インサイド

ウォーキングシューズに「大きな可能性」　「アシックスは1949年の創業以来、スポーツを通して体と心の健康に貢献してきた。その価値を競技やトレーニングだけでなく、より多くの人の日常生活に広げていくと考えた際に、大きな可能性を感じているのがウォーキングシューズだ」と、ムーンアンブルの発表会に登壇した廣田会長はコメント。同社は近年、ランニング用途のパフォーマンスシューズ、スポーツスタイルと呼ぶファッションスニーカー、「オニツカタイガー（Onitsuka Tiger）」の3軸が成長をけん引し、2025年12月期の売上高はコロナ禍前の2019年12月期から2倍超に拡大した。2026年12月期には初の売上高1兆円超え（1兆500億円、前期比29.5%増）を見込む。強みのパフォーマンスシューズで蓄積した知見をウォーキングシューズにも横展開し、次なる柱の1つへと育成を目指す。　強化のために組織再編も進めている。ウォーキングシューズ事業を担ってきたアシックス商事を解散し、2027年1月1日付でアシックス本体とアシックスジャパンに事業を移管。運営の効率化に加え、スポーツ工学研究所の研究開発力をはじめとするグループの強みやノウハウを、ウォーキング事業によりダイレクトに反映するのが狙いだ。「もっと歩きたい」感覚を科学で追求　ムーンアンブルも、スポーツ工学研究所との連携を強めて開発した。追求したのは、単に各種の数値指標を満たす靴ではなく、「もっと歩きたい、この靴で出掛けたい、という“感覚”までを科学で捉え、それを満たすこと」と、竹村周平アシックススポーツ工学研究所所長。例えばミッドソールは、硬度の異なるアシックス独自のフォーム材を同時成形し、クッション性と安定性を両立。靴底には歩行時の重心移動の軌道に沿って柔らかなフォーム材を配置し、弾むような反発性を生み出した。　機能性だけでなく、カジュアルシーンやオフィス、トラベルなど、生活の中のさまざまな場面に合わせられるデザインにもこだわった。ジャカードメッシュをアッパーに使ったカジュアルタイプは2万5300円で、かかとやタンの一部にレザーをあしらって高級感を追求。スエードを使ったシックなモデル（4万700円）も揃える。2027年春には、よりフォーマルなデザインのレザーシューズ（予定価格7万5900円）も投入する予定だ。

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アシックスがウォーキングを本格強化　“もっと歩きたくなる靴”「ムーンアンブル」を発売

時価総額は5年間で8割減　ナイキに対する株式市場の評価は、この数年で大きく低下している。同社の時価総額は2021年の年末時点で約2640億ドル（約40兆9200億円）に達していたが、2026年9月4日時点では約570億ドル（約8兆8350億円）と、約5年で8割近く縮小した。株価も2021年11月に175ドル（2万7125円）を超える最高値を記録したが、現在は38ドル（5890円）前後。S&Pダウ・ジョーンズ・インデックスは今回の個別銘柄の除外理由を明らかにしていないものの、構成銘柄の変更について「各指数がそれぞれの時価総額レンジをより適切に反映するため」と説明している。　背景には、ナイキの長引く業績不振がある。同社の業績は2024年春ごろから失速が鮮明になり、2024年3〜5月期に四半期売上高が前年同期比約2％減とマイナスに転じた。その後、2025年3〜5月期まで5四半期連続で前年同期を下回った。2025年5月期の通期売上高は前期比約10％減の463億900万ドル（約7兆1778億円）と大きく落ち込み、2026年5月期は463億9800万ドル（約7兆1916億円）と前期比横ばいまで持ち直したものの、為替変動の影響を除くと約2％減。完全な回復には至っていない。苦戦要因はDTC戦略、製品イノベーション、中国事業　不調の要因として指摘されているのは、大きく3つある。1つ目は、イーベイ出身で2020年にナイキCEOに就任したジョン・ドナホー氏のもとで進めた、直販（DTC）戦略だ。ナイキは自社ECや直営店での販売を重視し、フットロッカーなど大手スニーカー専門店への卸販売を縮小。コロナ禍中はEC需要が高まり、この戦略がうまくいっているように見えたが、コロナ収束後に消費者が実店舗に回帰すると、専門店への卸を絞ったことが裏目に出た。その間に、オン（On）やホカ（HOKA）といった新興メーカーが専門店で存在感を強めることになった。　2つ目は、製品イノベーションの停滞だ。新興勢力を含む競合メーカーがアスリートと組んで、ランニング領域を中心に高機能シューズを矢継ぎ早に投入する一方、ナイキは2017〜2021年ごろに盛り上がったハイプスニーカーブームの余韻の中で、「エア ジョーダン（Air Jordan）」など往年の銘品の復刻モデルや外部コラボに大きく依存。コロナ禍以降はファッション市場全体として機能性を追求する潮流が強まり、トップアスリートに向けたパフォーマンス開発が、一般消費者の購買動向にも大きく影響するようになっている。そうした市場変化に対し、ナイキが新たなイノベーションを十分に打ち出せていなかったという指摘は多い。　3つ目は中国市場の不振。アンタ（ANTA）、リーニン（LI-NING）、Xtepなど中国発のスポーツメーカーが年々存在感を強めているほか、アンタが大株主となっているアメアスポーツ傘下の「サロモン（SALOMON）」などのブランドも中国で急成長。競争は激化している。ナイキの2026年5月期のグレーターチャイナ売上高は前期比約11％減の58億4700万ドル（約9062億円）で、為替変動の影響を除くと約13％減。2025年5月期の約13％減に続き、2年連続の大幅減収となった。「アスリート中心」に原点回帰　こうした状況を立て直すため、ナイキは2024年10月に、ドナホー氏からエリオット・ヒル氏にCEOを交代。ヒル氏はナイキに30年以上勤務して要職を務めた人物で、一度は同社を離れていたが、再建を託される形で復帰した。新体制では、縮小していた卸売りの立て直しを進め、2025年には約6年ぶりにアマゾンでの販売を再開。2026年5月期の卸売上高は前期比約6％増に転じた。　製品面でも、アスリートを中心に据えたイノベーションを強化。「すべてはアスリートの声から始まり、アスリートの声で終わる」と改めて原点回帰を打ち出している。ランニングなど一部カテゴリーでは成果も表れ始めているものの、再建は道半ば。ヒルCEOも、「立て直しには想定よりも時間がかかっている」といったコメントを出している。2026年3〜5月期も全社売上高は前年同期比約1％減。特にグレーターチャイナは約12％減（為替中立ベースでは約17％減）と落ち込みが続いており、中国事業の立て直しが大きな課題として残っている。　振り返ればナイキは2017年、今では当たり前となったカーボンプレート搭載の厚底ランニングシューズを初めて世に送り出し、走ることそのものにイノベーションを起こした。それから10年弱、アジアをはじめとする新興国での中間層の拡大や健康志向の高まりを追い風に、世界のスポーツ市場は高成長を続けている。ナイキが今なお世界最大のスポーツメーカーであることには変わりないが、市場成長を十分に取り込めておらず、かつての圧倒的な競争力には陰りも見える。一方で、直近では「ラディカル エア フロー」など、ナイキらしい技術革新を前面に出した製品も戻り始めている。中国事業の立て直しと共に、再びイノベーションを成長につなげられるかが、復活を占う鍵になりそうだ。　なお、今回S&P100から除外された企業はナイキを含む4社。ファッションや小売りに関連する企業ではほかに、ショッピングモールやアウトレットを運営する不動産大手のサイモン・プロパティ・グループも対象となった。

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ナイキが「S&P100」から除外　スポーツ市場成長の裏でなぜ失速したのか

チャンピオンやリーボックの成長に期待　チュウプレジデントによると、保有する50超のブランドのうち日本では27を展開し、日本市場の売り上げは約8億ドル（約1280億円）。2023年時点での日本での売上高は当時の為替換算で約700億円だったという報道があり、3年で1.8倍の成長を遂げている計算になる。同氏は日本での本格的な事業展開はまだ初期段階であることに加え、為替などの問題もあると前置きしたうえで、今後の売り上げ目標として「5年以内に現在の倍の売り上げを達成できる」と語った。　今後日本で特に成長が期待できるブランドとしては、リーボックやチャンピオン、「エディー バウアー（Eddie Bauer）」といったブランドを列挙。それら既存ブランドの成長に加え、新規で獲得したブランドも成長に寄与すると見込む。2026年には老舗デニムブランド「リー（Lee）」と、カナダ発のライフスタイルブランドでラッパーのドレイク（Drake）が立ち上げた「オクトーバーズ ベリー オウン（OCTOBERS VERY OWN）、以下OVO」を傘下に収める。データマーケ企業と共に描くチャンピオンの成長戦略　同社のグローバル売り上げの7割を占めるのが、ファッション・ライフスタイル分野だ。主力ブランドの1つであるチャンピオンは、2026年6月に日本のパートナー体制を刷新。これまで日本市場でABGと強いパートナーシップを築いてきた伊藤忠商事と、データマーケティング企業であるイングリウッドがタッグを組んだChampion Japanが運営を担うようになった。イングリウッドに関してチュウプレジデントは「徹底した消費者視点でデータ収集・分析することに長けた企業で、Z世代の消費者も深く理解している」と評価。「今はコンテンツが購買を動かす（Content drives commerce）時代。さまざまなプラットフォームを通じて、Z世代をはじめとした多様な消費者にコンテンツを届け、いかに次世代のビジネスを生み出すかが、われわれの成長の鍵。イングリウッドはその役割を果たしてくれる」と語った。　チャンピオンはスポーツウェアブランドとして始動したが、現在の日本においてはアメカジファッションや古着・ヴィンテージのイメージが強い。チュウプレジデントは、この日本でのブランドイメージを「変えるつもりはない」と明言。「チャンピオンは非常に豊かな歴史を持つスポーツブランドで、日本の消費者はそれを適切に理解しているとともに、ファッション的な魅力も感じている。ブランドの歴史から逸脱するのではなく、そのストーリーテリングを力強く増幅させていくことが、これからの成長戦略だ」と、展望を語った。拡販に向けて外部ブランドとのコラボレーションも強化する考え。コンテンツを最速で消費するZ世代への向き合い方　ABGのグローバル売り上げの3割を占めるのがエンターテイメント領域だ。日本ではエンターテイメント領域についてはまだあまり知られていないが、サッカーやバスケットボールの元有力選手、デヴィッド・ベッカム（David Beckham）やシャキール・オニール（Shaquille O'Neal）もABGには個人株主として名を連ねるとともに、ABGが彼らのIPを管理。また、ABGは映像作品を制作するスタジオも持ち、バズ・ラーマン（Baz Luhrmann）監督による「エルヴィス（ELVIS）」などの制作も手掛けている。　エンターテイメント領域は日本でも今後注力するといい、特に強化するのがキャラクターIP部門だ。2026年には同社初のキャラクターIPとして「ケアベア（Care Bears）」を取得、日本市場で大きな成長の余地があると期待する。　キャラクターIP戦略において欠かせないのが、Z世代やその下のアルファ世代に対するアプローチだ。チュウプレジデントは「私にもZ世代の子どもがいるが、彼らは心変わりが早く、マーケティングが非常に難しい。ただ、Content drives commerceの考えのもと、多くのコンテンツを展開していくことに非常に向いているのがケアベアのようなキャラクターIPだ。既にケアベアでサンリオとのコラボレーションを行ったが、チャンピオンや『ハンター（HUNTER）』などわれわれの傘下ブランドとのコラボも考えられる。消費のスピードが早いZ世代に対しては、常に新しいコンテンツを提供することが有効だろう。さらに、キャラクターIPは、Z世代だけでなく幅広い世代にリーチできる側面もある」と語った。

