには、私よりも本業に対して圧倒的な熱量と真剣みを持てる人間が就くべきですから。── 前橋の活動でも多くのリスクを負いながら、真剣勝負に挑んでいると思いますが、活動の先に田中会長が描いている「ゴール」とは何でしょうか。　目指すべき具体的なゴールはありません。私たちの現在の活動も、長い歴史の1ページに過ぎませんから。今後前橋市がどれほど素晴らしい街を築いたとしても、不測の事態で一瞬にして失われてしまうかもしれない。しかし、不確実だからといって足を止めるのではなく、自分たちが生きるこの時代の中で「真に価値がある」と思えることに挑み続ける。それ自体が活動の存在意義なのではないかと考えています。── 今回の芸術祭における「成功」の定義は何でしょうか？　地域住民が街づくりを自分ごと化し、街を通じて人材が育つエコシステムが生まれることです。かつて地元を離れた層が、変わりゆく前橋の姿に可能性を感じ、「力になりたい」とUターンする事例も出始めていますから。　前橋に暮らす33万人全員が簡単に変わるわけはないですが、地方都市において外から人が来ることが最大の刺激になると思っています。田舎から出て行ってしまう人は、過去の僕もそうでしたが、田舎に息苦しさを感じていた。そうした外部との接点が少なく、人間関係が固定化しがちな環境に、外から新しい人が入り、かき混ぜられることで、自由でオープンな空気が生まれていくことを期待しています。── 前橋の街のあるべき姿とはどのようなものだと思いますか。　いろいろな人が挑戦しやすい、“いい感じの田舎都市”でありたい。この街に住みたいとか、この街で新しいことをしてみたいと思ってもらえるエッジは立たせたい。企業だけでなく、クリエイターがたくさん集まって、街並みがおしゃれで、アートがたくさんある。でもちゃんと“地方都市”であるというか。　現状、「前橋ってどんな街？」と聞かれて、明確に答えられる人はまだ少ないかもしれません。だからこそ、現在進行形のプロジェクトを通じて、そのアイデンティティを創出している最中だと感じています。人によっては「建築の街」「アートの街」と言うかも知れないし、かつて前橋は養蚕業で栄えた「繊維の街」でもありました。いろいろな要素を街に芽吹かせる中で、何が1番エッジが立つものに育っていくのか、これから芸術祭と共に見守っていきたいと考えています。

JINS

「人生をかけない勝負は本気ではない」　ジンズ田中仁CEOが巻き起こす、前橋都市再生計画

ウォーキングシューズに「大きな可能性」　「アシックスは1949年の創業以来、スポーツを通して体と心の健康に貢献してきた。その価値を競技やトレーニングだけでなく、より多くの人の日常生活に広げていくと考えた際に、大きな可能性を感じているのがウォーキングシューズだ」と、ムーンアンブルの発表会に登壇した廣田会長はコメント。同社は近年、ランニング用途のパフォーマンスシューズ、スポーツスタイルと呼ぶファッションスニーカー、「オニツカタイガー（Onitsuka Tiger）」の3軸が成長をけん引し、2025年12月期の売上高はコロナ禍前の2019年12月期から2倍超に拡大した。2026年12月期には初の売上高1兆円超え（1兆500億円、前期比29.5%増）を見込む。強みのパフォーマンスシューズで蓄積した知見をウォーキングシューズにも横展開し、次なる柱の1つへと育成を目指す。　強化のために組織再編も進めている。ウォーキングシューズ事業を担ってきたアシックス商事を解散し、2027年1月1日付でアシックス本体とアシックスジャパンに事業を移管。運営の効率化に加え、スポーツ工学研究所の研究開発力をはじめとするグループの強みやノウハウを、ウォーキング事業によりダイレクトに反映するのが狙いだ。「もっと歩きたい」感覚を科学で追求　ムーンアンブルも、スポーツ工学研究所との連携を強めて開発した。追求したのは、単に各種の数値指標を満たす靴ではなく、「もっと歩きたい、この靴で出掛けたい、という“感覚”までを科学で捉え、それを満たすこと」と、竹村周平アシックススポーツ工学研究所所長。例えばミッドソールは、硬度の異なるアシックス独自のフォーム材を同時成形し、クッション性と安定性を両立。靴底には歩行時の重心移動の軌道に沿って柔らかなフォーム材を配置し、弾むような反発性を生み出した。　機能性だけでなく、カジュアルシーンやオフィス、トラベルなど、生活の中のさまざまな場面に合わせられるデザインにもこだわった。ジャカードメッシュをアッパーに使ったカジュアルタイプは2万5300円で、かかとやタンの一部にレザーをあしらって高級感を追求。スエードを使ったシックなモデル（4万700円）も揃える。2027年春には、よりフォーマルなデザインのレザーシューズ（予定価格7万5900円）も投入する予定だ。

アシックスがウォーキングを本格強化　“もっと歩きたくなる靴”「ムーンアンブル」を発売

時価総額は5年間で8割減　ナイキに対する株式市場の評価は、この数年で大きく低下している。同社の時価総額は2021年の年末時点で約2640億ドル（約40兆9200億円）に達していたが、2026年9月4日時点では約570億ドル（約8兆8350億円）と、約5年で8割近く縮小した。株価も2021年11月に175ドル（2万7125円）を超える最高値を記録したが、現在は38ドル（5890円）前後。S&Pダウ・ジョーンズ・インデックスは今回の個別銘柄の除外理由を明らかにしていないものの、構成銘柄の変更について「各指数がそれぞれの時価総額レンジをより適切に反映するため」と説明している。　背景には、ナイキの長引く業績不振がある。同社の業績は2024年春ごろから失速が鮮明になり、2024年3〜5月期に四半期売上高が前年同期比約2％減とマイナスに転じた。その後、2025年3〜5月期まで5四半期連続で前年同期を下回った。2025年5月期の通期売上高は前期比約10％減の463億900万ドル（約7兆1778億円）と大きく落ち込み、2026年5月期は463億9800万ドル（約7兆1916億円）と前期比横ばいまで持ち直したものの、為替変動の影響を除くと約2％減。完全な回復には至っていない。苦戦要因はDTC戦略、製品イノベーション、中国事業　不調の要因として指摘されているのは、大きく3つある。1つ目は、イーベイ出身で2020年にナイキCEOに就任したジョン・ドナホー氏のもとで進めた、直販（DTC）戦略だ。ナイキは自社ECや直営店での販売を重視し、フットロッカーなど大手スニーカー専門店への卸販売を縮小。コロナ禍中はEC需要が高まり、この戦略がうまくいっているように見えたが、コロナ収束後に消費者が実店舗に回帰すると、専門店への卸を絞ったことが裏目に出た。その間に、オン（On）やホカ（HOKA）といった新興メーカーが専門店で存在感を強めることになった。　2つ目は、製品イノベーションの停滞だ。新興勢力を含む競合メーカーがアスリートと組んで、ランニング領域を中心に高機能シューズを矢継ぎ早に投入する一方、ナイキは2017〜2021年ごろに盛り上がったハイプスニーカーブームの余韻の中で、「エア ジョーダン（Air Jordan）」など往年の銘品の復刻モデルや外部コラボに大きく依存。コロナ禍以降はファッション市場全体として機能性を追求する潮流が強まり、トップアスリートに向けたパフォーマンス開発が、一般消費者の購買動向にも大きく影響するようになっている。そうした市場変化に対し、ナイキが新たなイノベーションを十分に打ち出せていなかったという指摘は多い。　3つ目は中国市場の不振。アンタ（ANTA）、リーニン（LI-NING）、Xtepなど中国発のスポーツメーカーが年々存在感を強めているほか、アンタが大株主となっているアメアスポーツ傘下の「サロモン（SALOMON）」などのブランドも中国で急成長。競争は激化している。ナイキの2026年5月期のグレーターチャイナ売上高は前期比約11％減の58億4700万ドル（約9062億円）で、為替変動の影響を除くと約13％減。2025年5月期の約13％減に続き、2年連続の大幅減収となった。「アスリート中心」に原点回帰　こうした状況を立て直すため、ナイキは2024年10月に、ドナホー氏からエリオット・ヒル氏にCEOを交代。ヒル氏はナイキに30年以上勤務して要職を務めた人物で、一度は同社を離れていたが、再建を託される形で復帰した。新体制では、縮小していた卸売りの立て直しを進め、2025年には約6年ぶりにアマゾンでの販売を再開。2026年5月期の卸売上高は前期比約6％増に転じた。　製品面でも、アスリートを中心に据えたイノベーションを強化。「すべてはアスリートの声から始まり、アスリートの声で終わる」と改めて原点回帰を打ち出している。ランニングなど一部カテゴリーでは成果も表れ始めているものの、再建は道半ば。ヒルCEOも、「立て直しには想定よりも時間がかかっている」といったコメントを出している。2026年3〜5月期も全社売上高は前年同期比約1％減。特にグレーターチャイナは約12％減（為替中立ベースでは約17％減）と落ち込みが続いており、中国事業の立て直しが大きな課題として残っている。　振り返ればナイキは2017年、今では当たり前となったカーボンプレート搭載の厚底ランニングシューズを初めて世に送り出し、走ることそのものにイノベーションを起こした。それから10年弱、アジアをはじめとする新興国での中間層の拡大や健康志向の高まりを追い風に、世界のスポーツ市場は高成長を続けている。ナイキが今なお世界最大のスポーツメーカーであることには変わりないが、市場成長を十分に取り込めておらず、かつての圧倒的な競争力には陰りも見える。一方で、直近では「ラディカル エア フロー」など、ナイキらしい技術革新を前面に出した製品も戻り始めている。中国事業の立て直しと共に、再びイノベーションを成長につなげられるかが、復活を占う鍵になりそうだ。　なお、今回S&P100から除外された企業はナイキを含む4社。ファッションや小売りに関連する企業ではほかに、ショッピングモールやアウトレットを運営する不動産大手のサイモン・プロパティ・グループも対象となった。