5年で売り上げ倍増へ　チャンピオンやリーボックを擁するABGが描く日本市場攻略

「機能性の高い製品から挑戦すべき」⎯⎯ゴアテックスのハードシェルは異素材を貼り合わせた多層構造で、単一素材の製品に比べて再資源化のハードルが高いです。なぜ、あえてそこから循環型のものづくりに踏み切ったのでしょうか。高木賢アークテリクス カントリーディレクター（以下、高木）： 本国のスチュアート・ハセルデンCEOには、「アークテリクスである以上、まず機能性の高いものから循環型にチャレンジするべき」という考えがあったようです。アークテリクスを代表するアパレルアイテムで、かつ機能性の高い製品となるとゴアテックスのシェルジャケット。だからこそ、まずここからやってみよう、となりました。 　われわれは継続品番を含め、春夏・秋冬の各シーズンで300〜400型ほどのアパレルを作っています。この中で、循環型の製品を可能な限り広げていきたいと考えていますが、今回発表した循環型の第1弾製品「スペーロ SV ジャケット（Sperro SV Jacket、以下スペーロ）」の価格は19万8000円。この価格設定をすべての循環型製品に採用するのは現実的ではないと思っています。もう少し、通常の製品ラインナップに近い価格帯で循環型製品を拡大していく手法を、今グローバルで考えているところです。⎯⎯サステナブルな製品であっても、価格が高すぎては消費者にとって現実的な選択肢になりにくいですね。高木：その通りです。 お客さまはまだ、「サステナブルだから買う」というよりも、機能性や価格を理由に製品を選ぶケースが多い。「サステナブルだから価格が1.3倍でも買ってください」というのでは、なかなか理解を得るのが難しいと思っています。　ただ、あくまでスペーロはチャレンジの第一歩。2027年春夏にこなれた価格の循環型製品を販売するのは難しいと思いますが、将来的には、通常の価格帯から大きく外れない製品をシステム・ゼロで考えていきます。「買い替えを促して成長するブランドではない」⎯⎯日本独自のサステナビリティへの取り組みとしては、2026年2月から、ゴアテックスのシェルジャケットを中心に保証期間を10年間に延長しました。修理コストを負担しても、保証期間の延長に踏み切った理由は何ですか。高木： ブランドとして、現状で修理にどのくらいのコストをかけているかをしっかり検討して判断しましたが、基本的な考え方として、修理を有償にしてしまうと「そんなに料金がかかるならもういいや」と諦めてしまうお客さまがいます。それであれば、正規店で買ってもらって、日頃からメンテナンスをしていただき、まだ使える状態の製品については10年間修理保証をする。安い製品ではないため、「これだけ長く保証してもらえるなら」と安心して買っていただけている部分はあると思います。　保証システムは、会員制度の「BIRD CLUB」の中に組み込んでいます。直営店ではすでに保証期間を記した紙の保証書を渡すことをやめていて、BIRD CLUBアプリの中で購入情報、修理情報を管理するようにしています。今後はこの仕組みを、少しずつホールセールの取引先にも広げようとしています。⎯⎯その仕組みはデジタル製品パスポート（DPP）に近いものなのでしょうか。高木： 少し違いますが、スペーロにはDPPを搭載しています。ジャケットの内側にQRコードが付いていて、それを読み込むとグローバルのDPPのサイトに遷移する仕組みです。欧州では今後、アパレルにもDPPの導入が進んでいきます。アークテリクスはもちろん欧州でも販売しているので、それを見越してスペーロにDPPの仕組みを取り入れました。⎯⎯長く使ってもらうために10年保証をすることと、ブランドが売り上げを伸ばして成長していくことは、相反するようにも思えます。高木： それについては、ホールセールの取引先からも何度も聞かれました。これは理想形ですが、例えばハードシェルジャケットを買ったお客さまがその製品や保証を気に入れば、次はフリースを買ってみよう、ハードシェルのパンツを買ってみよう、となっていく。一つの製品を短期間で何度も買い替えていただくのではなく、冬にスキーやスノーボードをする時もアークテリクス、トレッキングもアークテリクス、トレイルランニングもアークテリクス、なんなら街で使うバックパックもアークテリクスというように、一人のお客さまの中でブランドが横に広がっていけばいいなと考えています。買い替えを促して需要を生んでいく、という考え方ではないんです。⎯⎯実際に、「いいものを長く使う」という消費行動は広がっていますか。高木： インターネットで多くの情報を得られる中で、刹那的な消費よりも「いいものを長く」と考えるお客さまが増えている肌感があります。特にアウトドアアクティビティを好む方は、自分たちが自然に対してどんな影響を与えているかを、否応なく意識していると思うんです。氷河が溶けている、山小屋の水が枯渇して出ない⎯⎯。そういう話を聞けば、自分一人ができることは小さくても、少しでも環境への負荷を抑えたいという気持ちになるんじゃないでしょうか。日本でも買い取り・再販を開始予定⎯⎯アパレル製品の環境負荷低減を考える上で素材選びは大きな要素ですが、使った後の出口の設計も重要ですね。高木： そうです。スペーロを長年使っていただき、製品としてのライフサイクルが完全に終わっていれば、それは回収し、ケミカルリサイクルにまわします。でも、まだ製品として使える状態であれば、買い取りして再販する選択肢もある。北米では買い取り・再販を既に行っています。　日本でも、近い将来に買い取り・再販をスタートしたいと考えています。全品番が対象になるかは未定ですが、少なくとも機能としてまだ使える状態の製品は買い取り、お客さまに何らかのバウチャーをお渡しする。買い取った製品は、洗濯や撥水加工などのケアをして、再販します。⎯⎯日本ではまだ買い取り・再販を始められていない理由は何でしょうか。高木： 一般的な古着店で売られているアウトドアウェアは、基本的にはファッションアイテムとして販売されています。撥水性、防水性などの機能までは保証されていません。しかし、アークテリクスが自社製品を再販する以上は、機能性を担保した状態で売りたい。そのための仕組みを今考えています。　買い取る際に、機能性のあるなしをどう評価するのか、買い取った製品をどのような物流で集めるのかといったことを含め、裏側の仕組みが必要です。北米では、Troveというリセールのプラットフォーム企業と組んでこれを実現しています。⎯⎯日本の店頭の状況も伺います。引き続き、中国人訪日客の減少がさまざまな分野で指摘されていますが、アークテリクスにも影響は出ていますか。高木： 2026年1〜6月は前年同期の売り上げ実績をしっかり上回っていましたが、7月以降はやや軟調になっています。中国人のお客さまは昨秋以降減っていて、その影響がじわじわ出てきた感触です。⎯⎯「オン（On）」や「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」など、並びのスポーツやアウトドアのブランドの状況を見ても、ここに来てやや成長スピードの鈍化が指摘されています。高木： 2023年以降の3年間は、われわれだけでなく、アウトドアマーケット全体が少し異常とも言えるくらい成長した時期だったと思います。中国市場でアウトドアブランドのニーズが急拡大していることが寄与しましたが、世の中全体として服装のトレンドが変わったことも大きい。コロナ禍前に比べると、日常生活やオフィスシーンでアウトドアウェアを着用する人が明らかに増えました。過去3年間は確かに急成長でしたが、アウトドアウエアを日常的に着る人が増えていることで、われわれのマーケットは今後も確実に広がっていくと思います。

ARC'TERYX

10年保証、リセール、循環型　アークテリクス高木賢ディレクターが語る“長く使う”ビジネス

“アパレル非専門家”の新社長に求められること──これまではファッション業界外を中心にキャリアを歩まれてきたかと思いますが、社長に就任された現在の率直な心境をお聞かせください。　厳密に言えば、完全に外という訳ではありません。三井物産での最後の4年間は人事関係でしたが、その前は流通事業本部の本部長をやっていまして、その本部の中にファッション部隊がありました。三陽商会とは「ポール・スチュアート（Paul Stuart）」のライセンサーという立場で取引もしていたんです。　もちろん私はアパレルの専門家ではないので、今回の社長職が新たな領域の仕事というのは間違いありません。ただ、私はこれまでも結構変わったキャリアを歩んできまして、例えば流通事業本部長から人事総務部長への転身など、4年おきくらいで仕事内容がガラッと変わってきました。そういう意味で「また新しい仕事にチャレンジだな」と冷静に受け止めている自分がいます。──大江前社長からのバトンタッチ。社長交代の経緯を聞かせてください。　交代の経緯について私は打診された側なのでお話できることは限られてしまいますが、後任選びは取締役会の諮問委員会である指名・報酬委員会で、しばらく議論されていたんだと思います。同委員会で複数名候補者が挙げられていて、重要課題であるサクセッションプランについて話し合いを重ねた末、私に白羽の矢が立ったと聞きました。──社長交代に伴い、大江前社長は会長に就任。2026年2月期通期の決算説明会では平林社長と大江会長の「ツートップ体制」になると話していました。お二人の役割分担は？　役割を明確に切り分けるのではなく、互いの知見を持ち寄り、対話を通して意思決定を進める体制をとっています。正しい判断を下すには過去の経緯や現場の文脈を深く理解することが不可欠なので、疑問があった場合に実績のある大江会長にアドバイスを仰ぐやり方です。「ツートップ体制」とは、そうした関係性のことだと考えています。──このタイミングでの社長就任にどのような意図を感じますか？　大江会長は会社の業績が落ち込んでいた2020年に三陽商会に入社し、徹底した構造改革で2023年2月期に7期ぶりの営業黒字化を達成しました。これは本当にすごいことで、会長が構造改革を成し遂げた背景には、長くアパレル業界で仕事してきた経験があると思います。一方で後任の私は、先ほどお話ししたようにアパレルの専門家ではありません。ただ、その分消費者に近い他の領域の仕事をしてきたという強みもあります。　中期経営計画では、既存領域の強化だけでなく、新たな領域への挑戦も掲げています。その点では、間口を広くアパレル以外のことも見てきた私だからこそできることもあると思いますし、それこそが求められていることなのかなと。──大江会長とは三井物産のOB同士ですが、共に仕事をするのは初と聞いています。どのような印象を抱きましたか？　構造改革をやり抜いたことからも分かる通り、意思の強さには傑出したものがあると思います。またそれだけではなく、人に対する洞察力が鋭く、細かいことに気づいたり、気配りしたりもできる。人間として奥行きがある方だなと感じました。──ご自身の中で「経営トップを目指す」というキャリアプランはお持ちでしたか？　実はそんなことはなく、私はこれまでのキャリアで一度も仕事を選んだり、希望したりしたことがほとんどありません。「自分で選択しても、提示されたお話を受けても、結局やるべきことや結果は大きく変わらない」と考えているからです。唯一、三井物産の駆け出し時代に研修制度でスペイン語圏への派遣を希望したことがありました。当時、学生時代から続けていたハンドボールで身体を徹底的に鍛え上げていたのですが、その面接で「君、いい体してるな。そういうやつにはソ連（現ロシア）に行ってほしいんだよ」と言われて（笑）。「会社に入った以上、言われた場所ならどこへでも行きます」と即答し、翌日にはソ連行きが決まりました。今回の社長就任も同様です。目標としていたわけではありませんが、お話をいただいた以上は与えられた役割を全力で全うするだけだと考えています。──新体制へ移行し、平林社長が経営において「受け継いでいくこと」「変えていくこと」をそれぞれ教えてください。　この会社が大事にしてきた価値観、例えば「真・善・美」*といった、良いものを作るという根っこの部分は変えるべきではないと思います。ただ、時代は移り変わっていくので、その価値観すらも進化させていく必要があるかもしれない。過去にうまくいったことも、いかなかったことも全て改めてレビューして、時代背景に合わせて適切に判断していくことが大事です。商品価値と価格のバランスや、ブランドの個性の問題など、このビジネスにはゴールがありませんから。*実用性と美しさを兼ね備えた服作りを追求する経営理念およびものづくりの姿勢であり、三陽商会の社是百貨店販路が苦戦、ブランド複合店を強化──夏商戦の商況を聞かせてください。　6月は台風が来たり例年より雨量が多かったりで、商売環境としては惨憺たるものでしたが、7月に入って気温が上がってからは少しずつ回復してきました。当社では夏の長期化に伴い、五季カレンダー*を導入しています。まだまだ夏物の実売期は続くので、しっかり売り上げを確保していきます。*三陽商会では2024年から、春・夏・秋・冬のほか、夏と秋の間（8〜9月）に「猛暑」という季節を追加した“五季”という独自カレンダーを採用している。──販路別に見ると、2026年2月期ではEC・通販が全四半期で前年超えを達成している一方で、百貨店販路は前年割れが続いています。　全国的に、地方百貨店の閉鎖が相次いでいるのが要因の一つです。また、百貨店がラグジュアリー売場を増やす一方でアパレル売場を縮小する傾向もあり、そのあおりを受けて当社も店舗数を減らしています。　ただ、我々にとって百貨店は非常に重要な販路ですし、やれることはまだたくさんあります。例えばブランド複合型ショップ「サンヨー・スタイルストア（SANYO Style STORE）」の出店拡大。お客さまからすると1つの店舗で幅広い選択肢の中から買い物できるというメリットがありますし、館側の視点では坪効率が高まります。当社にとっても販売員1人あたりの売り上げ改善が期待できます。今は全国で15店舗を展開していますが、今後もっともっと増やしていきたいですね。　また、好調な外商販路にアプローチするための商品提案でも改善余地は大きいです。特に「三陽山長」や「サンヨーコート（SANYOCOAT）」といった「三陽」の名前を冠したブランドは“ジャパニーズラグジュアリー”としてアプローチできる商材だと見ているので、これらについては今後展開を強化していきます。──百貨店販路の強化と、ショッピングセンター向けの新業態をはじめとする新しい販路の開拓、今後はどちらに比重を置いていきますか？　どちらか一方ではなく、両方です。とはいえ、どんな会社にも得手不得手というものがありますから現実的にできること、できないことを見極めながら事業を進めていきます。次なる一手はECのモール化？ M＆Aも視野に──次に成長が見込める販路はどこだとお考えでしょうか？　「もったいない」という意味ではECです。現状、三陽商会のオンラインストアでは当社の商品しか取り扱っていないので、お客さまからすると魅力が薄いかもしれません。もっとにぎわいがあってもいいですよね。──外部ブランドを誘致してモール化を進めていく、ということでしょうか？　そういったことは起こりうると思います。ただ、やはり当社商品との親和性は必要ですし、お互いにメリットがあるというのは前提になってくるでしょうね。現状の顧客さまのボリュームゾーンを考えると、若年層の方にご来店いただけるブランドが加わってくれると面白いかもしれません。──2026年秋冬シーズンに新ブランド「オーレム（AUREME）」が加わり、三陽商会のブランド数は22になりました。　ブランド数が多いというのは、リスクが集中しないということなので経営にとっては非常に大事なポイントです。ただ、それぞれのサイズ感には満足しておらず、まだまだ大きくできる余地があると思っています。各ブランドがそれぞれの個性を持ってポジションを確立することが重要ですが、どうしても保守的になり、少しずつ角が取れて無難な方向に行ってしまうことはブランドを手掛ける上で常に起こりうることです。常に個性を磨きながらブランドスケールも大きくしていくという、大変難しいことをやっていかなければいけません。──今後のブランド戦略において、既存ブランドの成長と新規ブランドの開拓、どちらに優先順位を置かれますか。　まずは既存の強化ですが、新しいチャレンジをしないわけではありません。ファッションビル・商業施設を主販路とするオーレムのように、現状のポートフォリオでリーチできていないマーケットを開拓する試みは続けていきます。──アパレル以外の領域での新ブランド開発もあり得ますか？　可能性はあります。その場合は一からブランドを自力で立ち上げる、もしくはM＆Aするといった2通りの選択肢がありますが、前者は相当な時間と労力がかかるので後者の方が望ましいかもしれません。具体的に希望の領域というのは現時点ではありませんが、「用の美」という美の定義に基づいて物事を編集してきた当社の能力とシナジーがあるブランドが良いですね。ブランドでなくとも、例えばM＆Aを通して三陽商会の美意識で空間を編集するサービスを打ち出すなど、いろいろとできることはあると思います。「アパレルにも将来性はある」──アクティビスト勢だけで20%超の株式*を保有されておりプレッシャーもあるかと思いますが、今後どのようにコミュニケーションをとっていきますか？　当社側で特に意識していることはありません。上場会社なので株主は選べませんし、全ての株主の方としっかりコミュニケーションを取っていくということです。株主には、リターンについてさまざまな考え方の方がいらっしゃいますが、我々のスタンスは中期経営計画にも書いている通り、「長期的に安定したリターンを持続的に生み出していく」ということ。今後もみなさまにご理解いただきながら、この方針に則って経営を行っていきます。もちろん、アクティビストを含め株主の方からは大変建設的なご意見を頂戴することも多いので、それらについてはしっかりと精査し、役立てさせていただいています。*アセット・バリュー・インベスターズ・リミテッドが4月30日に三陽商会株式の13.07％を、サファイアテラ・キャピタルが6月29日に同株式の8.12％を保有したと報告。──現在のファッションマーケットをどのように見ていますか？　やはり良いとは言えないですね。中東情勢に代表される地政学リスクの顕在化、約40年ぶりとなる163円という円安（7月21日深夜から22日にかけて記録）、それによる物価高など、非常に不確実性が高い。報酬水準が同じように上がるわけではないので、購買行動はコンサバティブになっていくでしょう。安くても本当に必要でないものは買わない、ということが実際に起こっていると思います。──アパレルへの購買意欲が湧きにくい状況かもしれませんね。　（バブル崩壊後からの）「失われた30年」では食品マーケットは僅かに拡大したのに対し、アパレルマーケットは半減しました。これは販売枚数が減ったわけではなく、単価が下がったことに起因しています。報酬が上がらない中で、消費者は衣料品で節約してきたという側面もあるのでしょう。アパレルには大きく分けて「無難なもの」と、自己表現のための「個性的なもの」という2つのニーズがありますが、「無難なもの」は量産でコストカットする余地が比較的あった分、全体的に安価な方へと流れ、市場で大きな割合を占めていったのです。我々が主戦場としているのは「個性的なもの」なので逆風ですが、長く着ていただける良いものを提供するという方向で頑張っています。消費者はそれぞれ比率が違うだけで「無難なもの」と「個性的なもの」の両方を必要とするので、こうした状況下でもチャンスは十分にあると思いますね。──アパレル市場の将来性についてはどのように捉えていますか。　まだ可能性はあると思ってます。今、三陽商会は国内を中心にビジネスを展開していますが、市場はグローバルに存在しており、成長の余地はあります。若い日本人デザイナーたちの活躍を見ても、世界で認知を得るだけの地力がついてきているのは明らかでしょう。　国内にも可能性は大いにありますね。ラグジュアリーブランドは結構日本で素材の調達をしていますが、日本人からすると意外なものだったりします。案外、日本人は日本の良さを見つけるのが得意ではないのかもしれません。シティポップのように海外で人気が高まってから逆輸入的に日本人がその魅力に気づく、といったことがファッションの分野でもありうると思っています。──5年後、もしくは10年後を中長期的に見据え、三陽商会をどのような会社に成長させていきたいですか？　現時点でヴィジョンを示すのは難しいですが、会社は社員が形作っていくもの。働いている社員がいかに本気になって会社を良くしていくかにかかっています。そういう意味では、社員全員がやりがいのある仕事に取り組める会社にしていくことが、まず大事なことじゃないかなと思いますね。──社長としてコミュニケーションをとってみて、三陽商会はどのような会社だと感じていますか？　一言で言えば、明朗で穏やかな会社です。商品にも表れているかもしれませんが、朗らかな社員がとても多いと思います。ただ、もちろん競争に勝っていかないとその朗らかさは維持できません。徹底したものづくりをはじめ、顧客にとっての我々の価値を上げていく努力を継続していくこと。秘策があるわけではなく、地道に続けることが大事だと思っています。──より一層責任と重圧のある立場になられたと思いますが、趣味やリフレッシュ方法を教えてください。　　ずっと変わらずハンドボールです。大学生の頃は関東学生リーグというところでプレーしており、今は当時の仲間とチームを作ってマスターズリーグ（生涯スポーツとしてプレーし続ける40歳以上のシニア世代を対象とした競技および大会のカテゴリー）に所属し、年に3回ほど活動しています。本気で勝利を目指すというよりはゆるくプレーしている感じなのですが、気分転換になってすごく楽しいです。