NIKE

ナイキが「S&P100」から除外　スポーツ市場成長の裏でなぜ失速したのか

チャンピオンやリーボックの成長に期待　チュウプレジデントによると、保有する50超のブランドのうち日本では27を展開し、日本市場の売り上げは約8億ドル（約1280億円）。2023年時点での日本での売上高は当時の為替換算で約700億円だったという報道があり、3年で1.8倍の成長を遂げている計算になる。同氏は日本での本格的な事業展開はまだ初期段階であることに加え、為替などの問題もあると前置きしたうえで、今後の売り上げ目標として「5年以内に現在の倍の売り上げを達成できる」と語った。　今後日本で特に成長が期待できるブランドとしては、リーボックやチャンピオン、「エディー バウアー（Eddie Bauer）」といったブランドを列挙。それら既存ブランドの成長に加え、新規で獲得したブランドも成長に寄与すると見込む。2026年には老舗デニムブランド「リー（Lee）」と、カナダ発のライフスタイルブランドでラッパーのドレイク（Drake）が立ち上げた「オクトーバーズ ベリー オウン（OCTOBERS VERY OWN）、以下OVO」を傘下に収める。データマーケ企業と共に描くチャンピオンの成長戦略　同社のグローバル売り上げの7割を占めるのが、ファッション・ライフスタイル分野だ。主力ブランドの1つであるチャンピオンは、2026年6月に日本のパートナー体制を刷新。これまで日本市場でABGと強いパートナーシップを築いてきた伊藤忠商事と、データマーケティング企業であるイングリウッドがタッグを組んだChampion Japanが運営を担うようになった。イングリウッドに関してチュウプレジデントは「徹底した消費者視点でデータ収集・分析することに長けた企業で、Z世代の消費者も深く理解している」と評価。「今はコンテンツが購買を動かす（Content drives commerce）時代。さまざまなプラットフォームを通じて、Z世代をはじめとした多様な消費者にコンテンツを届け、いかに次世代のビジネスを生み出すかが、われわれの成長の鍵。イングリウッドはその役割を果たしてくれる」と語った。　チャンピオンはスポーツウェアブランドとして始動したが、現在の日本においてはアメカジファッションや古着・ヴィンテージのイメージが強い。チュウプレジデントは、この日本でのブランドイメージを「変えるつもりはない」と明言。「チャンピオンは非常に豊かな歴史を持つスポーツブランドで、日本の消費者はそれを適切に理解しているとともに、ファッション的な魅力も感じている。ブランドの歴史から逸脱するのではなく、そのストーリーテリングを力強く増幅させていくことが、これからの成長戦略だ」と、展望を語った。拡販に向けて外部ブランドとのコラボレーションも強化する考え。コンテンツを最速で消費するZ世代への向き合い方　ABGのグローバル売り上げの3割を占めるのがエンターテイメント領域だ。日本ではエンターテイメント領域についてはまだあまり知られていないが、サッカーやバスケットボールの元有力選手、デヴィッド・ベッカム（David Beckham）やシャキール・オニール（Shaquille O'Neal）もABGには個人株主として名を連ねるとともに、ABGが彼らのIPを管理。また、ABGは映像作品を制作するスタジオも持ち、バズ・ラーマン（Baz Luhrmann）監督による「エルヴィス（ELVIS）」などの制作も手掛けている。　エンターテイメント領域は日本でも今後注力するといい、特に強化するのがキャラクターIP部門だ。2026年には同社初のキャラクターIPとして「ケアベア（Care Bears）」を取得、日本市場で大きな成長の余地があると期待する。　キャラクターIP戦略において欠かせないのが、Z世代やその下のアルファ世代に対するアプローチだ。チュウプレジデントは「私にもZ世代の子どもがいるが、彼らは心変わりが早く、マーケティングが非常に難しい。ただ、Content drives commerceの考えのもと、多くのコンテンツを展開していくことに非常に向いているのがケアベアのようなキャラクターIPだ。既にケアベアでサンリオとのコラボレーションを行ったが、チャンピオンや『ハンター（HUNTER）』などわれわれの傘下ブランドとのコラボも考えられる。消費のスピードが早いZ世代に対しては、常に新しいコンテンツを提供することが有効だろう。さらに、キャラクターIPは、Z世代だけでなく幅広い世代にリーチできる側面もある」と語った。

5年で売り上げ倍増へ　チャンピオンやリーボックを擁するABGが描く日本市場攻略

「機能性の高い製品から挑戦すべき」⎯⎯ゴアテックスのハードシェルは異素材を貼り合わせた多層構造で、単一素材の製品に比べて再資源化のハードルが高いです。なぜ、あえてそこから循環型のものづくりに踏み切ったのでしょうか。高木賢アークテリクス カントリーディレクター（以下、高木）： 本国のスチュアート・ハセルデンCEOには、「アークテリクスである以上、まず機能性の高いものから循環型にチャレンジするべき」という考えがあったようです。アークテリクスを代表するアパレルアイテムで、かつ機能性の高い製品となるとゴアテックスのシェルジャケット。だからこそ、まずここからやってみよう、となりました。 　われわれは継続品番を含め、春夏・秋冬の各シーズンで300〜400型ほどのアパレルを作っています。この中で、循環型の製品を可能な限り広げていきたいと考えていますが、今回発表した循環型の第1弾製品「スペーロ SV ジャケット（Sperro SV Jacket、以下スペーロ）」の価格は19万8000円。この価格設定をすべての循環型製品に採用するのは現実的ではないと思っています。もう少し、通常の製品ラインナップに近い価格帯で循環型製品を拡大していく手法を、今グローバルで考えているところです。⎯⎯サステナブルな製品であっても、価格が高すぎては消費者にとって現実的な選択肢になりにくいですね。高木：その通りです。 お客さまはまだ、「サステナブルだから買う」というよりも、機能性や価格を理由に製品を選ぶケースが多い。「サステナブルだから価格が1.3倍でも買ってください」というのでは、なかなか理解を得るのが難しいと思っています。　ただ、あくまでスペーロはチャレンジの第一歩。2027年春夏にこなれた価格の循環型製品を販売するのは難しいと思いますが、将来的には、通常の価格帯から大きく外れない製品をシステム・ゼロで考えていきます。「買い替えを促して成長するブランドではない」⎯⎯日本独自のサステナビリティへの取り組みとしては、2026年2月から、ゴアテックスのシェルジャケットを中心に保証期間を10年間に延長しました。修理コストを負担しても、保証期間の延長に踏み切った理由は何ですか。高木： ブランドとして、現状で修理にどのくらいのコストをかけているかをしっかり検討して判断しましたが、基本的な考え方として、修理を有償にしてしまうと「そんなに料金がかかるならもういいや」と諦めてしまうお客さまがいます。それであれば、正規店で買ってもらって、日頃からメンテナンスをしていただき、まだ使える状態の製品については10年間修理保証をする。安い製品ではないため、「これだけ長く保証してもらえるなら」と安心して買っていただけている部分はあると思います。　保証システムは、会員制度の「BIRD CLUB」の中に組み込んでいます。直営店ではすでに保証期間を記した紙の保証書を渡すことをやめていて、BIRD CLUBアプリの中で購入情報、修理情報を管理するようにしています。今後はこの仕組みを、少しずつホールセールの取引先にも広げようとしています。⎯⎯その仕組みはデジタル製品パスポート（DPP）に近いものなのでしょうか。高木： 少し違いますが、スペーロにはDPPを搭載しています。ジャケットの内側にQRコードが付いていて、それを読み込むとグローバルのDPPのサイトに遷移する仕組みです。欧州では今後、アパレルにもDPPの導入が進んでいきます。アークテリクスはもちろん欧州でも販売しているので、それを見越してスペーロにDPPの仕組みを取り入れました。⎯⎯長く使ってもらうために10年保証をすることと、ブランドが売り上げを伸ばして成長していくことは、相反するようにも思えます。高木： それについては、ホールセールの取引先からも何度も聞かれました。これは理想形ですが、例えばハードシェルジャケットを買ったお客さまがその製品や保証を気に入れば、次はフリースを買ってみよう、ハードシェルのパンツを買ってみよう、となっていく。一つの製品を短期間で何度も買い替えていただくのではなく、冬にスキーやスノーボードをする時もアークテリクス、トレッキングもアークテリクス、トレイルランニングもアークテリクス、なんなら街で使うバックパックもアークテリクスというように、一人のお客さまの中でブランドが横に広がっていけばいいなと考えています。買い替えを促して需要を生んでいく、という考え方ではないんです。⎯⎯実際に、「いいものを長く使う」という消費行動は広がっていますか。高木： インターネットで多くの情報を得られる中で、刹那的な消費よりも「いいものを長く」と考えるお客さまが増えている肌感があります。特にアウトドアアクティビティを好む方は、自分たちが自然に対してどんな影響を与えているかを、否応なく意識していると思うんです。氷河が溶けている、山小屋の水が枯渇して出ない⎯⎯。そういう話を聞けば、自分一人ができることは小さくても、少しでも環境への負荷を抑えたいという気持ちになるんじゃないでしょうか。日本でも買い取り・再販を開始予定⎯⎯アパレル製品の環境負荷低減を考える上で素材選びは大きな要素ですが、使った後の出口の設計も重要ですね。高木： そうです。スペーロを長年使っていただき、製品としてのライフサイクルが完全に終わっていれば、それは回収し、ケミカルリサイクルにまわします。でも、まだ製品として使える状態であれば、買い取りして再販する選択肢もある。北米では買い取り・再販を既に行っています。　日本でも、近い将来に買い取り・再販をスタートしたいと考えています。全品番が対象になるかは未定ですが、少なくとも機能としてまだ使える状態の製品は買い取り、お客さまに何らかのバウチャーをお渡しする。買い取った製品は、洗濯や撥水加工などのケアをして、再販します。⎯⎯日本ではまだ買い取り・再販を始められていない理由は何でしょうか。高木： 一般的な古着店で売られているアウトドアウェアは、基本的にはファッションアイテムとして販売されています。撥水性、防水性などの機能までは保証されていません。しかし、アークテリクスが自社製品を再販する以上は、機能性を担保した状態で売りたい。そのための仕組みを今考えています。　買い取る際に、機能性のあるなしをどう評価するのか、買い取った製品をどのような物流で集めるのかといったことを含め、裏側の仕組みが必要です。北米では、Troveというリセールのプラットフォーム企業と組んでこれを実現しています。⎯⎯日本の店頭の状況も伺います。引き続き、中国人訪日客の減少がさまざまな分野で指摘されていますが、アークテリクスにも影響は出ていますか。高木： 2026年1〜6月は前年同期の売り上げ実績をしっかり上回っていましたが、7月以降はやや軟調になっています。中国人のお客さまは昨秋以降減っていて、その影響がじわじわ出てきた感触です。⎯⎯「オン（On）」や「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」など、並びのスポーツやアウトドアのブランドの状況を見ても、ここに来てやや成長スピードの鈍化が指摘されています。高木： 2023年以降の3年間は、われわれだけでなく、アウトドアマーケット全体が少し異常とも言えるくらい成長した時期だったと思います。中国市場でアウトドアブランドのニーズが急拡大していることが寄与しましたが、世の中全体として服装のトレンドが変わったことも大きい。コロナ禍前に比べると、日常生活やオフィスシーンでアウトドアウェアを着用する人が明らかに増えました。過去3年間は確かに急成長でしたが、アウトドアウエアを日常的に着る人が増えていることで、われわれのマーケットは今後も確実に広がっていくと思います。

ARC'TERYX

10年保証、リセール、循環型　アークテリクス高木賢ディレクターが語る“長く使う”ビジネス

“アパレル非専門家”の新社長に求められること──これまではファッション業界外を中心にキャリアを歩まれてきたかと思いますが、社長に就任された現在の率直な心境をお聞かせください。　厳密に言えば、完全に外という訳ではありません。三井物産での最後の4年間は人事関係でしたが、その前は流通事業本部の本部長をやっていまして、その本部の中にファッション部隊がありました。三陽商会とは「ポール・スチュアート（Paul Stuart）」のライセンサーという立場で取引もしていたんです。　もちろん私はアパレルの専門家ではないので、今回の社長職が新たな領域の仕事というのは間違いありません。ただ、私はこれまでも結構変わったキャリアを歩んできまして、例えば流通事業本部長から人事総務部長への転身など、4年おきくらいで仕事内容がガラッと変わってきました。そういう意味で「また新しい仕事にチャレンジだな」と冷静に受け止めている自分がいます。──大江前社長からのバトンタッチ。社長交代の経緯を聞かせてください。　交代の経緯について私は打診された側なのでお話できることは限られてしまいますが、後任選びは取締役会の諮問委員会である指名・報酬委員会で、しばらく議論されていたんだと思います。同委員会で複数名候補者が挙げられていて、重要課題であるサクセッションプランについて話し合いを重ねた末、私に白羽の矢が立ったと聞きました。──社長交代に伴い、大江前社長は会長に就任。2026年2月期通期の決算説明会では平林社長と大江会長の「ツートップ体制」になると話していました。お二人の役割分担は？　役割を明確に切り分けるのではなく、互いの知見を持ち寄り、対話を通して意思決定を進める体制をとっています。正しい判断を下すには過去の経緯や現場の文脈を深く理解することが不可欠なので、疑問があった場合に実績のある大江会長にアドバイスを仰ぐやり方です。「ツートップ体制」とは、そうした関係性のことだと考えています。──このタイミングでの社長就任にどのような意図を感じますか？　大江会長は会社の業績が落ち込んでいた2020年に三陽商会に入社し、徹底した構造改革で2023年2月期に7期ぶりの営業黒字化を達成しました。これは本当にすごいことで、会長が構造改革を成し遂げた背景には、長くアパレル業界で仕事してきた経験があると思います。一方で後任の私は、先ほどお話ししたようにアパレルの専門家ではありません。ただ、その分消費者に近い他の領域の仕事をしてきたという強みもあります。　中期経営計画では、既存領域の強化だけでなく、新たな領域への挑戦も掲げています。その点では、間口を広くアパレル以外のことも見てきた私だからこそできることもあると思いますし、それこそが求められていることなのかなと。──大江会長とは三井物産のOB同士ですが、共に仕事をするのは初と聞いています。どのような印象を抱きましたか？　構造改革をやり抜いたことからも分かる通り、意思の強さには傑出したものがあると思います。またそれだけではなく、人に対する洞察力が鋭く、細かいことに気づいたり、気配りしたりもできる。人間として奥行きがある方だなと感じました。──ご自身の中で「経営トップを目指す」というキャリアプランはお持ちでしたか？　実はそんなことはなく、私はこれまでのキャリアで一度も仕事を選んだり、希望したりしたことがほとんどありません。「自分で選択しても、提示されたお話を受けても、結局やるべきことや結果は大きく変わらない」と考えているからです。唯一、三井物産の駆け出し時代に研修制度でスペイン語圏への派遣を希望したことがありました。当時、学生時代から続けていたハンドボールで身体を徹底的に鍛え上げていたのですが、その面接で「君、いい体してるな。そういうやつにはソ連（現ロシア）に行ってほしいんだよ」と言われて（笑）。「会社に入った以上、言われた場所ならどこへでも行きます」と即答し、翌日にはソ連行きが決まりました。今回の社長就任も同様です。目標としていたわけではありませんが、お話をいただいた以上は与えられた役割を全力で全うするだけだと考えています。──新体制へ移行し、平林社長が経営において「受け継いでいくこと」「変えていくこと」をそれぞれ教えてください。　この会社が大事にしてきた価値観、例えば「真・善・美」*といった、良いものを作るという根っこの部分は変えるべきではないと思います。ただ、時代は移り変わっていくので、その価値観すらも進化させていく必要があるかもしれない。過去にうまくいったことも、いかなかったことも全て改めてレビューして、時代背景に合わせて適切に判断していくことが大事です。商品価値と価格のバランスや、ブランドの個性の問題など、このビジネスにはゴールがありませんから。*実用性と美しさを兼ね備えた服作りを追求する経営理念およびものづくりの姿勢であり、三陽商会の社是百貨店販路が苦戦、ブランド複合店を強化──夏商戦の商況を聞かせてください。　6月は台風が来たり例年より雨量が多かったりで、商売環境としては惨憺たるものでしたが、7月に入って気温が上がってからは少しずつ回復してきました。当社では夏の長期化に伴い、五季カレンダー*を導入しています。まだまだ夏物の実売期は続くので、しっかり売り上げを確保していきます。*三陽商会では2024年から、春・夏・秋・冬のほか、夏と秋の間（8〜9月）に「猛暑」という季節を追加した“五季”という独自カレンダーを採用している。──販路別に見ると、2026年2月期ではEC・通販が全四半期で前年超えを達成している一方で、百貨店販路は前年割れが続いています。　全国的に、地方百貨店の閉鎖が相次いでいるのが要因の一つです。また、百貨店がラグジュアリー売場を増やす一方でアパレル売場を縮小する傾向もあり、そのあおりを受けて当社も店舗数を減らしています。　ただ、我々にとって百貨店は非常に重要な販路ですし、やれることはまだたくさんあります。例えばブランド複合型ショップ「サンヨー・スタイルストア（SANYO Style STORE）」の出店拡大。お客さまからすると1つの店舗で幅広い選択肢の中から買い物できるというメリットがありますし、館側の視点では坪効率が高まります。当社にとっても販売員1人あたりの売り上げ改善が期待できます。今は全国で15店舗を展開していますが、今後もっともっと増やしていきたいですね。　また、好調な外商販路にアプローチするための商品提案でも改善余地は大きいです。特に「三陽山長」や「サンヨーコート（SANYOCOAT）」といった「三陽」の名前を冠したブランドは“ジャパニーズラグジュアリー”としてアプローチできる商材だと見ているので、これらについては今後展開を強化していきます。──百貨店販路の強化と、ショッピングセンター向けの新業態をはじめとする新しい販路の開拓、今後はどちらに比重を置いていきますか？　どちらか一方ではなく、両方です。とはいえ、どんな会社にも得手不得手というものがありますから現実的にできること、できないことを見極めながら事業を進めていきます。次なる一手はECのモール化？ M＆Aも視野に──次に成長が見込める販路はどこだとお考えでしょうか？　「もったいない」という意味ではECです。現状、三陽商会のオンラインストアでは当社の商品しか取り扱っていないので、お客さまからすると魅力が薄いかもしれません。もっとにぎわいがあってもいいですよね。──外部ブランドを誘致してモール化を進めていく、ということでしょうか？　そういったことは起こりうると思います。ただ、やはり当社商品との親和性は必要ですし、お互いにメリットがあるというのは前提になってくるでしょうね。現状の顧客さまのボリュームゾーンを考えると、若年層の方にご来店いただけるブランドが加わってくれると面白いかもしれません。──2026年秋冬シーズンに新ブランド「オーレム（AUREME）」が加わり、三陽商会のブランド数は22になりました。　ブランド数が多いというのは、リスクが集中しないということなので経営にとっては非常に大事なポイントです。ただ、それぞれのサイズ感には満足しておらず、まだまだ大きくできる余地があると思っています。各ブランドがそれぞれの個性を持ってポジションを確立することが重要ですが、どうしても保守的になり、少しずつ角が取れて無難な方向に行ってしまうことはブランドを手掛ける上で常に起こりうることです。常に個性を磨きながらブランドスケールも大きくしていくという、大変難しいことをやっていかなければいけません。──今後のブランド戦略において、既存ブランドの成長と新規ブランドの開拓、どちらに優先順位を置かれますか。　まずは既存の強化ですが、新しいチャレンジをしないわけではありません。ファッションビル・商業施設を主販路とするオーレムのように、現状のポートフォリオでリーチできていないマーケットを開拓する試みは続けていきます。──アパレル以外の領域での新ブランド開発もあり得ますか？　可能性はあります。その場合は一からブランドを自力で立ち上げる、もしくはM＆Aするといった2通りの選択肢がありますが、前者は相当な時間と労力がかかるので後者の方が望ましいかもしれません。具体的に希望の領域というのは現時点ではありませんが、「用の美」という美の定義に基づいて物事を編集してきた当社の能力とシナジーがあるブランドが良いですね。ブランドでなくとも、例えばM＆Aを通して三陽商会の美意識で空間を編集するサービスを打ち出すなど、いろいろとできることはあると思います。「アパレルにも将来性はある」──アクティビスト勢だけで20%超の株式*を保有されておりプレッシャーもあるかと思いますが、今後どのようにコミュニケーションをとっていきますか？　当社側で特に意識していることはありません。上場会社なので株主は選べませんし、全ての株主の方としっかりコミュニケーションを取っていくということです。株主には、リターンについてさまざまな考え方の方がいらっしゃいますが、我々のスタンスは中期経営計画にも書いている通り、「長期的に安定したリターンを持続的に生み出していく」ということ。今後もみなさまにご理解いただきながら、この方針に則って経営を行っていきます。もちろん、アクティビストを含め株主の方からは大変建設的なご意見を頂戴することも多いので、それらについてはしっかりと精査し、役立てさせていただいています。*アセット・バリュー・インベスターズ・リミテッドが4月30日に三陽商会株式の13.07％を、サファイアテラ・キャピタルが6月29日に同株式の8.12％を保有したと報告。──現在のファッションマーケットをどのように見ていますか？　やはり良いとは言えないですね。中東情勢に代表される地政学リスクの顕在化、約40年ぶりとなる163円という円安（7月21日深夜から22日にかけて記録）、それによる物価高など、非常に不確実性が高い。報酬水準が同じように上がるわけではないので、購買行動はコンサバティブになっていくでしょう。安くても本当に必要でないものは買わない、ということが実際に起こっていると思います。──アパレルへの購買意欲が湧きにくい状況かもしれませんね。　（バブル崩壊後からの）「失われた30年」では食品マーケットは僅かに拡大したのに対し、アパレルマーケットは半減しました。これは販売枚数が減ったわけではなく、単価が下がったことに起因しています。報酬が上がらない中で、消費者は衣料品で節約してきたという側面もあるのでしょう。アパレルには大きく分けて「無難なもの」と、自己表現のための「個性的なもの」という2つのニーズがありますが、「無難なもの」は量産でコストカットする余地が比較的あった分、全体的に安価な方へと流れ、市場で大きな割合を占めていったのです。我々が主戦場としているのは「個性的なもの」なので逆風ですが、長く着ていただける良いものを提供するという方向で頑張っています。消費者はそれぞれ比率が違うだけで「無難なもの」と「個性的なもの」の両方を必要とするので、こうした状況下でもチャンスは十分にあると思いますね。──アパレル市場の将来性についてはどのように捉えていますか。　まだ可能性はあると思ってます。今、三陽商会は国内を中心にビジネスを展開していますが、市場はグローバルに存在しており、成長の余地はあります。若い日本人デザイナーたちの活躍を見ても、世界で認知を得るだけの地力がついてきているのは明らかでしょう。　国内にも可能性は大いにありますね。ラグジュアリーブランドは結構日本で素材の調達をしていますが、日本人からすると意外なものだったりします。案外、日本人は日本の良さを見つけるのが得意ではないのかもしれません。シティポップのように海外で人気が高まってから逆輸入的に日本人がその魅力に気づく、といったことがファッションの分野でもありうると思っています。──5年後、もしくは10年後を中長期的に見据え、三陽商会をどのような会社に成長させていきたいですか？　現時点でヴィジョンを示すのは難しいですが、会社は社員が形作っていくもの。働いている社員がいかに本気になって会社を良くしていくかにかかっています。そういう意味では、社員全員がやりがいのある仕事に取り組める会社にしていくことが、まず大事なことじゃないかなと思いますね。──社長としてコミュニケーションをとってみて、三陽商会はどのような会社だと感じていますか？　一言で言えば、明朗で穏やかな会社です。商品にも表れているかもしれませんが、朗らかな社員がとても多いと思います。ただ、もちろん競争に勝っていかないとその朗らかさは維持できません。徹底したものづくりをはじめ、顧客にとっての我々の価値を上げていく努力を継続していくこと。秘策があるわけではなく、地道に続けることが大事だと思っています。──より一層責任と重圧のある立場になられたと思いますが、趣味やリフレッシュ方法を教えてください。　　ずっと変わらずハンドボールです。大学生の頃は関東学生リーグというところでプレーしており、今は当時の仲間とチームを作ってマスターズリーグ（生涯スポーツとしてプレーし続ける40歳以上のシニア世代を対象とした競技および大会のカテゴリー）に所属し、年に3回ほど活動しています。本気で勝利を目指すというよりはゆるくプレーしている感じなのですが、気分転換になってすごく楽しいです。