SANYOCOAT

Paul Stuart

AUREME

三陽商会 平林義規新社長に聞く　“アパレル非専門家”が手掛ける継承と変革

　ハーストの新社屋は、業務拡大に伴う人員増加と事業成長を見据え、2026年4月に南青山から赤坂トラストタワーに移転。サステナビリティに力を入れている企業として、グリーン電力を取り入れている点や、防災設備が整っている点を高く評価し、同ビルを選定したそうです。　新オフィスを設計するにあたり、社員向けにアンケートやヒアリングを実施し、集めた意見を反映させています。面積は、旧オフィスの約1.6倍へと大きく拡大。300人以上を収容できる広さです。来客スペース（エントランス）：木の温もり感じる空間と細部に宿る美意識　オフィス全体を通して、「心地のよい空間づくり」をコンセプトに木材やナチュラルな質感の建材があらゆる場所に用いられています。エントランスから木の温もりと自然の香りが感じられ、早速出迎えられているような気持ちに。天井が高いので、開放感も感じられます。　エントランスの家具は、国内外のブランドからこだわって厳選。ソファはスウェーデンの「マスプロダクションズ（Massproductions）」のもの。センターテーブルは、岐阜県高山市にある老舗家具メーカー飛騨産業のブランド「ヒダ（HIDA）」のプロダクトです。　一人掛けのチェアは、デンマークのブランド「グビ（GUBI）」のもの。柔らかな座り心地はもちろん、洗練されたシルエットが素敵です。　大画面のモニターには、ハーストの媒体が制作したムービーが流れています。横の飾り棚には最新号の雑誌がずらり。ライブラリースペースは設けていませんが、バックナンバーは壁面の収納スペースに集約されているそうです。イベントを開催する際には、1媒体の雑誌のみを並べることも。　来客スペースには、4つの会議室を設けています。社員向けの会議室も合わせると、全部で13室。そのほか4名用個室ブース9個、電話ブース8個を設置。旧オフィスでは会議室の予約が重なることが多かったため、かなり数を増やしたそうです。ちなみに会議室の名前は、4大コレクションをはじめとする世界のファッションウィークの開催都市の名称を採用。来客スペースの会議室は「KANAZAWA」や「KYOTO」など伝統的な日本古都の地名です。　こちらの会議室は、木材が正面にあしらわれており、コンパクトながら安心感のある空間。アートのような照明が空間のアクセントになっています。各部屋の壁には、各雑誌の創刊号の表紙が飾られています。　より広い会議室は、自然光を活かしつつ柔らかい明るさになるように設計。スッキリとしたミニマルな印象です。　エアコンや電源などの設備は隠されたデザインになっており、洗練された空間に。また、持ち運べるボトル型のモバイルバッテリーが会議室や執務室に用意されています。複雑な配線を避ける仕組みは、美しさにこだわるハーストらしいポイントですね。カフェテリア：イベント会場にもなる開放的な空間　来客スペースを抜けると、広々としたカフェテリアが。自然光が窓から差し込み、リラックスできそうな居心地の良い空間です。　奥のステージ部分では、トークショーなどの読者向けイベントや、社内イベントを開催するスペースとしても活用。天井からスクリーンを広げて映像を映すこともできるのだそう。　カフェバーの大きなカウンターは、日本製の石を使用してオーダーメイドで制作したもの。複数枚の石板をつなぎ、境目が目立たないように磨き上げられています。コーヒーマシンは「デロンギ（DeLonghi）」のもので、エスプレッソやアメリカーノからソイラテまで、幅広いメニューを楽しむことができます。　ハーストではサステナビリティ施策の一環として、プラスチックコップの使用は原則禁止。なんと、マイタンブラーが社員に配布されているのだそう。カフェスペースでもマイタンブラー持参についてサイネージで周知されるなど、環境配慮への取り組みが徹底されています。執務スペース：好みや気分で使い分けできるバリエーション豊かなフリーアドレス　ハーストではコロナ禍を機に在宅でのリモートワークと出社を組み合わせたハイブリッド制度を導入。現在は原則として週2日まで在宅勤務可能というルールを設けていますが、今年の8月は酷暑による健康リスクに配慮し、一時的に在宅勤務可能日数の上限を解除。社員それぞれが、業務に応じて在宅と出社を使い分けているそうです。　執務スペースはデスクやキャビネットの高さを揃えることで、見通しが良い空間になっています。フリーアドレスなので、社員は好きな場所で業務が可能。窓際には一部昇降式のデスクが設置されており、ここでは好みの高さで仕事をすることができます。一方で、「媒体のメンバーである程度まとまって座りたい」という声も多かったそうで、メインのデスクスペースでは、一定数の席を確保するグループアドレス制度も導入。3ヶ月に1回のローテーション形式で、媒体の島ごとに席替えを実施しています。　窓際のフリースペースは、明るい光が入ってリラックスできる雰囲気。周りに高い建物がなく、窓の外の景色も開放感があっていいですね。ちょっとした相談事や打ち合わせにも便利です。　メインデスクには、人間工学に基づいた設計の「ハーマンミラー（Herman Miller）」のセイルチェアが並んでいます。複数メーカーの椅子を実際に社員に座り比べてもらい、アンケートをとった結果、最も支持されたこの椅子に決定。窓際の一部デスクには、座面が揺れる椅子も配置されており、社員に好評だそうです。　執務エリアには、広々としたテーブルの中心に大きな木が植えられていたり、あらゆる場所に大小さまざまな観葉植物が置かれていて、屋内にいながら自然を感じることができます。既製品の会議用ボックスも複数設置されており、1人用のボックスは電話やオンラインミーティングの際に便利。4人向けの会議室も、面談などプライベートな話をする時に重宝しそうです。　集中して作業をしたい人向けの「サイレントエリア」も完備。昇降式のデスクで、複数台のモニターがセットされています。私語禁止で、1人1人のデスクが仕切られているので、周囲を気にすることなく作業に没頭できそうです。実際に社員からも「使いやすい」と好評。「在宅よりもここに来て集中したい」という出社のモチベーションにもなっているのだとか。その他の設備：撮影スタジオ2部屋に、福利厚生のマッサージ施術室もスタジオ　オフィス内には、簡易的な撮影スタジオを完備。日当たりが抜群で、床は左官仕上げが施されており、ハウススタジオのような雰囲気で撮影できそうです。壁の作りにもこだわっているので、フラッシュ撮影も可能なのだそう。　もう1つの撮影スタジオもかなり広く、物撮りに必要な備品が揃っています。天井も高いので幅広い撮影に対応できそうです。会議室　会議室はさまざまなタイプが用意されています。こちらの部屋には、椅子と簡易デスクが一体型になったものが並んでいて、まるで海外の大学のよう。この部屋のモニターは、ホワイトボードのようにタッチペンで文字や図を書ける機能付きです。　こちらの会議室は長いテーブルを中心に、左右の壁側にソファのオブザーバー席が。席が足りなくても気軽に集まれるので、大人数の編集会議などで活用されているそうです。　社内で一番広い会議室は、隣の部屋とのパーテーションを外すことで、より広い空間として使用可能。約60人を収容することができるので、社内セミナーや研修もここで開催されるそう。モニターやプロジェクターも完備されており、4面すべてを使って映像を映すこともできます。マッサージルーム　オフィスの奥に進むとマッサージルームが登場。会社の福利厚生と障がい者雇用を兼ねた取り組みとして設置しています。ここでは、社員のマッサージ師による本格的な施術を受けることができます。部屋の入り口には「和（なごみ）」と書かれたオリジナルの看板が。名前は社内で募集して決まったそうです。　施術は事前予約制だそうですが、枠が解放されるとすぐに埋まるほどの人気ぶり。社員アンケートでも高評価で、「短時間コースも作って欲しい」などの要望も多いそうです。　社員の働きやすさやサステナビリティに配慮した、ハーストらしいオフィスでした。快適な環境で、作業がとても捗りそうです！

【オフィス訪問レポ】ハースト婦人画報社編　自社スタジオにマッサージルームも

海外拡販を目指し、ピッティにも出展　アシックスが8月17日に開催した機関投資家向け説明会で、廣田康人 会長CEOは「ウォーキング事業もグローバル化に舵を切る。まずは中国市場で伸ばしていく」とコメント。これに先立ち、同社はウォーキング事業を運営してきた完全子会社、アシックス商事の解散・清算を発表。2027年1月1日付で同事業をアシックス本体やアシックスジャパンに移管する。グループ内に分散していた機能を集約するとともに、アシックスウォーキングをプレミアムブランドとして再構築し、グローバル展開につなげる。　一方、ファッションブランド「オニツカタイガー（Onitsuka Tiger）」では逆に、本体から事業を切り出し、2027年1月に完全子会社「OT GROUP」として独立させる。ブランドごとに組織体制を見直し、ウォーキングでは本体への機能集約による効率化、オニツカタイガーでは独立性を高めるという異なる再編を進めている。　アシックスウォーキングは、スポーツシューズの知見を生かして開発したレザーシューズやウォーキングシューズを扱っている。2026年1月には、イタリア・フィレンツェで開かれるメンズの総合見本市「ピッティ・イマージネ・ウオモ」に初出展し、海外での拡販を模索してきたが、現状、販売は国内のみ。1〜6月期のウォーキング事業の売上高は前年同期比9.8％増の86億円だった。高機能なレザーシューズに商機　廣田会長はウォーキング事業の手応えとして、インバウンド客の反応を挙げる。「東京・日比谷の帝国ホテル内に出店しているアシックスウォーキングのショップは、特に中国を中心とした訪日観光客で非常ににぎわっている。『日本以外では買えないのか』という声も多くいただいている」。　今後、特に商機を見込んでいるのが中国で働くビジネスパーソンだ。「中国の金融街では、高機能なレザーシューズに対する強いニーズを感じる。レザーシューズ市場は今後、世界で急成長することはないだろうが、スポーツシューズで培ったわれわれの知見を生かせば、売り上げは伸ばせる」。さらに、「走らないがウォーキングはするという人も増えており、ウォーキングに特化したシューズにも芽がある」と期待する。　アシックス商事は解散するが、これまでアシックスウォーキングで扱ってきた「テクシーリュクス（texcy luxe）」などのブランドは、今後アシックスで販売を継続する。直営店の内装を順次刷新するなど、スポーツシューズで培ってきたブランド運営のノウハウをウォーキング事業にも取り入れていく。メンバーシッププログラムもアシックスの「OneASICS」に統一する。

アシックス、ウォーキング事業でも世界へ　レザーシューズで中国のビジネスパーソンに照準

LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン2026年1〜6月期実績売上高：386億ユーロ（約7兆1826億円）営業利益：86億ユーロ（約1兆6003億円）＜主なトピック＞中東情勢悪化の影響で業績が伸び悩んだが、4～6月で徐々に回復し、売上高は前年同期比2％増で着地。 主力であるファッション＆レザーグッズの売り上げは、同1％減。ジョナサン・アンダーソン（Jonathan Anderson）率いる「ディオール（Dior）」の好発進もあり、4～6月期の売上高は同1％増と回復。 ウォッチ＆ジュエリーは同9％増。「ティファニー（Tiffany & Co.）」と「ブルガリ（BVLGARI）」が伸長し、増収増益を記録。 地域別の売上高では、米国が同4%増、日本が同5％増、日本を除くアジア地域が同6%増と好調に推移。一方で、欧州は同1%の減収で着地した。エルメス・インターナショナル2026年1〜6月期実績売上高：81億6300万ユーロ（1兆5183億円）営業利益：33億5100ユーロ（6232億円）＜主なトピック＞アメリカ地域の需要増やフランスでの観光客の回復、日本での好調な販売などが下支えし、売上高は前年同期比6.1％増と堅調に推移。 カテゴリー別では、主力のレザーグッズ＆サドルが同9.8％増。シルク＆テキスタイルも上半期で同9.7％増と高い伸びを示した一方、香水・ビューティは同4.5％減と数字を落とした。 地域別ではアメリカが同15.3％増と最も高い伸び率を記録。次いで日本が同11.0％増、フランスを除く欧州が8.8％増。フランスは1〜3月期が減収だったものの、4〜6月期に盛り返し、1〜6月期全体では同1.8％増となった。中東を中心とするその他地域は地政学的な影響を受け、同4.2％減。ケリング2026年1〜6月期実績売上高：72億2000万ユーロ（約1兆3429億円）営業利益：9億2000万ユーロ（約1711億円）＜主なトピック＞売上高は前年同期比1％増。近年主力ブランドの苦戦で業績不振が続いていたが、「売上高は再び成長軌道に乗りました。グループ全体で改善の兆しが見られています」とルカ・デ・メオ（Luca de Meo）CEO。 セグメント別ではファッション＆レザーグッズが同1％減、ジュエリーが同20％増、アイウェアが同8％増。 「グッチ（GUCCI）」は同5％減と苦戦が続くものの、減少幅は緩やかになっており全地域で復調の兆し。 「サンローラン（SAINT LAURENT）」は北米や西欧を中心に需要が回復し、上期で増収転換。 「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」もレザーグッズの好調により全地域で成長を加速。 「バレンシアガ（BALENCIAGA）」はレザーグッズが下支えも、苦戦が続いている。プラダグループ2026年1〜6月期実績売上高：30億4800万ユーロ（約5669億円）営業利益：5億2300万ユーロ（約972億円）＜主なトピック＞「ヴェルサーチェ（VERSACE）」の買収が寄与し、売上高が前年同期比16％増で着地。 「プラダ（PRADA）」が同3.3％増で増収転換。プロパー販売の伸長が後押し。 「ミュウミュウ（MIU MIU）」は同2.5％増。アメリカ、日本、アジア太平洋での販売が好調で、苦戦が続くヨーロッパ市場でも改善の兆し。 新たにポートフォリオに加わったヴェルサーチェには「期待通りの結果」とコメント。（発表資料より） 地域別で最も好調だったのはアメリカで、同37％増。アジア太平洋が同15％増、日本が同6％増。ヨーロッパも観光客消費とローカル需要が回復し、同5％増と改善。中東は紛争の影響を受け、同24％減とシュリンク。（いずれもヴェルサーチェの売り上げを含む）シャネルは2ケタ増　シャネルは未上場企業のため四半期ごとの決算を公表していないが、報道によると1〜6月期は中国や中東を含む全ての地域で増収。既存店売上高は前年同期比16％増で、主力のファッション事業の売上高もほぼ同じ伸び率だったという。時計・宝飾品部門は同35％増、香水・化粧品部門は約8％増だった。同社では、2026年春夏シーズンにマチュー・ブレイジー（Matthieu Blazy）がアーティスティックディレクターに就任している。

【決算おさらい】26年1〜6月期、外資ラグジュアリー企業4社の注目トピックを解説

客1組に、必ず販売員1人がつく体制　そうした思想は接客サービスにも表れている。入店は基本的に予約制で、来店客1組に対して担当販売員が1人つく仕組み。予約なしでも入店は可能だが、そのとき空いている販売員がいなければ、入り口で列を作って順番を待つことになる。店内では販売員が客と話をしながら、各フロアをまわって製品を次々に提案。一般的なスポーツブランドの接客というより、高級時計やラグジュアリーブランドのアポイントメントサービスに近いが、仰々しさや堅苦しさはなく、販売員と客が自然な雰囲気で話していたのが印象的だ。　スポーツやアウトドアブランドの多くは今、ブランド価値を高めることで販売価格も引き上げ、高い利益率を確保する「プレミアム化」を競っている。例えば、「オン（On）」は2025年12月期で、ラグジュアリーブランドにも匹敵する売上総利益率（62.8%）を実現した。プレミアム化のためには、製品だけではなく店舗でどのようなブランド体験を提供するかが重要になる。アークテリクスミュージアムの美しい空間設計や予約接客の仕組みも、まさにそうした戦略を象徴している。失速した“未来の小売り”ブーム　帰国後、アークテリクスミュージアムでの体験を反芻する中で、今から5年ほど前にファッションや小売りの世界を席巻した「D2C（Direct to Consumer）」というキーワードについて考えた。D2Cとは、ブランドやメーカーが小売店や卸業者を通さず、顧客と直接つながるという考え方だ。SNSの普及と共に2010年代に米国で広がり、日本では2020年前後にバズワードになった。　当時はD2Cサステナブルスニーカーブランドの「オールバーズ（Allbirds）」が“シリコンバレーの制服”と呼ばれ、ビューティ業界ではZ世代へのリーチに長けた「グロッシアー（Glossier）」が急成長。日本のファッション業界関係者はニューヨーク出張のたびに、D2Cブランドを集めた複合型ショールームの「ショーフィールズ（SHOWFIELDS）」「ネイバーフッド グッズ（Neighborhood Goods）」をこぞって視察していた。当時は、D2Cブランドやそのショールームである“売らない店”が、「未来の小売り」として頻繁に語られていた。 ニューヨークにあった「ショーフィールズ」外観と「ネイバーフッドグッズ」内観（共に2020年2月撮影）　「D2CはSNSとECだけで拡大できる」という期待感の中、D2Cブランドにはベンチャーキャピタル（VC）から巨額の資金が流れ込んだ。赤字を抱えながら急成長を目指すビジネスモデルは熱狂を集めたが、結局、長くは続かなかったことは周知の通りだ。オールバーズは株価低迷や店舗整理が続いて身売りすることになり、AI活用事業への転身を先日発表。グロッシアーはD2C一本足打法から、「セフォラ（Sephora）」などへの卸拡大へと舵を切っている。ショーフィールズは双日からの出資を受けて日本に上陸するという話が進んでいたが、米国で破産申請し、計画は立ち消えとなった。D2C思想を最終的に体現したのはメガブランド　D2Cの熱狂は、VCマネーに浮かされた一過性のブームだったと言える。しかし、上海のアークテリクスミュージアムでの体験を振り返って思うことは、「あれこそ、D2Cという考え方が理想としていたものではないのか？」ということ。D2Cが本来目指していたのは、店を極力持たずにECで直接モノを売っていくというコスパのいいビジネスモデルではない。ブランドが顧客と直接つながり、関係性を長く育てていくことだった。モノを売るだけでなく、ブランドの歴史を伝え、リペアやケアも含めたアウトドアカルチャーの価値観を共有し、イベントで客同士をつなげてコミュニティ化していくアークテリクスミュージアムは、まさにそれに当てはまる。　ただし、これはアークテリクスに限った話ではない。過去のバズワードであるD2Cや、それと同義のDTCという単語が、今も頻繁に登場する世界が実はある。スポーツやアウトドアの業界だ。近年、あらゆるスポーツ・アウトドアブランドが「Direct to Consumer（DTC）」を重要戦略として掲げ、直営店や自社ECへの投資を加速させている。長らく専門店への卸売りを商売の基本としてきたスポーツブランドにとっては、店頭やECで顧客と直接つながり、データを蓄積し、コミュニティを育て、ブランド体験を届けることは新戦略。それが業界全体としての近年の好業績につながっている。この3年ほど、世界各地でスポーツブランドによる大型出店が目立っているのは、そうした背景からだ。　D2Cブランドブームは、新興ブランドがSNSやECの力を活用して、既存のマーケットや大手ブランドを超える存在になっていくと期待を集めた。しかしブームは過ぎ去り、当時話題になったD2Cブランドで今も変わらず輝きを放っているものは非常に少ない。ただ、D2Cという考え方自体が消えたわけではない。D2C思想が目指した理想は、むしろ新興ブランドではなく資本力を持つ大手ブランド、特にスポーツ領域のメガブランドに吸収され、より洗練された形で2020年代のブランドビジネスの標準になった。上海のアークテリクスミュージアムが、まさにそうした変化を象徴している。

上海のアークテリクス“ミュージアム”で見た、D2Cバブルが残したブランド戦略

自社ブランドに加え、資本参加で存在感増すアンタ　ナイキ、アディダスに続く世界3位の座は、この十数年で大きく顔ぶれを変えてきた。プーマ、アンダーアーマー（UNDER ARMOUR）や、「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」「ヴァンズ（Vans）」擁するVFコーポレーションなどがしのぎを削った時代を経て、2020年代にはスポーツ各社が不得手とするウィメンズ市場を開拓したルルレモン・アスレティカ（lululemon athletica）が3位に浮上。しかし、「アローヨガ（Alo Yoga）」や「スキムス（SKIMS）」の猛追の中でルルレモンは成熟局面に入りつつあり、ここにきてアンタの存在感が強まっている。　アンタは今や単なる中国メーカーではない。同社は自社ブランド「アンタ」のほか、「フィラ（FILA）」や日本の「デサント（DESCENTE）」、韓国のアウトドアブランド「コーロンスポーツ（KOLON SPORT）」の中国やアジア地域でのビジネスを運営するマルチブランド企業に進化。加えて、「アークテリクス（ARC'TERYX）」「サロモン（SALOMON）」を擁するアメアスポーツの筆頭株主であり、2026年1月にはプーマの筆頭株主になると発表した。アンタ、プーマ、アメアスポーツの3社の売上高を単純合算すると約4兆3386億円となり、2位アディダスに迫る規模となる。　もちろん3社は独立した企業であり、売上高は連結していない。しかし、アンタが自社運営ブランド群の成長に加え、欧州メーカーへの資本参加を通じて世界のスポーツ市場で影響力を強めていることは明白で、「アンタ陣営」とも呼べる勢力が形成されつつある。また、アンタだけでなくリーニン（LI-NING）やXtepといった中国の2番手、3番手メーカーも、日本のミズノ（MIZUNO）を超える規模に育っている点にも注目したい。高価格帯のプレミアムブランドが躍進　高価格帯商品の比重を高めたメーカー群の躍進も目立った。オンは前期比30.0％増と、17社の中で最も高い伸び率を記録。売上総利益率62.8%はスポーツメーカーとしては異例の高さであり、ラグジュアリーブランドにも匹敵する収益性を実現した。売上高の伸び率では、アメアスポーツが同26.7％増、アシックスが同19.5％増、ニューバランスが同19％増でオンに続く。いずれもランニングやアウトドアカテゴリーを強みとし、世界的なランニング人口の拡大や健康志向を追い風に、「プレミアムスポーツ」と呼ばれる高価格帯のスポーツ市場を取り込んだ。　このように中国メーカーやプレミアムブランド群が急成長する中で、絶対王者として長年君臨してきたナイキも、高成長企業との差が着実に縮まりつつある。ナイキの2026年5月期は卸売り事業やパフォーマンスカテゴリーの再強化が奏功し、前期比9.8％減だった2025年5月期からは大きく持ち直したものの、売上高は同0.2%増にとどまった。依然として2位以下を大きく引き離しているものの、2ケタ成長を続けるメーカーが珍しくないスポーツ市場の中で、競争環境は年々激しさを増している。苦戦プーマは“リセットの年”　一方、苦戦が際立ったのがプーマだ。売上高は1兆3497億円と前期比13.1％減で、純損益は1194億円の赤字に転落。ヒット商品の不足に加え、ブランド価値向上を目的とした量販店向け卸売りの縮小や在庫処分が重荷となった。2026年も赤字を見込んでおり、本格的な業績回復は2027年以降になる見通し。業績悪化を受けた再建局面で、アンタが筆頭株主になると発表した。各社の概要や主要ブランドはこちら