SANYOCOAT

Paul Stuart

AUREME

三陽商会 平林義規新社長に聞く　“アパレル非専門家”が手掛ける継承と変革

　ハーストの新社屋は、業務拡大に伴う人員増加と事業成長を見据え、2026年4月に南青山から赤坂トラストタワーに移転。サステナビリティに力を入れている企業として、グリーン電力を取り入れている点や、防災設備が整っている点を高く評価し、同ビルを選定したそうです。　新オフィスを設計するにあたり、社員向けにアンケートやヒアリングを実施し、集めた意見を反映させています。面積は、旧オフィスの約1.6倍へと大きく拡大。300人以上を収容できる広さです。来客スペース（エントランス）：木の温もり感じる空間と細部に宿る美意識　オフィス全体を通して、「心地のよい空間づくり」をコンセプトに木材やナチュラルな質感の建材があらゆる場所に用いられています。エントランスから木の温もりと自然の香りが感じられ、早速出迎えられているような気持ちに。天井が高いので、開放感も感じられます。　エントランスの家具は、国内外のブランドからこだわって厳選。ソファはスウェーデンの「マスプロダクションズ（Massproductions）」のもの。センターテーブルは、岐阜県高山市にある老舗家具メーカー飛騨産業のブランド「ヒダ（HIDA）」のプロダクトです。　一人掛けのチェアは、デンマークのブランド「グビ（GUBI）」のもの。柔らかな座り心地はもちろん、洗練されたシルエットが素敵です。　大画面のモニターには、ハーストの媒体が制作したムービーが流れています。横の飾り棚には最新号の雑誌がずらり。ライブラリースペースは設けていませんが、バックナンバーは壁面の収納スペースに集約されているそうです。イベントを開催する際には、1媒体の雑誌のみを並べることも。　来客スペースには、4つの会議室を設けています。社員向けの会議室も合わせると、全部で13室。そのほか4名用個室ブース9個、電話ブース8個を設置。旧オフィスでは会議室の予約が重なることが多かったため、かなり数を増やしたそうです。ちなみに会議室の名前は、4大コレクションをはじめとする世界のファッションウィークの開催都市の名称を採用。来客スペースの会議室は「KANAZAWA」や「KYOTO」など伝統的な日本古都の地名です。　こちらの会議室は、木材が正面にあしらわれており、コンパクトながら安心感のある空間。アートのような照明が空間のアクセントになっています。各部屋の壁には、各雑誌の創刊号の表紙が飾られています。　より広い会議室は、自然光を活かしつつ柔らかい明るさになるように設計。スッキリとしたミニマルな印象です。　エアコンや電源などの設備は隠されたデザインになっており、洗練された空間に。また、持ち運べるボトル型のモバイルバッテリーが会議室や執務室に用意されています。複雑な配線を避ける仕組みは、美しさにこだわるハーストらしいポイントですね。カフェテリア：イベント会場にもなる開放的な空間　来客スペースを抜けると、広々としたカフェテリアが。自然光が窓から差し込み、リラックスできそうな居心地の良い空間です。　奥のステージ部分では、トークショーなどの読者向けイベントや、社内イベントを開催するスペースとしても活用。天井からスクリーンを広げて映像を映すこともできるのだそう。　カフェバーの大きなカウンターは、日本製の石を使用してオーダーメイドで制作したもの。複数枚の石板をつなぎ、境目が目立たないように磨き上げられています。コーヒーマシンは「デロンギ（DeLonghi）」のもので、エスプレッソやアメリカーノからソイラテまで、幅広いメニューを楽しむことができます。　ハーストではサステナビリティ施策の一環として、プラスチックコップの使用は原則禁止。なんと、マイタンブラーが社員に配布されているのだそう。カフェスペースでもマイタンブラー持参についてサイネージで周知されるなど、環境配慮への取り組みが徹底されています。執務スペース：好みや気分で使い分けできるバリエーション豊かなフリーアドレス　ハーストではコロナ禍を機に在宅でのリモートワークと出社を組み合わせたハイブリッド制度を導入。現在は原則として週2日まで在宅勤務可能というルールを設けていますが、今年の8月は酷暑による健康リスクに配慮し、一時的に在宅勤務可能日数の上限を解除。社員それぞれが、業務に応じて在宅と出社を使い分けているそうです。　執務スペースはデスクやキャビネットの高さを揃えることで、見通しが良い空間になっています。フリーアドレスなので、社員は好きな場所で業務が可能。窓際には一部昇降式のデスクが設置されており、ここでは好みの高さで仕事をすることができます。一方で、「媒体のメンバーである程度まとまって座りたい」という声も多かったそうで、メインのデスクスペースでは、一定数の席を確保するグループアドレス制度も導入。3ヶ月に1回のローテーション形式で、媒体の島ごとに席替えを実施しています。　窓際のフリースペースは、明るい光が入ってリラックスできる雰囲気。周りに高い建物がなく、窓の外の景色も開放感があっていいですね。ちょっとした相談事や打ち合わせにも便利です。　メインデスクには、人間工学に基づいた設計の「ハーマンミラー（Herman Miller）」のセイルチェアが並んでいます。複数メーカーの椅子を実際に社員に座り比べてもらい、アンケートをとった結果、最も支持されたこの椅子に決定。窓際の一部デスクには、座面が揺れる椅子も配置されており、社員に好評だそうです。　執務エリアには、広々としたテーブルの中心に大きな木が植えられていたり、あらゆる場所に大小さまざまな観葉植物が置かれていて、屋内にいながら自然を感じることができます。既製品の会議用ボックスも複数設置されており、1人用のボックスは電話やオンラインミーティングの際に便利。4人向けの会議室も、面談などプライベートな話をする時に重宝しそうです。　集中して作業をしたい人向けの「サイレントエリア」も完備。昇降式のデスクで、複数台のモニターがセットされています。私語禁止で、1人1人のデスクが仕切られているので、周囲を気にすることなく作業に没頭できそうです。実際に社員からも「使いやすい」と好評。「在宅よりもここに来て集中したい」という出社のモチベーションにもなっているのだとか。その他の設備：撮影スタジオ2部屋に、福利厚生のマッサージ施術室もスタジオ　オフィス内には、簡易的な撮影スタジオを完備。日当たりが抜群で、床は左官仕上げが施されており、ハウススタジオのような雰囲気で撮影できそうです。壁の作りにもこだわっているので、フラッシュ撮影も可能なのだそう。　もう1つの撮影スタジオもかなり広く、物撮りに必要な備品が揃っています。天井も高いので幅広い撮影に対応できそうです。会議室　会議室はさまざまなタイプが用意されています。こちらの部屋には、椅子と簡易デスクが一体型になったものが並んでいて、まるで海外の大学のよう。この部屋のモニターは、ホワイトボードのようにタッチペンで文字や図を書ける機能付きです。　こちらの会議室は長いテーブルを中心に、左右の壁側にソファのオブザーバー席が。席が足りなくても気軽に集まれるので、大人数の編集会議などで活用されているそうです。　社内で一番広い会議室は、隣の部屋とのパーテーションを外すことで、より広い空間として使用可能。約60人を収容することができるので、社内セミナーや研修もここで開催されるそう。モニターやプロジェクターも完備されており、4面すべてを使って映像を映すこともできます。マッサージルーム　オフィスの奥に進むとマッサージルームが登場。会社の福利厚生と障がい者雇用を兼ねた取り組みとして設置しています。ここでは、社員のマッサージ師による本格的な施術を受けることができます。部屋の入り口には「和（なごみ）」と書かれたオリジナルの看板が。名前は社内で募集して決まったそうです。　施術は事前予約制だそうですが、枠が解放されるとすぐに埋まるほどの人気ぶり。社員アンケートでも高評価で、「短時間コースも作って欲しい」などの要望も多いそうです。　社員の働きやすさやサステナビリティに配慮した、ハーストらしいオフィスでした。快適な環境で、作業がとても捗りそうです！

【オフィス訪問レポ】ハースト婦人画報社編　自社スタジオにマッサージルームも

海外拡販を目指し、ピッティにも出展　アシックスが8月17日に開催した機関投資家向け説明会で、廣田康人 会長CEOは「ウォーキング事業もグローバル化に舵を切る。まずは中国市場で伸ばしていく」とコメント。これに先立ち、同社はウォーキング事業を運営してきた完全子会社、アシックス商事の解散・清算を発表。2027年1月1日付で同事業をアシックス本体やアシックスジャパンに移管する。グループ内に分散していた機能を集約するとともに、アシックスウォーキングをプレミアムブランドとして再構築し、グローバル展開につなげる。　一方、ファッションブランド「オニツカタイガー（Onitsuka Tiger）」では逆に、本体から事業を切り出し、2027年1月に完全子会社「OT GROUP」として独立させる。ブランドごとに組織体制を見直し、ウォーキングでは本体への機能集約による効率化、オニツカタイガーでは独立性を高めるという異なる再編を進めている。　アシックスウォーキングは、スポーツシューズの知見を生かして開発したレザーシューズやウォーキングシューズを扱っている。2026年1月には、イタリア・フィレンツェで開かれるメンズの総合見本市「ピッティ・イマージネ・ウオモ」に初出展し、海外での拡販を模索してきたが、現状、販売は国内のみ。1〜6月期のウォーキング事業の売上高は前年同期比9.8％増の86億円だった。高機能なレザーシューズに商機　廣田会長はウォーキング事業の手応えとして、インバウンド客の反応を挙げる。「東京・日比谷の帝国ホテル内に出店しているアシックスウォーキングのショップは、特に中国を中心とした訪日観光客で非常ににぎわっている。『日本以外では買えないのか』という声も多くいただいている」。　今後、特に商機を見込んでいるのが中国で働くビジネスパーソンだ。「中国の金融街では、高機能なレザーシューズに対する強いニーズを感じる。レザーシューズ市場は今後、世界で急成長することはないだろうが、スポーツシューズで培ったわれわれの知見を生かせば、売り上げは伸ばせる」。さらに、「走らないがウォーキングはするという人も増えており、ウォーキングに特化したシューズにも芽がある」と期待する。　アシックス商事は解散するが、これまでアシックスウォーキングで扱ってきた「テクシーリュクス（texcy luxe）」などのブランドは、今後アシックスで販売を継続する。直営店の内装を順次刷新するなど、スポーツシューズで培ってきたブランド運営のノウハウをウォーキング事業にも取り入れていく。メンバーシッププログラムもアシックスの「OneASICS」に統一する。

アシックス、ウォーキング事業でも世界へ　レザーシューズで中国のビジネスパーソンに照準

LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン2026年1〜6月期実績売上高：386億ユーロ（約7兆1826億円）営業利益：86億ユーロ（約1兆6003億円）＜主なトピック＞中東情勢悪化の影響で業績が伸び悩んだが、4～6月で徐々に回復し、売上高は前年同期比2％増で着地。 主力であるファッション＆レザーグッズの売り上げは、同1％減。ジョナサン・アンダーソン（Jonathan Anderson）率いる「ディオール（Dior）」の好発進もあり、4～6月期の売上高は同1％増と回復。 ウォッチ＆ジュエリーは同9％増。「ティファニー（Tiffany & Co.）」と「ブルガリ（BVLGARI）」が伸長し、増収増益を記録。 地域別の売上高では、米国が同4%増、日本が同5％増、日本を除くアジア地域が同6%増と好調に推移。一方で、欧州は同1%の減収で着地した。エルメス・インターナショナル2026年1〜6月期実績売上高：81億6300万ユーロ（1兆5183億円）営業利益：33億5100ユーロ（6232億円）＜主なトピック＞アメリカ地域の需要増やフランスでの観光客の回復、日本での好調な販売などが下支えし、売上高は前年同期比6.1％増と堅調に推移。 カテゴリー別では、主力のレザーグッズ＆サドルが同9.8％増。シルク＆テキスタイルも上半期で同9.7％増と高い伸びを示した一方、香水・ビューティは同4.5％減と数字を落とした。 地域別ではアメリカが同15.3％増と最も高い伸び率を記録。次いで日本が同11.0％増、フランスを除く欧州が8.8％増。フランスは1〜3月期が減収だったものの、4〜6月期に盛り返し、1〜6月期全体では同1.8％増となった。中東を中心とするその他地域は地政学的な影響を受け、同4.2％減。ケリング2026年1〜6月期実績売上高：72億2000万ユーロ（約1兆3429億円）営業利益：9億2000万ユーロ（約1711億円）＜主なトピック＞売上高は前年同期比1％増。近年主力ブランドの苦戦で業績不振が続いていたが、「売上高は再び成長軌道に乗りました。グループ全体で改善の兆しが見られています」とルカ・デ・メオ（Luca de Meo）CEO。 セグメント別ではファッション＆レザーグッズが同1％減、ジュエリーが同20％増、アイウェアが同8％増。 「グッチ（GUCCI）」は同5％減と苦戦が続くものの、減少幅は緩やかになっており全地域で復調の兆し。 「サンローラン（SAINT LAURENT）」は北米や西欧を中心に需要が回復し、上期で増収転換。 「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」もレザーグッズの好調により全地域で成長を加速。 「バレンシアガ（BALENCIAGA）」はレザーグッズが下支えも、苦戦が続いている。プラダグループ2026年1〜6月期実績売上高：30億4800万ユーロ（約5669億円）営業利益：5億2300万ユーロ（約972億円）＜主なトピック＞「ヴェルサーチェ（VERSACE）」の買収が寄与し、売上高が前年同期比16％増で着地。 「プラダ（PRADA）」が同3.3％増で増収転換。プロパー販売の伸長が後押し。 「ミュウミュウ（MIU MIU）」は同2.5％増。アメリカ、日本、アジア太平洋での販売が好調で、苦戦が続くヨーロッパ市場でも改善の兆し。 新たにポートフォリオに加わったヴェルサーチェには「期待通りの結果」とコメント。（発表資料より） 地域別で最も好調だったのはアメリカで、同37％増。アジア太平洋が同15％増、日本が同6％増。ヨーロッパも観光客消費とローカル需要が回復し、同5％増と改善。中東は紛争の影響を受け、同24％減とシュリンク。（いずれもヴェルサーチェの売り上げを含む）シャネルは2ケタ増　シャネルは未上場企業のため四半期ごとの決算を公表していないが、報道によると1〜6月期は中国や中東を含む全ての地域で増収。既存店売上高は前年同期比16％増で、主力のファッション事業の売上高もほぼ同じ伸び率だったという。時計・宝飾品部門は同35％増、香水・化粧品部門は約8％増だった。同社では、2026年春夏シーズンにマチュー・ブレイジー（Matthieu Blazy）がアーティスティックディレクターに就任している。