ナイキは踊り場、アディダスに迫る中国陣営　世界スポーツメーカー売上高ランキング2025

企業と企業が出会う場、昨年も多くのコラボが実現　個人と企業（B2C）、企業と企業（B2B）を繋ぎ、それぞれの課題解決を目指すマッチングプラットフォームを展開するネストボウルでは、企業同士の“出会いの場”の提供を目的にネットワーキングイベントを企画。業界内での交流はもちろん、通常のビジネスシーンでは出会うことが難しい異業種の上層部と知り合うことができるのも魅力です。同社は年に一度のペースで継続的にイベントを開催しており、前回の大型イベント「NESTBOWL Brand Convention 2025」でもプロサッカーチームとブルワリーの異業種コラボレーションなど、多くの協業が実現したそう。LVMHやロレアル、住友商事...進化を続ける交流イベント　今回も会場はお馴染み、トランクホテルのバンケットルーム「ONDEN」。中央には業界ごとにテーブルを設置し、狙った業界にアプローチしやすいレイアウトが特徴です。どの業界の人物か一目でわかるよう、ファッションはグリーン、スポーツ・アウトドアはブルー、ライフスタイルはピンク、デジタルはライトブルー、ラグジュアリーはイエロー、それ以外はグレーと、業界ごとに色分けしたネームプレートを用意。業界の垣根を超えた交流を促しました。　参加企業リストには、「LVMH」や「ゴールドウイン（Goldwin）」、「グッチ（GUCCI）」、エイベックス、日本ロレアル、ウォルトディズニーなど、さまざまな業界の有名ブランド・企業がズラリ。会場では、毎年恒例の「ボランジェ（BOLLINGER）」のシャンパンや「イセカド（ISEKADO）」のビールが登場。イセカドは、人気の日本酒「作」とのコラボビールなど過去最大の6種を用意しました。また、若手農家育成プロジェクトなども手掛ける山梨発のフルーツブランド「ボンチ（Bonchi）」が初出展。無添加・無加糖のフルーツジュースや産地直送の果物を提供しました。そのほか、プチスイーツやサンドウィッチなどトランクホテル監修のフィンガーフードも潤沢に揃い、参加者は賑やかなムードで交流を楽しみました。来場者に訊く参加の狙いとは？　ここでは実際にイベントに参加した人たちの声を紹介。各企業のVIPは、一体どのような思いを持ってイベントに参加したのでしょうか。　まずは、今年で4年連続協賛企業として参画しているワールド・モード・ホールディングス（WORLD MODE HOLDINGS）の松本眞人執行役員。集まる参加者の業界・業種が多岐にわたる点が同イベント最大の魅力だといいます。「今日は、元シルク・ドゥ・ソレイユ団員で、日本の食を海外に発信するコンサルティングをしている方と知り合いました。他の交流会などでは出会えないような方々が集まっていると毎回実感しています」とコメント。協賛を続けるメリットについては「ブースを構えることで、我々の事業について腰を据えてご紹介できる。新しい企業との出会いだけでなく、すでにお取引のある企業の担当者と普段とは違う雰囲気で話ができることも大きい」と話し、「普段はなかなか会えない別部門の担当者を紹介していただいたりすることも多々あります。それによって、例えば人材領域でお取引のある企業が、マーケティングや教育の領域での取り組みにも興味を持ってくれたり。部門を超えた協業に繋がる例が過去に何度もありました」と魅力を語ってくれました。　続いて、　ゴールドスポンサーのTikTok for Businessから新規事業開発部マネージャー 宮本博勝さんをキャッチ。昨年に続き2年連続でスポンサーを務め、イベントの開催を支えました。今年は、FIFAワールドカップ2026で初の優先プラットフォームに選ばれたTikTok。カルチャー領域との親和性など、さまざまな企業との相性をアピールする姿勢が伺えました。「前回のイベント後に新規取引が相当数決まり、大きな出稿額へと発展した」と宮本さん。「TikTokを良い意味で利用して、ブランドの売り上げを伸ばしていただく。それによって我々もプラットフォームとして成熟する。このイベントが、ウィンウィンで末永い関係を築いていく上での出発点になれば」と意気込みを話してくれました。　盛況のうちに幕を閉じた4年目のイベントについて、「過去最高に盛り上がった」と振り返ったネストボウルの田崎CEO。回を重ねてリピーターも増えてきたといい、「交流時間を最大化する構成や、各企業の幹部クラスの皆さまとの出会い、毎回フレッシュさを感じられる顔ぶれなど、イベントの質が評価されているのでは」と手応えを口にしました。また、今年5月には「ルルレモン（lululemon）」のコミュニティイベント、6月には「オン（On）」のキャリアイベントを企画。田崎氏は「これまで培ったイベント運営のノウハウが新たな取り組みにも繋がっており、ネットワーキングイベントにはモデルケースとしての役割も生まれつつある」とコメント。「来年も楽しみにしているというお声を多くいただいた。今後もさらにブラッシュアップし続けていきたい」と次回開催に向けても意欲を示しました。

LVMH、ロレアルなど有名企業ずらり　限定招待制の業界交流イベントをレポート

「物語＜即効性」な韓国市場　「ゴールドウイン」は韓国では、2025年9月に新世界百貨店江南店に出店し、現在はソウル市内の百貨店に4店舗を構える。新世界百貨店江南店は百貨店として韓国首位の売り上げを誇り、ラグジュアリーブランドがこぞって出店する館だ。今年2月にオープンした島山の旗艦店は、2層で売り場面積は約366平方メートル。日本、中国、ニューヨーク、ロンドンを含めても最大規模となる店舗で、島山は「ジェントルモンスター（Gentle Monster）」をはじめラグジュアリーからストリートブランドまでが集積するソウル屈指の高感度エリアだ。　韓国では、K-POPアーティストや俳優を起用したブランドマーケティングが一般的。他国ではアンバサダーを起用していないブランドでも、韓国では起用しているというケースは多い。しかし、「ゴールドウイン」は異なる道を選んだ。　「韓国市場は変化が速く、同質化傾向も強い。トレンドの寿命は短く、物語性よりも即効性が求められる市場です」と話すのは、ゴールドウインコリアの田中博教マーケティング部長。その中にあって、「ゴールドウイン」は「スターマーケティングに頼るのではなく、自発的な着用が生まれるブランディング」を目指している。@goldwin_seoulの江華島でのランニングイベントについての投稿　そのために力を入れているのが、ブランドの世界観を体験できるローカルイベントだ。2024年10月のゴールドウインコリア設立からの1年間で、ポップアップを含め韓国で11回のイベントを開催。アートやクラフトの展示、レコードストアとの協業企画などに加え、ランニングイベントも積極的に行ってきた。韓国ランナーのSNSに他国の消費者も注目　今年4月にはソウル近郊の江華島で、トレイルや海岸沿いを走るミニツアーを開催。5月には島山の旗艦店を拠点に、ランニングと新茶を楽しむティーセレモニーを組み合わせたイベントを実施した。8月には韓国を代表するアウトドアフィールドである済州島で初のポップアップを予定しており、ランニングイベントも併催する。今後は初心者からシリアスランナーまで幅広い層を対象に、ランニングイベントをさらに増やしていく考えだ。　韓国のランニングカルチャーはSNSでの発信力が高く、イベント参加者が投稿する写真や動画は韓国内だけでなく、中国や日本といった他国の消費者にも拡散される。それが、マーケティング大国の韓国に旗艦店を構える大きな意味だ。　ブランドの発信拠点として韓国を位置付ける中で、韓国向けの“ローカルアセット”と呼ぶ撮り下ろしヴィジュアルも制作している。韓国で人気の商品を中心に、現地モデルを起用して撮影を行い、SNSで発信。「ローカルアセットを見て商品に興味を持っても、人気品番への集中傾向が強い韓国ではすでに売り切れていることもある。そうしたお客さまが、日本旅行の際に商品を購入するケースも出てきています」と田中部長。韓国で制作したコンテンツが、日本を含む周辺国での販売にもつながっている。　韓国事業はまだ立ち上げ段階だが、「ゴールドウイン」にとってブランドを世界へ発信し、コミュニティーを育てる重要拠点。ゴールドウイン社は2033年3月期までに、韓国で「ゴールドウイン」20店舗体制を目指す。内訳は百貨店インショップ15店舗、路面店5店舗。すでに島山に続く2号店となる路面店の候補地選定も進めている。木村直樹ゴールドウインコリア社長に聞く　2024年10月のゴールドウインコリア設立以来、同社を率いる木村直樹社長に聞いた。世界最大の旗艦店「Goldwin Seoul」

Goldwin

「ゴールドウイン」のK-POPスターに頼らない韓国戦略　“ランニングコア”を追い風に

■松崎善則（まつざき よしのり）／ユナイテッドアローズ社長執行役員CEO1974年2月22日生まれ。埼玉県出身。1998年4月にユナイテッドアローズに入社。ユナイテッドアローズ渋谷店からキャリアをスタートし、販売職や店長職、ビューティー＆ユース ユナイテッドアローズ本部長などを経て、2018年4月に上席執行役員に昇格し、同年6月に常務執行役員に着任。ユナイテッドアローズやビューティー＆ユースなどの複数の主力事業の統括責任者としてグループの成長に貢献した。2020年11月に副社長執行役員に就任。2021年4月から現職。前中計は次世代獲得に手応えも「総じて80点」⎯⎯まず、前中期経営計画の手応えについてお聞かせください。松崎社長の中で採点するなら、100点満点中何点ですか？　難しいですね（笑）。実績としてはおおむね計画通りに進み、中期を終えましたので100点です。ただ、取り組みの中身としては、次世代をターゲットにした施策もスタートし手応えはあるものの、まだ大きな成果にはなっておらず課題を残しています。そういう点でいうと、総じて80点ぐらいかなと。これから本格的に着手する異業種・非アパレル領域に関しても、前中計ではM＆Aについて織り込んでいなかったところもありますが、今中計の前にスタート前段としてもう少し準備をしておきたかったですね。とはいえ、ここは今後の伸びしろかなと思っています。⎯⎯次世代をターゲットにした施策では「アティセッション（ATTISESSION）」や「ナイスウェザー（NICE WEATHER）」「オソイ（OSOI）」といった新規ブランドを導入するなど積極姿勢だった印象ですが、どういった部分に課題感を感じているのでしょうか。　実績として、20代のお客さまの獲得に一定部分でつながったところがあるので、その点は評価しています。しかし、当社の次世代を捉えきれたと言える状態ではありません。出店店舗数もそうですし、もっと存在感のある広告宣伝も必要なので、ここは継続して課題感を持ってやっていくことだと思っています。標榜したいのは「唯一無二」　LVMHのような高付加価値グループへ■新中期経営計画 2026-2028の概要 　同社は前中期経営計画立案時からの内部環境および外部環境の変化を踏まえ、2023年5月に公表した「長期ヴィジョン2032」で掲げた売り上げ目標を、2026年5月に3000億円（前回発表から500億円増）、営業利益目標を300億円（同50億円増）に上方修正（営業利益率は10.0％で据え置き）。新中計はそのマイルストーンと位置付け、成長余地の高い中高価格帯マーケットに経営資源の集中を図るとともに、M&Aを含む非アパレル市場の取り込みを視野に、ホールディングス体制に移行する。 
定量目標