【決算おさらい】26年1〜6月期、外資ラグジュアリー企業4社の注目トピックを解説

客1組に、必ず販売員1人がつく体制　そうした思想は接客サービスにも表れている。入店は基本的に予約制で、来店客1組に対して担当販売員が1人つく仕組み。予約なしでも入店は可能だが、そのとき空いている販売員がいなければ、入り口で列を作って順番を待つことになる。店内では販売員が客と話をしながら、各フロアをまわって製品を次々に提案。一般的なスポーツブランドの接客というより、高級時計やラグジュアリーブランドのアポイントメントサービスに近いが、仰々しさや堅苦しさはなく、販売員と客が自然な雰囲気で話していたのが印象的だ。　スポーツやアウトドアブランドの多くは今、ブランド価値を高めることで販売価格も引き上げ、高い利益率を確保する「プレミアム化」を競っている。例えば、「オン（On）」は2025年12月期で、ラグジュアリーブランドにも匹敵する売上総利益率（62.8%）を実現した。プレミアム化のためには、製品だけではなく店舗でどのようなブランド体験を提供するかが重要になる。アークテリクスミュージアムの美しい空間設計や予約接客の仕組みも、まさにそうした戦略を象徴している。失速した“未来の小売り”ブーム　帰国後、アークテリクスミュージアムでの体験を反芻する中で、今から5年ほど前にファッションや小売りの世界を席巻した「D2C（Direct to Consumer）」というキーワードについて考えた。D2Cとは、ブランドやメーカーが小売店や卸業者を通さず、顧客と直接つながるという考え方だ。SNSの普及と共に2010年代に米国で広がり、日本では2020年前後にバズワードになった。　当時はD2Cサステナブルスニーカーブランドの「オールバーズ（Allbirds）」が“シリコンバレーの制服”と呼ばれ、ビューティ業界ではZ世代へのリーチに長けた「グロッシアー（Glossier）」が急成長。日本のファッション業界関係者はニューヨーク出張のたびに、D2Cブランドを集めた複合型ショールームの「ショーフィールズ（SHOWFIELDS）」「ネイバーフッド グッズ（Neighborhood Goods）」をこぞって視察していた。当時は、D2Cブランドやそのショールームである“売らない店”が、「未来の小売り」として頻繁に語られていた。 ニューヨークにあった「ショーフィールズ」外観と「ネイバーフッドグッズ」内観（共に2020年2月撮影）　「D2CはSNSとECだけで拡大できる」という期待感の中、D2Cブランドにはベンチャーキャピタル（VC）から巨額の資金が流れ込んだ。赤字を抱えながら急成長を目指すビジネスモデルは熱狂を集めたが、結局、長くは続かなかったことは周知の通りだ。オールバーズは株価低迷や店舗整理が続いて身売りすることになり、AI活用事業への転身を先日発表。グロッシアーはD2C一本足打法から、「セフォラ（Sephora）」などへの卸拡大へと舵を切っている。ショーフィールズは双日からの出資を受けて日本に上陸するという話が進んでいたが、米国で破産申請し、計画は立ち消えとなった。D2C思想を最終的に体現したのはメガブランド　D2Cの熱狂は、VCマネーに浮かされた一過性のブームだったと言える。しかし、上海のアークテリクスミュージアムでの体験を振り返って思うことは、「あれこそ、D2Cという考え方が理想としていたものではないのか？」ということ。D2Cが本来目指していたのは、店を極力持たずにECで直接モノを売っていくというコスパのいいビジネスモデルではない。ブランドが顧客と直接つながり、関係性を長く育てていくことだった。モノを売るだけでなく、ブランドの歴史を伝え、リペアやケアも含めたアウトドアカルチャーの価値観を共有し、イベントで客同士をつなげてコミュニティ化していくアークテリクスミュージアムは、まさにそれに当てはまる。　ただし、これはアークテリクスに限った話ではない。過去のバズワードであるD2Cや、それと同義のDTCという単語が、今も頻繁に登場する世界が実はある。スポーツやアウトドアの業界だ。近年、あらゆるスポーツ・アウトドアブランドが「Direct to Consumer（DTC）」を重要戦略として掲げ、直営店や自社ECへの投資を加速させている。長らく専門店への卸売りを商売の基本としてきたスポーツブランドにとっては、店頭やECで顧客と直接つながり、データを蓄積し、コミュニティを育て、ブランド体験を届けることは新戦略。それが業界全体としての近年の好業績につながっている。この3年ほど、世界各地でスポーツブランドによる大型出店が目立っているのは、そうした背景からだ。　D2Cブランドブームは、新興ブランドがSNSやECの力を活用して、既存のマーケットや大手ブランドを超える存在になっていくと期待を集めた。しかしブームは過ぎ去り、当時話題になったD2Cブランドで今も変わらず輝きを放っているものは非常に少ない。ただ、D2Cという考え方自体が消えたわけではない。D2C思想が目指した理想は、むしろ新興ブランドではなく資本力を持つ大手ブランド、特にスポーツ領域のメガブランドに吸収され、より洗練された形で2020年代のブランドビジネスの標準になった。上海のアークテリクスミュージアムが、まさにそうした変化を象徴している。

上海のアークテリクス“ミュージアム”で見た、D2Cバブルが残したブランド戦略

自社ブランドに加え、資本参加で存在感増すアンタ　ナイキ、アディダスに続く世界3位の座は、この十数年で大きく顔ぶれを変えてきた。プーマ、アンダーアーマー（UNDER ARMOUR）や、「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」「ヴァンズ（Vans）」擁するVFコーポレーションなどがしのぎを削った時代を経て、2020年代にはスポーツ各社が不得手とするウィメンズ市場を開拓したルルレモン・アスレティカ（lululemon athletica）が3位に浮上。しかし、「アローヨガ（Alo Yoga）」や「スキムス（SKIMS）」の猛追の中でルルレモンは成熟局面に入りつつあり、ここにきてアンタの存在感が強まっている。　アンタは今や単なる中国メーカーではない。同社は自社ブランド「アンタ」のほか、「フィラ（FILA）」や日本の「デサント（DESCENTE）」、韓国のアウトドアブランド「コーロンスポーツ（KOLON SPORT）」の中国やアジア地域でのビジネスを運営するマルチブランド企業に進化。加えて、「アークテリクス（ARC'TERYX）」「サロモン（SALOMON）」を擁するアメアスポーツの筆頭株主であり、2026年1月にはプーマの筆頭株主になると発表した。アンタ、プーマ、アメアスポーツの3社の売上高を単純合算すると約4兆3386億円となり、2位アディダスに迫る規模となる。　もちろん3社は独立した企業であり、売上高は連結していない。しかし、アンタが自社運営ブランド群の成長に加え、欧州メーカーへの資本参加を通じて世界のスポーツ市場で影響力を強めていることは明白で、「アンタ陣営」とも呼べる勢力が形成されつつある。また、アンタだけでなくリーニン（LI-NING）やXtepといった中国の2番手、3番手メーカーも、日本のミズノ（MIZUNO）を超える規模に育っている点にも注目したい。高価格帯のプレミアムブランドが躍進　高価格帯商品の比重を高めたメーカー群の躍進も目立った。オンは前期比30.0％増と、17社の中で最も高い伸び率を記録。売上総利益率62.8%はスポーツメーカーとしては異例の高さであり、ラグジュアリーブランドにも匹敵する収益性を実現した。売上高の伸び率では、アメアスポーツが同26.7％増、アシックスが同19.5％増、ニューバランスが同19％増でオンに続く。いずれもランニングやアウトドアカテゴリーを強みとし、世界的なランニング人口の拡大や健康志向を追い風に、「プレミアムスポーツ」と呼ばれる高価格帯のスポーツ市場を取り込んだ。　このように中国メーカーやプレミアムブランド群が急成長する中で、絶対王者として長年君臨してきたナイキも、高成長企業との差が着実に縮まりつつある。ナイキの2026年5月期は卸売り事業やパフォーマンスカテゴリーの再強化が奏功し、前期比9.8％減だった2025年5月期からは大きく持ち直したものの、売上高は同0.2%増にとどまった。依然として2位以下を大きく引き離しているものの、2ケタ成長を続けるメーカーが珍しくないスポーツ市場の中で、競争環境は年々激しさを増している。苦戦プーマは“リセットの年”　一方、苦戦が際立ったのがプーマだ。売上高は1兆3497億円と前期比13.1％減で、純損益は1194億円の赤字に転落。ヒット商品の不足に加え、ブランド価値向上を目的とした量販店向け卸売りの縮小や在庫処分が重荷となった。2026年も赤字を見込んでおり、本格的な業績回復は2027年以降になる見通し。業績悪化を受けた再建局面で、アンタが筆頭株主になると発表した。各社の概要や主要ブランドはこちら

ナイキは踊り場、アディダスに迫る中国陣営　世界スポーツメーカー売上高ランキング2025

企業と企業が出会う場、昨年も多くのコラボが実現　個人と企業（B2C）、企業と企業（B2B）を繋ぎ、それぞれの課題解決を目指すマッチングプラットフォームを展開するネストボウルでは、企業同士の“出会いの場”の提供を目的にネットワーキングイベントを企画。業界内での交流はもちろん、通常のビジネスシーンでは出会うことが難しい異業種の上層部と知り合うことができるのも魅力です。同社は年に一度のペースで継続的にイベントを開催しており、前回の大型イベント「NESTBOWL Brand Convention 2025」でもプロサッカーチームとブルワリーの異業種コラボレーションなど、多くの協業が実現したそう。LVMHやロレアル、住友商事...進化を続ける交流イベント　今回も会場はお馴染み、トランクホテルのバンケットルーム「ONDEN」。中央には業界ごとにテーブルを設置し、狙った業界にアプローチしやすいレイアウトが特徴です。どの業界の人物か一目でわかるよう、ファッションはグリーン、スポーツ・アウトドアはブルー、ライフスタイルはピンク、デジタルはライトブルー、ラグジュアリーはイエロー、それ以外はグレーと、業界ごとに色分けしたネームプレートを用意。業界の垣根を超えた交流を促しました。　参加企業リストには、「LVMH」や「ゴールドウイン（Goldwin）」、「グッチ（GUCCI）」、エイベックス、日本ロレアル、ウォルトディズニーなど、さまざまな業界の有名ブランド・企業がズラリ。会場では、毎年恒例の「ボランジェ（BOLLINGER）」のシャンパンや「イセカド（ISEKADO）」のビールが登場。イセカドは、人気の日本酒「作」とのコラボビールなど過去最大の6種を用意しました。また、若手農家育成プロジェクトなども手掛ける山梨発のフルーツブランド「ボンチ（Bonchi）」が初出展。無添加・無加糖のフルーツジュースや産地直送の果物を提供しました。そのほか、プチスイーツやサンドウィッチなどトランクホテル監修のフィンガーフードも潤沢に揃い、参加者は賑やかなムードで交流を楽しみました。来場者に訊く参加の狙いとは？　ここでは実際にイベントに参加した人たちの声を紹介。各企業のVIPは、一体どのような思いを持ってイベントに参加したのでしょうか。　まずは、今年で4年連続協賛企業として参画しているワールド・モード・ホールディングス（WORLD MODE HOLDINGS）の松本眞人執行役員。集まる参加者の業界・業種が多岐にわたる点が同イベント最大の魅力だといいます。「今日は、元シルク・ドゥ・ソレイユ団員で、日本の食を海外に発信するコンサルティングをしている方と知り合いました。他の交流会などでは出会えないような方々が集まっていると毎回実感しています」とコメント。協賛を続けるメリットについては「ブースを構えることで、我々の事業について腰を据えてご紹介できる。新しい企業との出会いだけでなく、すでにお取引のある企業の担当者と普段とは違う雰囲気で話ができることも大きい」と話し、「普段はなかなか会えない別部門の担当者を紹介していただいたりすることも多々あります。それによって、例えば人材領域でお取引のある企業が、マーケティングや教育の領域での取り組みにも興味を持ってくれたり。部門を超えた協業に繋がる例が過去に何度もありました」と魅力を語ってくれました。　続いて、　ゴールドスポンサーのTikTok for Businessから新規事業開発部マネージャー 宮本博勝さんをキャッチ。昨年に続き2年連続でスポンサーを務め、イベントの開催を支えました。今年は、FIFAワールドカップ2026で初の優先プラットフォームに選ばれたTikTok。カルチャー領域との親和性など、さまざまな企業との相性をアピールする姿勢が伺えました。「前回のイベント後に新規取引が相当数決まり、大きな出稿額へと発展した」と宮本さん。「TikTokを良い意味で利用して、ブランドの売り上げを伸ばしていただく。それによって我々もプラットフォームとして成熟する。このイベントが、ウィンウィンで末永い関係を築いていく上での出発点になれば」と意気込みを話してくれました。　盛況のうちに幕を閉じた4年目のイベントについて、「過去最高に盛り上がった」と振り返ったネストボウルの田崎CEO。回を重ねてリピーターも増えてきたといい、「交流時間を最大化する構成や、各企業の幹部クラスの皆さまとの出会い、毎回フレッシュさを感じられる顔ぶれなど、イベントの質が評価されているのでは」と手応えを口にしました。また、今年5月には「ルルレモン（lululemon）」のコミュニティイベント、6月には「オン（On）」のキャリアイベントを企画。田崎氏は「これまで培ったイベント運営のノウハウが新たな取り組みにも繋がっており、ネットワーキングイベントにはモデルケースとしての役割も生まれつつある」とコメント。「来年も楽しみにしているというお声を多くいただいた。今後もさらにブラッシュアップし続けていきたい」と次回開催に向けても意欲を示しました。