  ---   | 【新中計（2029年3月期）】 | 【長期ヴィジョン（2033年3月期）】
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【連結売上高】 | 1850億～1950億円 | 3000億円
【連結営業利益】 | 115億～125億円 | 300億円
【連結営業利益率】 | 6.1〜6.3% | 10.0%
【連結ROE（自己資本当期純利益率）】 | 14.3～15.7% | -⎯⎯2029年3月期を最終年度とした新中期経営計画では、中高価格帯マーケットに経営資源の集中を図るほか、M＆Aを含めた事業の多角化を計画しています。　これからは「日本が誇る、世界に向けた高感度・高付加価値グループになる」を目指していきます。⎯⎯それは、「脱セレクトショップ企業」を意図しているのでしょうか。　その方がキャッチーに聞こえるとは思うのですが、「脱する」というよりは「足していく」方向です。セレクトショップのみならずライフスタイルグループになるんだと。⎯⎯国内外の企業でベンチマークにされているようなところはありますか。　標榜したいのは「唯一無二」です。とはいえ素晴らしい会社はたくさんあるわけで、最たる事例でいうとLVMH（LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン グループ）のポートフォリオはまさに高付加価値だなと思います。ただ、ラグジュアリー領域と我々の領域は、現時点で比較できるものではないので、「そこを目指します」ということではなく、あくまでもコングロマリット化の部分で意識しているところがあるということです。⎯⎯今年10月に持株会社体制に移行します。いつ頃から検討を始められたのでしょうか。　前中計が半分ほど進んだ頃ですね。従前から、会社名と事業店舗の名称が同じであることに対するジレンマが少しありました。前中計で掲げていた次世代の獲得も、これから着手する非アパレル領域の拡大も、会社として取り組むことが「ユナイテッドアローズ店舗」のイメージに直結するため、ユナイテッドアローズという単体屋号ではなかなか進めにくいという中で検討を始めました。もっとくわしく：　持株会社体制への移行に伴い、現ユナイテッドアローズの商号を10月1日付で「TABAYA ホールディングス」に変更。既存事業は今年4月に新設した分割準備会社「株式会社ユナイテッドアローズ」に承継させる。　商号に使用する「TABAYA」は、「ひとつの目的に向かって直進する矢（ARROW）を束ねた（UNITED）」を意味するユナイテッドアローズの和名に由来。昨年4月にユナイテッドアローズ 原宿本店からリニューアルし、“史上最上級のユナイテッドアローズ”をコンセプトに掲げている新店舗「タバヤ ユナイテッドアローズ（TABAYA United Arrows）」にもTABAYAの文字を採用している。⎯⎯持株会社の新しい商号は「TABAYA ホールディングス」。ユナイテッドアローズの名称に親しみがあっただけにさまざまな反響がありましたが、社内の反応はいかがでしたか。　社外では「ユナイテッドアローズがなくなる」と思われた方もいたかもしれません。しかし、社内は「ユナイテッドアローズの社名がなくなるわけじゃない」と認識していましたので、目立ったネガティブな声はなかったかなと思います。もともと「束矢」というのは社内で使われていたワードで、社内研修機関に「束矢大學」という名称を使っていたりと馴染みはありましたから、社外の方が感じる違和感よりは非常に小さいと思います。⎯⎯M＆Aではこれまでに靴磨き店「ブリフトアッシュ」運営会社のブーツブラックジャパン（BOOT BLACK JAPAN）、中島輝道による「テルマ（TELMA）」を買収。そして7月末には春髙未欧が手掛けるジュエリーブランド「ビジュードエム（Bijou de M）」を取得します。これらの共通項は？　いずれも日本の企業・ブランドというのがあります。ブリフトアッシュはシューシャインのエキスパートの会社ですが、日本人の技術や繊細さ、巧みな仕事にすごく共感しました。当社の優良顧客に対するサービス拡充というシナジーも期待できますし、海外に向けて日本の技術を提供していくという拡張性もあります。　テルマは日本の技術に注目し、金箔や漆を使うなど、産地を大事にした日本製にこだわっています。日本発で世界に向かっていくにあたって素晴らしいクリエイションをされていることに共感しました。　ビジュードエムも、日本語の「ひらがなシリーズ」に代表されるように日本ブランドとしてのプライドをお持ちですし、デザイナーの春髙さんは世界的にも著名な方です。もともとタバヤ ユナイテッドアローズ（旧原宿本店）やユナイテッドアローズ六本木ヒルズ店、麻布台ヒルズ ウィメンズストアといった、当社の中でも比較的高価格な店舗で取り扱っていましたが、グループとしてご一緒することでグローバル展開の可能性もありつつ、日本ブランドとしての拡張性を図れると考えました。⎯⎯今後ポートフォリオを拡充する上で、「日本」が軸になってくるのでしょうか。　今回、日本の企業やブランドのM＆Aがたまたま3件続きましたが、日本であることだけにこだわるわけはありません。既存のお客さまとのシナジーや、当社がサポートすることでスケールアップが図れそうかといった考察が第一です。そういった観点で捉えると、日本ブランドに限らずさまざまな企業との取り組みもあると思います。⎯⎯多角化をどんどん進められるということですが、ファッションだけではやはり限界なのでしょうか。　アパレルが限界かというと、決してそんなことはないと思います。ただ、ファッションというカテゴリーはアパレルに限りません。食べることも、音楽を聴くことも、心地よく生活するための方法はすべてファッションだと捉えています。そこに関わるものへと自然と拡張していかないと、お客さまの満足はこれ以上高められないという考えに基づいています。⎯⎯非アパレル領域で興味のある分野は？　ライフスタイルグループになると言っている以上、「食・住・美」をカバーしていくことが顧客満足につながると考えています。食の領域は非常に可能性があり提供できる価値があると思っていますが、自前だと難しいところもあるので、資本提携など様々な方法で積極的に考察したいです。⎯⎯ビューティ分野もM＆Aを視野に入れていますが、自社ですでに「ユナイテッドアローズ ビューティー（UNITED ARROWS BEAUTY）」を開発しています。　ユナイテッドアローズ ビューティーに関しては苦戦しており、見直さなくてはいけないなと思っています。“アパレル発のビューティ”となると、ファッションに振り切るべきか、それとも花王さんとのお取り組みのような消費財的な提案をするべきか、“ユナイテッドアローズではない形のビューティ”を目指すのか、今も模索しているところなので、方向性を整理して諦めずに取り組んでいきます。ビューティ・ヘルスゾーンはライフスタイルの中では欠かせない領域だと思っているので、機会を積極的にうかがっていきたいですね。海外は売上高2.3倍の70億円が目標　成功の鍵は中国市場⎯⎯海外市場の拡大も新中計の軸の一つに据えています。目標売上高は、2026年3月期から約2.3倍の70億円と、強気の設定ですね。そのうち4割強が中国の売り上げが占める見通しです。　2013年に進出した台湾はある程度、規模拡大が図れてきましたが、伸びしろで言ったらやはり2025年1月に本格進出した中国本土が非常に大きいと思っています。現在は上海、深圳、杭州に出店していますが、上海以外の1級都市ではまだ認知されていないという課題が明確になりました。まずは上海での多店舗化を図り、そこから郊外や他の1級都市へ広めていく方向に修正しています。いまはユナイテッドアローズの屋号のみを出店していますが、今後は日本国内と同様にさまざまな事業の店舗を展開していく計画です。今上海に出している1号店も“あくまで1号店”なので、より大きな旗艦店を出したいと思っています。※補足：2025年9月にグローバルECオープン⎯⎯どういった事業が出店候補に上がっているのでしょうか。　「ビューティー＆ユース（H BEAUTY＆YOUTH）」などですね。「ドゥロワー（DRAWER）」も単体出店の可能性がありそうです。⎯⎯ドゥロワーとビューティー＆ユースは現地でどの程度認知されているのでしょうか。　ドゥロワーはまだこれからですが、「エイチ ビューティー＆ユース（H BEAUTY＆YOUTH）」は認知度が高いですね。エイチの屋号を付けるのかは検討の途中です。⎯⎯現地ではオリジナル商品が支持されていると聞いています。　我々にとっては“オリジナル”ですが、中国の方にとっては“ブランド”なので、感覚の違いはありますね。セレクトをやらないわけではありませんが、現地に出店する店舗は基本的にはオリジナルがメインになってくると思います。⎯⎯台湾市場の進捗を教えてください。　「ユナイテッドアローズ グリーンレーベルリラクシング（UNITED ARROWS green label relaxing）」を中心とするミッド・トレンドマーケットを中心に拡大しています。台湾の気候は非常に暑いので、なかなかジャケットを着るような方が少なく、カジュアルにどうしても寄っているところがあります。ですが、（「ユナイテッドアローズ」「ビューティー＆ユース ユナイテッドアローズ」を中心とする）トレンドマーケットにまだ可能性がありそうだなと思っているので、現地のお客さまに合った表現をしていきたいと考えています。⎯⎯台湾現地におけるユナイテッドアローズの強みは？　服を買う際の「選択肢が少ない」というのが台湾の今のマーケット環境なので、そういう意味では我々のようなブランドは魅力的な提案に映るのではないかと思います。日本に頻繁に来られて買い物をされるファッション感度の高い方もいると聞いていますが、一方で、そうではない層に向けてどう訴求するかが今後の課題と感じています。⎯⎯その他の地域は欧米を含めて12億円を目標に掲げています。　今はタイに2店舗、シンガポールに1店舗を出店しているほか、香港でも卸やフランチャイズで展開しており、それなりの額になっています。卸は、欧米にも広げていきたいですね。⎯⎯アメリカにはこれまでにさまざまな日本企業が進出していますが、成功例が少ないのが現状です。　おっしゃる通り、アメリカはテイストや感度にフィットさせるのが課題かなと。まずは卸から拡大させていけたらと思っていますが、「アメリカに出店するのが夢」ということではなく、あくまでも世界にお客さまを広げたいという中の一つの市場として捉えています。⎯⎯国内でも引き続き出店を強化する方針で、3年間で55店舗程度の新規出店を計画しています。　出店もしますが、人口減少の中では既存店約40店舗の改装や格上げを行い、1店舗あたりのお客さま満足を高めることにも力を入れたいです。⎯⎯新中計では人的資本への投資にも力を入れます。想定人的投資額850億円は過去最大規模ですか。　3ヶ年の人件費としては過去最高額です。ベースアップも含め効率性は高まるので、人件費率自体は横ばいの設計です。⎯⎯販売職からキャリアを重ねてきた松崎社長の視点で、ユナイテッドアローズの販売職の最大の強みとは何でしょう。　願望になりますが、「接客力」が一番の強みでありたいと思っています。販売スタッフのみならず、社員みんなが「ユナイテッドアローズの強みは人なんだ、接客なんだ」と思って活動していることが、他社と違う強みかもしれません。誰が見ても「美しい」活動を⎯⎯長期ヴィジョン2032では「長期的にありたい姿」として、「美しい会社」を掲げています。どのように定義していますか。　明確な答えや定義は用意していないんですが、誰しもが美しいものを見たときに「美しいな」と思うじゃないですか。その状態を目指したいですね。誰か特定の人にとってではなく、誰が見ても美しいと感じる活動や行動をみんなでやっていこうという意思表示です。⎯⎯最後に、新体制のフェーズで社長CEOとして、今後3年間どのような気持ちを大切にしたいか改めて聞かせてください。　会社なので永続性がないとダメで、絶対に右肩下がりにしてはいけません。ただ、マネーゲームや資本競争に入るのではなく、「正しい行い、正しい商い」を通じて世の中にどう貢献していくかが一番大事だと思っています。　一方で、趣味の会社ではないので、お客さまを広げて拡張していく大きな転換期でもあります。プレッシャーはありますが、自分ひとりの活動ではなく社員みんなの活動の集合体です。皆が同じ方向に向かえるように整えるのが私の役割なので、その点についてのプレッシャーはあまりないですね。より高付加価値の方に向かって頑張っていこうと思います。