LVMH、ロレアルなど有名企業ずらり　限定招待制の業界交流イベントをレポート

「物語＜即効性」な韓国市場　「ゴールドウイン」は韓国では、2025年9月に新世界百貨店江南店に出店し、現在はソウル市内の百貨店に4店舗を構える。新世界百貨店江南店は百貨店として韓国首位の売り上げを誇り、ラグジュアリーブランドがこぞって出店する館だ。今年2月にオープンした島山の旗艦店は、2層で売り場面積は約366平方メートル。日本、中国、ニューヨーク、ロンドンを含めても最大規模となる店舗で、島山は「ジェントルモンスター（Gentle Monster）」をはじめラグジュアリーからストリートブランドまでが集積するソウル屈指の高感度エリアだ。　韓国では、K-POPアーティストや俳優を起用したブランドマーケティングが一般的。他国ではアンバサダーを起用していないブランドでも、韓国では起用しているというケースは多い。しかし、「ゴールドウイン」は異なる道を選んだ。　「韓国市場は変化が速く、同質化傾向も強い。トレンドの寿命は短く、物語性よりも即効性が求められる市場です」と話すのは、ゴールドウインコリアの田中博教マーケティング部長。その中にあって、「ゴールドウイン」は「スターマーケティングに頼るのではなく、自発的な着用が生まれるブランディング」を目指している。@goldwin_seoulの江華島でのランニングイベントについての投稿　そのために力を入れているのが、ブランドの世界観を体験できるローカルイベントだ。2024年10月のゴールドウインコリア設立からの1年間で、ポップアップを含め韓国で11回のイベントを開催。アートやクラフトの展示、レコードストアとの協業企画などに加え、ランニングイベントも積極的に行ってきた。韓国ランナーのSNSに他国の消費者も注目　今年4月にはソウル近郊の江華島で、トレイルや海岸沿いを走るミニツアーを開催。5月には島山の旗艦店を拠点に、ランニングと新茶を楽しむティーセレモニーを組み合わせたイベントを実施した。8月には韓国を代表するアウトドアフィールドである済州島で初のポップアップを予定しており、ランニングイベントも併催する。今後は初心者からシリアスランナーまで幅広い層を対象に、ランニングイベントをさらに増やしていく考えだ。　韓国のランニングカルチャーはSNSでの発信力が高く、イベント参加者が投稿する写真や動画は韓国内だけでなく、中国や日本といった他国の消費者にも拡散される。それが、マーケティング大国の韓国に旗艦店を構える大きな意味だ。　ブランドの発信拠点として韓国を位置付ける中で、韓国向けの“ローカルアセット”と呼ぶ撮り下ろしヴィジュアルも制作している。韓国で人気の商品を中心に、現地モデルを起用して撮影を行い、SNSで発信。「ローカルアセットを見て商品に興味を持っても、人気品番への集中傾向が強い韓国ではすでに売り切れていることもある。そうしたお客さまが、日本旅行の際に商品を購入するケースも出てきています」と田中部長。韓国で制作したコンテンツが、日本を含む周辺国での販売にもつながっている。　韓国事業はまだ立ち上げ段階だが、「ゴールドウイン」にとってブランドを世界へ発信し、コミュニティーを育てる重要拠点。ゴールドウイン社は2033年3月期までに、韓国で「ゴールドウイン」20店舗体制を目指す。内訳は百貨店インショップ15店舗、路面店5店舗。すでに島山に続く2号店となる路面店の候補地選定も進めている。木村直樹ゴールドウインコリア社長に聞く　2024年10月のゴールドウインコリア設立以来、同社を率いる木村直樹社長に聞いた。世界最大の旗艦店「Goldwin Seoul」

Goldwin

「ゴールドウイン」のK-POPスターに頼らない韓国戦略　“ランニングコア”を追い風に

■松崎善則（まつざき よしのり）／ユナイテッドアローズ社長執行役員CEO1974年2月22日生まれ。埼玉県出身。1998年4月にユナイテッドアローズに入社。ユナイテッドアローズ渋谷店からキャリアをスタートし、販売職や店長職、ビューティー＆ユース ユナイテッドアローズ本部長などを経て、2018年4月に上席執行役員に昇格し、同年6月に常務執行役員に着任。ユナイテッドアローズやビューティー＆ユースなどの複数の主力事業の統括責任者としてグループの成長に貢献した。2020年11月に副社長執行役員に就任。2021年4月から現職。前中計は次世代獲得に手応えも「総じて80点」⎯⎯まず、前中期経営計画の手応えについてお聞かせください。松崎社長の中で採点するなら、100点満点中何点ですか？　難しいですね（笑）。実績としてはおおむね計画通りに進み、中期を終えましたので100点です。ただ、取り組みの中身としては、次世代をターゲットにした施策もスタートし手応えはあるものの、まだ大きな成果にはなっておらず課題を残しています。そういう点でいうと、総じて80点ぐらいかなと。これから本格的に着手する異業種・非アパレル領域に関しても、前中計ではM＆Aについて織り込んでいなかったところもありますが、今中計の前にスタート前段としてもう少し準備をしておきたかったですね。とはいえ、ここは今後の伸びしろかなと思っています。⎯⎯次世代をターゲットにした施策では「アティセッション（ATTISESSION）」や「ナイスウェザー（NICE WEATHER）」「オソイ（OSOI）」といった新規ブランドを導入するなど積極姿勢だった印象ですが、どういった部分に課題感を感じているのでしょうか。　実績として、20代のお客さまの獲得に一定部分でつながったところがあるので、その点は評価しています。しかし、当社の次世代を捉えきれたと言える状態ではありません。出店店舗数もそうですし、もっと存在感のある広告宣伝も必要なので、ここは継続して課題感を持ってやっていくことだと思っています。標榜したいのは「唯一無二」　LVMHのような高付加価値グループへ■新中期経営計画 2026-2028の概要 　同社は前中期経営計画立案時からの内部環境および外部環境の変化を踏まえ、2023年5月に公表した「長期ヴィジョン2032」で掲げた売り上げ目標を、2026年5月に3000億円（前回発表から500億円増）、営業利益目標を300億円（同50億円増）に上方修正（営業利益率は10.0％で据え置き）。新中計はそのマイルストーンと位置付け、成長余地の高い中高価格帯マーケットに経営資源の集中を図るとともに、M&Aを含む非アパレル市場の取り込みを視野に、ホールディングス体制に移行する。 
定量目標

  ---   | 【新中計（2029年3月期）】 | 【長期ヴィジョン（2033年3月期）】
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【連結売上高】 | 1850億～1950億円 | 3000億円
【連結営業利益】 | 115億～125億円 | 300億円
【連結営業利益率】 | 6.1〜6.3% | 10.0%
【連結ROE（自己資本当期純利益率）】 | 14.3～15.7% | -⎯⎯2029年3月期を最終年度とした新中期経営計画では、中高価格帯マーケットに経営資源の集中を図るほか、M＆Aを含めた事業の多角化を計画しています。　これからは「日本が誇る、世界に向けた高感度・高付加価値グループになる」を目指していきます。⎯⎯それは、「脱セレクトショップ企業」を意図しているのでしょうか。　その方がキャッチーに聞こえるとは思うのですが、「脱する」というよりは「足していく」方向です。セレクトショップのみならずライフスタイルグループになるんだと。⎯⎯国内外の企業でベンチマークにされているようなところはありますか。　標榜したいのは「唯一無二」です。とはいえ素晴らしい会社はたくさんあるわけで、最たる事例でいうとLVMH（LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン グループ）のポートフォリオはまさに高付加価値だなと思います。ただ、ラグジュアリー領域と我々の領域は、現時点で比較できるものではないので、「そこを目指します」ということではなく、あくまでもコングロマリット化の部分で意識しているところがあるということです。⎯⎯今年10月に持株会社体制に移行します。いつ頃から検討を始められたのでしょうか。　前中計が半分ほど進んだ頃ですね。従前から、会社名と事業店舗の名称が同じであることに対するジレンマが少しありました。前中計で掲げていた次世代の獲得も、これから着手する非アパレル領域の拡大も、会社として取り組むことが「ユナイテッドアローズ店舗」のイメージに直結するため、ユナイテッドアローズという単体屋号ではなかなか進めにくいという中で検討を始めました。もっとくわしく：　持株会社体制への移行に伴い、現ユナイテッドアローズの商号を10月1日付で「TABAYA ホールディングス」に変更。既存事業は今年4月に新設した分割準備会社「株式会社ユナイテッドアローズ」に承継させる。　商号に使用する「TABAYA」は、「ひとつの目的に向かって直進する矢（ARROW）を束ねた（UNITED）」を意味するユナイテッドアローズの和名に由来。昨年4月にユナイテッドアローズ 原宿本店からリニューアルし、“史上最上級のユナイテッドアローズ”をコンセプトに掲げている新店舗「タバヤ ユナイテッドアローズ（TABAYA United Arrows）」にもTABAYAの文字を採用している。⎯⎯持株会社の新しい商号は「TABAYA ホールディングス」。ユナイテッドアローズの名称に親しみがあっただけにさまざまな反響がありましたが、社内の反応はいかがでしたか。　社外では「ユナイテッドアローズがなくなる」と思われた方もいたかもしれません。しかし、社内は「ユナイテッドアローズの社名がなくなるわけじゃない」と認識していましたので、目立ったネガティブな声はなかったかなと思います。もともと「束矢」というのは社内で使われていたワードで、社内研修機関に「束矢大學」という名称を使っていたりと馴染みはありましたから、社外の方が感じる違和感よりは非常に小さいと思います。⎯⎯M＆Aではこれまでに靴磨き店「ブリフトアッシュ」運営会社のブーツブラックジャパン（BOOT BLACK JAPAN）、中島輝道による「テルマ（TELMA）」を買収。そして7月末には春髙未欧が手掛けるジュエリーブランド「ビジュードエム（Bijou de M）」を取得します。これらの共通項は？　いずれも日本の企業・ブランドというのがあります。ブリフトアッシュはシューシャインのエキスパートの会社ですが、日本人の技術や繊細さ、巧みな仕事にすごく共感しました。当社の優良顧客に対するサービス拡充というシナジーも期待できますし、海外に向けて日本の技術を提供していくという拡張性もあります。　テルマは日本の技術に注目し、金箔や漆を使うなど、産地を大事にした日本製にこだわっています。日本発で世界に向かっていくにあたって素晴らしいクリエイションをされていることに共感しました。　ビジュードエムも、日本語の「ひらがなシリーズ」に代表されるように日本ブランドとしてのプライドをお持ちですし、デザイナーの春髙さんは世界的にも著名な方です。もともとタバヤ ユナイテッドアローズ（旧原宿本店）やユナイテッドアローズ六本木ヒルズ店、麻布台ヒルズ ウィメンズストアといった、当社の中でも比較的高価格な店舗で取り扱っていましたが、グループとしてご一緒することでグローバル展開の可能性もありつつ、日本ブランドとしての拡張性を図れると考えました。⎯⎯今後ポートフォリオを拡充する上で、「日本」が軸になってくるのでしょうか。　今回、日本の企業やブランドのM＆Aがたまたま3件続きましたが、日本であることだけにこだわるわけはありません。既存のお客さまとのシナジーや、当社がサポートすることでスケールアップが図れそうかといった考察が第一です。そういった観点で捉えると、日本ブランドに限らずさまざまな企業との取り組みもあると思います。⎯⎯多角化をどんどん進められるということですが、ファッションだけではやはり限界なのでしょうか。　アパレルが限界かというと、決してそんなことはないと思います。ただ、ファッションというカテゴリーはアパレルに限りません。食べることも、音楽を聴くことも、心地よく生活するための方法はすべてファッションだと捉えています。そこに関わるものへと自然と拡張していかないと、お客さまの満足はこれ以上高められないという考えに基づいています。⎯⎯非アパレル領域で興味のある分野は？　ライフスタイルグループになると言っている以上、「食・住・美」をカバーしていくことが顧客満足につながると考えています。食の領域は非常に可能性があり提供できる価値があると思っていますが、自前だと難しいところもあるので、資本提携など様々な方法で積極的に考察したいです。⎯⎯ビューティ分野もM＆Aを視野に入れていますが、自社ですでに「ユナイテッドアローズ ビューティー（UNITED ARROWS BEAUTY）」を開発しています。　ユナイテッドアローズ ビューティーに関しては苦戦しており、見直さなくてはいけないなと思っています。“アパレル発のビューティ”となると、ファッションに振り切るべきか、それとも花王さんとのお取り組みのような消費財的な提案をするべきか、“ユナイテッドアローズではない形のビューティ”を目指すのか、今も模索しているところなので、方向性を整理して諦めずに取り組んでいきます。ビューティ・ヘルスゾーンはライフスタイルの中では欠かせない領域だと思っているので、機会を積極的にうかがっていきたいですね。海外は売上高2.3倍の70億円が目標　成功の鍵は中国市場⎯⎯海外市場の拡大も新中計の軸の一つに据えています。目標売上高は、2026年3月期から約2.3倍の70億円と、強気の設定ですね。そのうち4割強が中国の売り上げが占める見通しです。　2013年に進出した台湾はある程度、規模拡大が図れてきましたが、伸びしろで言ったらやはり2025年1月に本格進出した中国本土が非常に大きいと思っています。現在は上海、深圳、杭州に出店していますが、上海以外の1級都市ではまだ認知されていないという課題が明確になりました。まずは上海での多店舗化を図り、そこから郊外や他の1級都市へ広めていく方向に修正しています。いまはユナイテッドアローズの屋号のみを出店していますが、今後は日本国内と同様にさまざまな事業の店舗を展開していく計画です。今上海に出している1号店も“あくまで1号店”なので、より大きな旗艦店を出したいと思っています。※補足：2025年9月にグローバルECオープン⎯⎯どういった事業が出店候補に上がっているのでしょうか。　「ビューティー＆ユース（H BEAUTY＆YOUTH）」などですね。「ドゥロワー（DRAWER）」も単体出店の可能性がありそうです。⎯⎯ドゥロワーとビューティー＆ユースは現地でどの程度認知されているのでしょうか。　ドゥロワーはまだこれからですが、「エイチ ビューティー＆ユース（H BEAUTY＆YOUTH）」は認知度が高いですね。エイチの屋号を付けるのかは検討の途中です。⎯⎯現地ではオリジナル商品が支持されていると聞いています。　我々にとっては“オリジナル”ですが、中国の方にとっては“ブランド”なので、感覚の違いはありますね。セレクトをやらないわけではありませんが、現地に出店する店舗は基本的にはオリジナルがメインになってくると思います。⎯⎯台湾市場の進捗を教えてください。　「ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング（UNITED ARROWS green label relaxing）」を中心とするミッド・トレンドマーケットを中心に拡大しています。台湾の気候は非常に暑いので、なかなかジャケットを着るような方が少なく、カジュアルにどうしても寄っているところがあります。ですが、（「ユナイテッドアローズ」「ビューティー＆ユース ユナイテッドアローズ」を中心とする）トレンドマーケットにまだ可能性がありそうだなと思っているので、現地のお客さまに合った表現をしていきたいと考えています。⎯⎯台湾現地におけるユナイテッドアローズの強みは？　服を買う際の「選択肢が少ない」というのが台湾の今のマーケット環境なので、そういう意味では我々のようなブランドは魅力的な提案に映るのではないかと思います。日本に頻繁に来られて買い物をされるファッション感度の高い方もいると聞いていますが、一方で、そうではない層に向けてどう訴求するかが今後の課題と感じています。⎯⎯その他の地域は欧米を含めて12億円を目標に掲げています。　今はタイに2店舗、シンガポールに1店舗を出店しているほか、香港でも卸やフランチャイズで展開しており、それなりの額になっています。卸は、欧米にも広げていきたいですね。⎯⎯アメリカにはこれまでにさまざまな日本企業が進出していますが、成功例が少ないのが現状です。　おっしゃる通り、アメリカはテイストや感度にフィットさせるのが課題かなと。まずは卸から拡大させていけたらと思っていますが、「アメリカに出店するのが夢」ということではなく、あくまでも世界にお客さまを広げたいという中の一つの市場として捉えています。⎯⎯国内でも引き続き出店を強化する方針で、3年間で55店舗程度の新規出店を計画しています。　出店もしますが、人口減少の中では既存店約40店舗の改装や格上げを行い、1店舗あたりのお客さま満足を高めることにも力を入れたいです。⎯⎯新中計では人的資本への投資にも力を入れます。想定人的投資額850億円は過去最大規模ですか。　3ヶ年の人件費としては過去最高額です。ベースアップも含め効率性は高まるので、人件費率自体は横ばいの設計です。⎯⎯販売職からキャリアを重ねてきた松崎社長の視点で、ユナイテッドアローズの販売職の最大の強みとは何でしょう。　願望になりますが、「接客力」が一番の強みでありたいと思っています。販売スタッフのみならず、社員みんなが「ユナイテッドアローズの強みは人なんだ、接客なんだ」と思って活動していることが、他社と違う強みかもしれません。誰が見ても「美しい」活動を⎯⎯長期ヴィジョン2032では「長期的にありたい姿」として、「美しい会社」を掲げています。どのように定義していますか。　明確な答えや定義は用意していないんですが、誰しもが美しいものを見たときに「美しいな」と思うじゃないですか。その状態を目指したいですね。誰か特定の人にとってではなく、誰が見ても美しいと感じる活動や行動をみんなでやっていこうという意思表示です。⎯⎯最後に、新体制のフェーズで社長CEOとして、今後3年間どのような気持ちを大切にしたいか改めて聞かせてください。　会社なので永続性がないとダメで、絶対に右肩下がりにしてはいけません。ただ、マネーゲームや資本競争に入るのではなく、「正しい行い、正しい商い」を通じて世の中にどう貢献していくかが一番大事だと思っています。　一方で、趣味の会社ではないので、お客さまを広げて拡張していく大きな転換期でもあります。プレッシャーはありますが、自分ひとりの活動ではなく社員みんなの活動の集合体です。皆が同じ方向に向かえるように整えるのが私の役割なので、その点についてのプレッシャーはあまりないですね。より高付加価値の方に向かって頑張っていこうと思います。