ユナイテッドアローズ改めTABAYA HD、目指すは「唯一無二のライフスタイルグループ」

累計販売個数1250万個、「口金バッグ」により急拡大したアネロ　アネロが誕生したのは2005年。当時の日本は「クールビズ」という言葉が浸透し始め、人々のライフスタイルが変化するとともに、よりシンプルで機能的なデザインが求められるようになっていた時代。そんな時期に、問屋業として始まったキャロットカンパニーがブランドメーカーとなるべく立ち上げたのが自社ブランド事業であるアネロだった。小ロットから生産できるポーチやペンケースなどの小物からスタートし、2014年に発売した上部が「がま口型」になったリュック、通称「口金バッグ」が大ヒット商品へと成長した。　「あらゆる人が使いやすいように」という思いから、荷物の出し入れのしやすさを徹底的に追求して生まれた口金バッグは、発売直後国内の女性客を中心にマザーズバッグとして注目を集めた。当時は珍しかったがま口型の開け口は、その利便性から世界でも注目を集め、香港のタレントがSNSで紹介したことを機にグローバルでの認知が急拡大。ピーク時の年間売上は約120億円で、取り扱い地域は約35ヶ国にまで広がった。　現在もタイとフィリピン、マレーシアを中心に東南アジアでの人気は根強く、旗艦店も積極的に出店をするなど海外進出に注力してきた。一方、国内の販路は大阪に構える2つの直営店以外、すべて卸売による展開。2020年の東京五輪に合わせて観光客の集客を狙い、神宮前交差点の一角に旗艦店を出店したが、コロナ禍による観光客数の激減及びテナントの契約満了により2023年に閉店した。現在の直営店舗での売上構成比は海外が約8割、国内が約2割だが、取り扱い店舗が多いタイでは販売価格を日本の約1.3倍に設定している背景もあり、国内売上においても訪日外国人観光客による消費が大部分を占める構造となっている。なぜアネロはマイナスのイメージがついてしまったのか　リブランディングの理由　累計販売個数が1250万個を超えるアネロの代名詞「口金バッグ」。しかし、メガヒットを記録した一方で、いつしかそのアイコン商品にはマイナスイメージがつきまとうようになってしまった。「一度“流行り切った”ブランドが再度受け入れてもらうためには何が必要か、多方面から深く見つめ直す必要はあった」と角谷氏は振り返る。「ブランディングがそもそも無かった」　そもそもアネロの急成長は、口金バッグという単一商品の大ヒットによってもたらされたものだった。さらに言えば、その人気はブランド側が緻密に仕掛けた結果ではなく、思いがけず起きた自然発生的な“バズ”に過ぎなかった。　「意図せずに広まっていってしまったので、そもそもこれまで“ブランディング”という概念すら存在しないブランドでした。売れるから在庫と型数を増やしていく。そんなスタンスのアネロのバッグに対しては『よく見かけるから流行っているんだろうな』という印象しか持たれていなかったと思います」と角谷氏。元問屋業としての営業力の強さによって流通・販売に強みを持っていたからこそ、当初は問屋を介して雑貨屋やバラエティショップなど幅広い販路に商品を卸していた。しかし強みは同時に諸刃の剣。問屋を介した販売は売り先や販売価格、イメージをブランド側でコントロールできず、「直営店の近隣のディスカウントショップで直営店より安く正規品が売られている、という事態にまでなっていた」という。鮨詰めに商品が並ぶバラエティショップで乱雑に安売りされている商品そのものが、ブランドイメージを毀損していた。どんなにマイナスイメージがついても「使いやすいから使い続けている」というファンは一定数いるものの、SNSでは年々「アネロを持っているのは恥ずかしい」という声が増えていった。マイナスなイメージが増すと、卸先での売上も下がっていった。　これらのイメージを払拭するべくリブランディングプロジェクトが始動した2年前、大々的なブランド調査を行ったところ、卸先で商品を見た人は購入意欲が低く、直営店や公式オンラインを見た人は購入意欲が高いというデータが明確になった。これを受け、リブランディングを機に事業方針を変更。現在も全国に卸先を抱えているものの、今年から来年にかけて段階的に既存のBtoB事業から、BtoC事業を強化していく。「リブランディングの一番の目的は、自分たちでブランドをコントロールすることができる直営店や直販体制の強化です」。マイナスイメージを持っているのは30代以上　年齢別に消費者の意識を見ていくと、ブランドに対してよくないイメージを持っているのは30代以降という統計が取れた。「20代の方々はそもそもアネロが流行っていた時代のことを知らない。良くも悪くもニュートラルな状態で新しいアネロを受け入れていただけると思っています。感度の高い若年層が新しいアネロに注目してくれたら、次第と上の世代の認識も変わっていくのではないでしょうか」。（角谷氏）「安価なバッグ」の選択肢が増える中、アネロに求められるものは　アネロのバッグが人気を博した理由の一つに、1万円以下という手に取りやすい価格設定がある。「当時はアネロの競合と呼べる存在がいなかった。アウトドアブランドのバッグは1万円、2万円を超えている中で、1万円以下で幅広い商品数やカラー展開を揃えているブランドは日本にはなかったんです」と角谷氏は振り返る。　しかし近年は「ユニクロ（UNIQLO）」や「無印良品」から2000〜4000円台のバッグが多数登場し若年層の支持を集めている。変化する市場の中で、決して“高価格帯ブランド”になりたいわけではない、そんなアネロが次なる価値として提案するのは利用者の生活に寄り添う「SCENE ASSIST」という考え方だ。新たに誕生した5つの新ライン　リブランディングでは、ブランドコンセプトと商品ラインを新たに設定。バッグを使う“人”を深く見つめ直した。背景にあったのは、国内のブランド認知は50％と高水準だが、認知はされていても比較検討の際に選ばれるブランドになれていないという課題。”偶然売れた”バッグではなく、ユーザーのために存在し、選ばれるブランドへ。リブランディングを経て、店頭には今年2月から新コンセプトのもと開発された商品が並んでいる。　新コンセプト「SCENE ASSIST」では、使用者の利用シーンに合わせた5つのラインを新設。ラインごとにバッグを使うシーンを掘り下げ、使う人をアシストするバッグをラインナップしている。ブランドコミュニケーションにおいても、各ラインが別のブランドに見えるように世界観を分けた。各ラインが豊富なシリーズとカラーバリエーションを揃え、今後も順次商品を追加していく。１.トラベル向け「EXPAND」  　トラベルシーンを軸にした提案を行う「EXPAND」には、大容量、撥水・防水、軽量、ポケットの数などを重視したアイテムをラインナップする。ジェンダーレスな雰囲気も特徴。（5000〜1万2000円） 2.子育て世代に向けた「MATE」  　子育て世代のニーズを叶えるアイテムが揃う「MATE」では、ポケットの中に防水と保冷機能のある素材を採用。ベビーカーの下に入れたままでも横からものが取り出せるサイドファスナーをあしらうなど痒いところに手が届く設計がポイント。ペット向けの商品も揃える。（3000〜1万円） 3.ビジネス、スクール向け「CONVERT」  　通勤通学シーンを意識した「CONVERT」は、洗練性やガジェット感をプラスしたクールなデザイン。（7000〜1万5000円） 4.日常使いしやすい「FIT」  　既存の定番商品を中心にまとめた「FIT」には、幅広い日常の移動をサポートするアイテムが揃う。（3000〜8000円） 5.口金リュックなどを展開する「NATIVE」  　アネロの象徴である「口金」を中心に構成した「NATIVE」。口金バッグからはロゴのワッペンがなくなったことでよりスマートな印象を与える。生地はシワのできにくいリサイクル生地にアップデートされている。（4000〜1万2000円）3年以内に全盛期の売り上げに戻したい　インバウンド需要への依存度が高く、国内消費者との接点が疎かになっていたことでブランドイメージが低下していたことへの反省から、国内では直販を強化することでイメージ刷新を図りつつ、強みを持つ海外マーケットでの展開も加速させることで「ジャパンブランドとしてもう一度世界で勝負がしたい」と角谷氏。　直近の目標は、国内のネガティブなイメージの刷新。そして、売り上げを3年以内に最盛期と同様の120億円規模まで復活させることだ。出店計画としては、一度は撤退した東京への直営店再出店のほか、インバウンド需要の高い国内主要都市への出店を目指す。また、現在旗艦店ではアネロだけでなく姉妹ブランドの商品も取り扱っているが、今後はブランドごとに独立した店舗を持つことでよりそれぞれの世界観を明確にしていくことでブランド価値向上を狙う。海外市場に対しては、主力の東南アジア市場の深耕に加え、ヨーロッパや中国、そして未進出である韓国への新規参入も視野に入れ、グローバルブランドとしての再起を懸けた挑戦を続けていく。アネロ公式サイトphotography: Katsutoshi Morimoto, text & edit: Chikako Hashimoto, project management : Erika Kawahara (FASHIONSNAP)

マイナスイメージ脱却へ　大ヒットした“口金バッグ”を反面教師にアネロはどう再起する？

テック富裕層の日常着として浸透　上海から高速鉄道で約1時間。浙江省・杭州の高級ショッピングモール「杭州万象城」を訪ねると、1階には「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」、「ディオール（DIOR）」、「グッチ（GUCCI）」、「カルティエ（Cartier）」などのラグジュアリーブランドがずらり。「ゴールドウイン」が2025年1月に出店した中国4店目の店舗も、このモール内にある。　杭州はアリババ（Alibaba）本社をはじめ、新興IT企業が集積する中国有数のテック都市で、人口規模は1200万人超。若いテック富裕層や新中間層が多く、「ゴールドウイン」にとっても重要市場となっている。実際に同店は、中国1号店で政府関係者を顧客に多数抱えるという北京店、2024年9月にオープンした上海1号店と並び、中国の直営14店のうちでトップクラスの売り上げを誇るという。　興味深いのは出店フロアだ。同モールでは3階にスポーツブランドを集積しており、「ニューバランス（NEW BALANCE）」、米VFコーポレーションによる「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」、アンタスポーツが運営する「フィラ（FILA）」や「コーロンスポーツ（KOLON SPORTS）」、「フーディニ（HOUDINI）」、中国のアウトドアブランド「カイラス（KAILAS）」などが出店している。一方で、「ゴールドウイン」はラグジュアリーやコンテンポラリーラグジュアリーが並ぶ2階に出店。隣接区画は「MM6 メゾン マルジェラ（MM6 Maison Margiela）」だ。やや場所は離れるが、同じフロアには「アークテリクス」、アディダスとヨウジヤマモトの協業ブランド「Y-3」も店を構える。　このフロア構成こそ、中国における“プレミアムスポーツ”市場を象徴している。つまり、コンテンポラリーラグジュアリーブランドと並ぶ感度や品質、世界観があって、パフォーマンスウェアとしてだけでなく、カジュアルウェアとしても着用できることが“プレミアムスポーツ”ブランドの条件。中国では日本ほどオフィスでのスーツ着用が根付いていないといい、“プレミアムスポーツ”はテック富裕層や新中間層の男性を中心に、日常着として広がっている。効率よりも世界観や体験価値を重視　店舗内に足を踏み入れると、壁面から吊るしたラックや木製テーブルに商品をゆとりを持って陳列している。パンツの裾を結ぶマネキンのスタイリングを含め、VMDが東京・丸の内店や直前に訪れた韓国・ソウルの店舗ときっちり統一されていたのが印象的だ。店舗奥のレジ前は毛足の長いカーペットを敷いたサロンスペース。ソファも設置し、「担当スタッフが別のお客さまを接客している際にはここで待っていただき、レジ待ちの間には飲み物を提供しています」と販売スタッフは説明する。　ラックを増やし、店頭の商品密度を高めた方が売り場の効率は上がる。しかしその選択はせず、ゆったりと商品を見られる空間作りを優先している。内装デザインのテーマは「地層の美」。壁面に使った中国産の砂岩パネルなどで、分かりやすい華やかさではなく静かな重厚感を表現した。こうした細部へのこだわりは、ソフト面でも徹底している。渡辺貴生社長が自ら現地に足を運び、中国の販売スタッフにゴールドウイン社の歴史や、もの作りに対する考え方を伝える機会を設けているという。　店頭体験を通じてブランド価値を伝えようとする姿勢は、同社の成長の歴史とも重なる。今でこそあらゆるグローバルスポーツブランドがDtoC（直営店）を成長戦略の柱に据えているが、ほんの10年ほど前までは、スポーツブランドの商売は卸が主戦場だった。そんな中で、いち早く直営店を出店して差別化すると共に、高い利益率につなげてきた企業がゴールドウインだ。同社は1985年に、「ザ・ノース・フェイス」の直営店として「ウェザーステーション」を原宿に出店。渡辺社長も折に触れて直営店ビジネスへの思い入れを口にする。国策でスポーツ市場振興、産業規模を7年で2倍に　EC大国・中国でも、「ゴールドウイン」のそうした考え方は変わらない。細部まで作り込んだ店舗を入り口に、“プレミアムスポーツ”ブランドとしての認知を広げようとしている。背景にあるのが、中国スポーツ市場の著しい成長だ。　中国政府はこの10年ほど、内需拡大策の一環としてスポーツ産業振興を進めている。JETROによると、中国国務院は2023年のスポーツ産業規模が前年比10.3％増の3兆6700億元（約73兆4000億円）に達したと昨秋発表した。スポーツ用品だけでなく、キャンプ場やスキー場などの運営も含めた数字だ。政府は2030年までに、この数字を約2倍の7兆元（約140兆円）超にまで拡大する方針を掲げている。コロナ禍以降の健康意識の高まりや、中間層が増えて余暇にキャンプや登山などのアクティビティを楽しむ傾向が広がりつつあることも、市場拡大を後押ししている。　中国市場の成長を取り込むことで、ゴールドウイン社は2024年3月期に32億円だった「ゴールドウイン」の国内外での売上高を、2033年3月期には510億円まで引き上げることを目指している（2026年3月期実績は65億円）。うち、300億円を中国が担う計画で、その時点での中国の直営店は70店となる見通し。それに向けて、2026年3月期は中国で5店、2027年3月期は6店を新規出店。この5月には上海2号店として、「プラザ66」にも出店した。同モールは「エルメス（HERMÈS）」、「シャネル（CHANEL）」、「ルイ・ヴィトン」の御三家が揃う、上海を代表するラグジュアリーモールとして知られる。目指すはマスではなく”グローバルニッチ”　ゴールドウイン社の主力ブランドは「ザ・ノース・フェイス」だが、同社が保有する「ザ・ノース・フェイス」の商標権は日本と韓国に限られる。すでに両国合計での小売売上高は2000億円規模に達しており、企業としてのさらなる成長には、地理的制約のない自社ブランド「ゴールドウイン」の成長が欠かせない。もっとも、中国売上高300億円、直営店70店という中期目標は、競合と比較すると決して野心的で途方もない数字というわけでもない。「アークテリクス」の中国売上高は1500億円規模とも言われており、“プレミアムスポーツ”市場を強く意識している日本の「デサント（DESCENTE）」も、アンタスポーツとの合弁事業で中国での小売売上高を100億元（約2000億円）まで拡大している。　300億円という目標設定は、マス市場ではなく“グローバルニッチ”と呼ぶポジションを目指す「ゴールドウイン」ゆえの戦略でもある。「ゴールドウイン」事業全体では2028年3月期での黒字化を見込むが、中国事業はそれに先駆けて2025年12月期に黒字化を達成。中国での挑戦は、今後同社が「ザ・ノース・フェイス」のみに依らない成長ストーリーを描けるかの分岐点となる。ゴールドウインチャイナ 齊藤武CEOに聞く 　ゴールドウインの中国事業を担うゴールドウインチャイナの齊藤武CEOに話を聞いた。元商社マンで中国経験が長い齊藤CEOは、中国スポーツ産業界の要人や政府関係者たちともつながっている。 　中国は広大で、1級・2級都市以外でも、行ってみればそこにしかないマーケットがあり、富裕層のお客さまがいる。例えばウルムチは中国最深部の新疆ウイグル自治区にある街だが、400万規模の人口を抱えている。ただ、EC配送には時間がかかるため実店舗に対するニーズが強く、「ゴールドウイン」も現地百貨店と提携しコーナー展開を始めた。中国は都市によって気候が異なり、求められる商品も差が大きい。各店の店長からお客さまの声を集めることで、MD分析につなげている。 　北京や上海、杭州の店舗には、年間10万円以上購入するVIP顧客がそれぞれ1000人以上おり、顧客比率が最も高い北京店の最上位顧客は、年間約20万元（約400万円）購入する。現状の中国での直営店舗数は、アウトレット2店とポップアップ1店を含め14店。これまでは高級モール内に出店してきたが、路面店の出店も目指している。

中国の高級モールで「ゴールドウイン」拡大　ラグジュアリー失速でも“プレミアムスポーツ”好調

アシックス　8109億円2025年12月期連結業績売上高：8109億円（前期比19.5％増）営業利益：1425億円（同42.4％増）純利益：987億円（同54.7％増）＜当期の主要トピック＞スポーツスタイルとオニツカタイガーそれぞれがカテゴリー単体で初めて売上高1000億円を超えるなど好調となり、過去最高業績を達成。 3期連続でオリンピック日本代表の国内最高位スポンサーを務め、アスリートを支援。東京2025世界陸上では、日本代表選手の公式ウェアを制作。2025年11月に日本初開催された夏季デフリンピックのトータルサポートメンバーに就任。 一般財団法人「ASICS Foundation」を設立。スポーツに関わる社会課題に取り組み、スポーツインフラの整備やスポーツ用品の提供を実施。 スポーツスタイルカテゴリーの新プロジェクト「シグネチャーシリーズ」が始動。第1弾として「セシリー バンセン」と協業。 タイとスペインでレース登録プラットフォームを提供するタイランとデポチケットを子会社化。 米カリフォルニアに研究拠点の「アシックス インスティテュート オブ スポーツ サイエンス アメリカ」を設立し、ミシガン大学とのパートナーシップを締結。＜今期の主要トピック＞2026年を“イヤー・オブ・アジア”と位置付け、東南アジア事業を強化。ランニング、テニスに加えて、新たにバドミントンやサッカーにも注力。 正月の箱根駅伝では着用率が前年比2.9ポイント増の28.5％に伸長。 ピッチイベント「Kenzen」を立ち上げ。ミシガン大学をパートナーに迎え、米国のスタートアップとの事業提携を視野に、アイデアを募集。 2026年4月に入社する大卒新入社員の月額初任給を現行の30万円から33万円に引き上げ。 オニツカタイガーの国内唯一の専用生産工場を鳥取にオープン。 三宅デザイン事務所との協業プロジェクト「ISSEY MIYAKE FOOT」によるシューズ第1弾を発売。新たなコンセプトでの開発を通して、ファッションスニーカーの裾野を拡大。2026年12月期業績予想売上高：9500億円（前期比17.2％増）営業利益：1710億円（同20.0％増）純利益：1100億円（同11.4％増）ミズノ　2590億円2026年3月期連結業績売上高：2590億円（前期比7.8％増）営業利益：226億円（同8.8％増）純利益：183億円（同20.6％増）＜当期の主要トピック＞サッカーやスポーツスタイルが伸長し、売上高、各利益ともに過去最高を更新。スポーツスタイルシューズはコロナ禍前の2020年3月期比で約9.5倍に成長。 ファッションスニーカーの「ミズノスポーツスタイル」と連動したアパレルラインを始動。 インド・ムンバイに初の事業所「ミズノ インディア」を開設。インド国内でのスポーツ用品の製造・販売に本格参入。カンボジア・プノンペンには、同国初の子会社「ミズノスポーツカンボジア」を設立。 ホンダ・レーシングとユニフォーム供給に関するパートナーシップ契約を締結。 2025年の箱根駅伝で着用者1人となったことを受け、ランニングシューズの開発チームを再編。最新レーシングシューズ「ハイパーワープ（HYPER WARP）」シリーズを発表。 渋谷PARCOをはじめ、池袋PARCOやダイバーシティ東京 プラザ、ニュウマン高輪に出店。＜今期の主要トピック＞6月のサッカーW杯では、日本代表の田中碧選手らがミズノのスパイクを着用予定。好調なサッカー事業でさらなるブランド認知向上を期待。 パリのLVMH特別展に和紙を用いた「ウエーブプロフェシーモック」を出展。 9〜10月に開催されるアジア・アジアパラ競技大会の会場となる名古屋の新スタジアム「パロマ瑞穂スタジアム」の管理運営を開始。 ホンダ・レーシングのスタッフ用ユニフォームをベースにしたファン向けアパレルアイテムを販売。2027年3月期業績予想売上高：2800億円（前期比8.1％増）営業利益：255億円（同12.8％増）純利益：190億円（同3.4％増）ヨネックス　1636億円2026年3月期連結実績売上高：1636億円（前期比18.3％増）営業利益：165億円（同16.7％増）純利益：120億円（同14.2％増）＜当期の主要トピック＞連結売上高の6割超を占めるバドミントン事業の売上高が前期比19.6%増で着地。地域別では、連結売上高の5割超を占めるアジアが同25.8%増となった。 契約選手の活躍を活かした情報発信や「ヘッド・トゥ・トー（頭からつま先まで）」での提案（ラケットに加え、シューズ、ウェア、バッグなどを含めた複合提案）、直営店やECなどの販売チャネル強化が奏功し、連結売上高は過去最高を更新。 2025年6月25日付で米山勉代表取締役会長が退任。これにより、代表取締役は2022年4月に就任したアリサ・ヨネヤマ社長1人体制に。 福岡県糸島市で行われた国際バドミントン大会「2025 JAPANDA INTERNATIONAL OPEN in ITOSHIMA, FUKUOKA」に協賛。ブランド最大規模のテニスイベント「YONEX TENNIS FESTIVAL 2025」を開催。 ヨネックスがスポンサーを務める車いすテニスの小田凱人選手が、2025年9月の全米オープンで初優勝を果たし、史上最年少で生涯ゴールデンスラムを達成。 ミラノ・コルティナ冬季五輪スノーボードで、契約アスリートの戸塚優斗選手が男子ハーフパイプ金メダル、木村葵来選手が男子ビッグエア金メダル、木俣椋真選手が同銀メダル獲得。＜今期の主要トピック＞原材料や物流費の高騰を踏まえ、バドミントン、テニス、ソフトテニスのラケットとストリングの価格を2026年6月1日付で改定。 生産体制強化の一環として、2025年6月に完成した新潟のテニスラケット新工場に続き、2026年8月に富山でバドミントンラケット＆ストリングスの新工場を着工予定。 上級者向けの最新ソフトテニスラケット「ボルトレイジ 8S/8V」とストリング「ポリアクション アンリーシュ」を発売。 日本ソフトテニス連盟による公認マークの廃止に伴い、2026年6月中旬からラケットへのマーク貼付を順次終了。2027年3月期業績予想売上高：1780億円（前期比8.8％増）営業利益：178億円（同7.6％増）純利益：132億円（同9.2％増）ゴールドウイン　1375億円2026年3月期連結業績売上高：1375億円（前期比3.9％増）営業利益：258億円（同18.0％増）純利益：240億円（同1.4％減）＜当期の主要トピック＞売上高と営業利益が過去最高を更新した一方で、2015年から事業提携してきたスパイバーの私的整理による株式売却で特別損失を計上し、純利益は前期比1.4％減で着地。 「ゴールドウイン」の韓国初の旗艦店「ゴールドウイン ソウル」をソウル・江南区にオープンしたほか、イギリス・ロンドンにも現地法人GOLDWIN LONDON LIMITEDを設立し、「ゴールドウイン」旗艦店を出店。 「ゴールドウイン」で陸上短距離のサニブラウン・アブデル・ハキーム選手と契約。パフォーマンスウェアの共同開発を通して、ロードランニング事業を強化。 人材の定着率とモチベーション向上による販売力強化を目的に、全販売員を正社員化。 創業地・富山県に大規模な複合型アウトドア施設を建設するプロジェクト「プレイアースパーク ネイチャーリング フォレスト」の計画を発表。同じく観光事業強化の一環として、国内外でハイキング・トレッキング・登山イベントの企画を手掛けるアルパインツアーサービス社を子会社化。 「ザ・ノース・フェイス」では、トレイルランニングシューズ「ベクティブ」を拡充。2026年2月には、若年層をターゲットに据えた新作アパレルコレクション「ジェネラル アスレチック レクリエーション」を発売。＜今期の主要トピック＞「ゴールドウイン」の米国旗艦店「Goldwin New York」を4月24日にオープン。また、今期中に新たに中国本土に6店、国内2店、韓国1店、米国1店の出店を予定（一部は既にオープン済み）。 「ザ・ノース・フェイス」として世界初のシューズに特化した「ザ・ノース・フェイス フットウエア シンサイバシ」をクオーツ心斎橋に出店。 2026年9月をもって「ウールリッチ」の販売を終了。 アウトドア好きの会員同士をつなぐオンラインコミュニティ「Goldwin Circle」を開設。 新たなリペアプログラム「ゴールドウインリペアクラブ」を始動。セルフリペア体験イベントを開催。 2024年6月からゴールドウインが日本での独占販売を担ってきた米フットウェア「オールバーズ」が身売りし、IT企業に急転換。2027年3月期業績予想売上高：1454億円（前期比5.7%増）営業利益：261億円（同0.9％増）純利益：256億円（同6.3%増）デサント　1193億円2026年3月期連結実績売上高：1193億円（前期比6.8%減）経常利益：239億円（同28.5%増）純利益：151億円（同16.2％増）＜当期の主要トピック＞日本での「デサント」直営店事業が好調に推移したが、ブランドのプレミアム化推進に伴って卸販売を縮小し、セールも抑制したことで減収で着地。経常利益、純利益は4期連続史上最高益を更新、中国での「デサント」事業がけん引した。 ミラノ・コルティナ2026オリンピック開催期間中、コルティナ・ダンペッツォにデサントのブランドハウスを開設。 「デサント」がトップランナー向けランニングシューズ「デルタプロ イーエックスピー ブイスリー」を発売。2025 JTBC ソウルマラソンでは、契約選手のニコラス・キトゥンドゥが同シューズを着用して優勝。初のランニングイベント「ラングラフィー」を開催。 「アンブロ」がサッカーのジュニア育成を視野に、青森県サッカー協会とのパートナーシップ契約を締結。 「デサント」が北京華貿中心に中国内最大規模の旗艦店を出店。 「ムーブスポーツ」が、2026年春夏シーズンからバレーボールウェアの展開を開始。＜今期の主要トピック＞「デサント」がプレミアムスポーツブランドとしての直営店展開を強化。大阪・心斎橋の新商業施設「クオーツ心斎橋」やなんばパークス、6月11日にグランドオープンする名古屋のラグジュアリーモール「ハエラ」などに出店。 デサントアパレルの新社長に元専務の塔筋祥平氏が就任。 「デサント」が2013年からオフィシャルスポンサーとしてサポートを務めるスイストライアスロン連盟にシューズの供給を開始。 中国では「デサント」ブランドで更なる規模拡大、韓国では「デサント」「アンブロ」「アリーナ」の更なる伸長とシューズビジネスの拡大を目指す。2027年3月期業績予想売上高：1200億円（前期比0.6％増）経常利益：260億円（同8.8％増）純利益：210億円（同39.1％増）

【決算おさらい】2025年度、国内大手スポーツメーカー5社の注目トピックを解説

ファーストリテイリング　3兆4005億円2025年8月期連結実績売上収益：3兆4005億円（前期比9.6％増）営業利益：5642億円（同12.6％増）純利益：4330億円（同16.4％増）＜当期の主要トピック＞「ユニクロ（UNIQLO）」の国内売上高が1兆260億円（同10.1%増）となり、初めて1兆円を突破。国内アパレル市場規模の約1割をユニクロが占めることに。 ファーストリテイリンググループとして、4期連続の過去最高業績を達成。日本のほか、北米、欧州や東南アジアも好調。「グローバルでユニクロのブームが起きている」と柳井正会長。 ユニクロが俳優のケイト・ブランシェットとグローバルブランドアンバサダー契約を締結。 ジーユーの柚木治社長が退任。後任はジーユーでグローバルCOOを務めてきた黒瀬友和氏。ジーユーの2025年8月期は増収、大幅減益。 国内最大級の旗艦店「ユニクロ新宿本店」がオープン。＜今期の主要トピック＞柳井会長の後継者議論に進展あり、塚越ユニクロ社長が親会社ファーストリテイリング取締役に就任。 新卒社員の初任給を37万円に増額。年収の目安は約590万円に。 「ジーユー（GU）」のクリエイティブ・ディレクターに元「マルニ（MARNI）」のフランチェスコ・リッソが就任。 時価総額が20兆円を突破、現在は25兆円まで伸長。国内アパレル企業として異例の快挙。 ユニクロが大谷翔平選手擁するロサンゼルス・ドジャースとのパートナーシップを締結。ホーム球場の名称が「UNIQLO Field at Dodger Stadium」に。2026年8月期業績予想売上収益：3兆9000億円（前期比14.7％増）営業利益：7000億円（同24.1％増）純利益：4800億円（同10.9％増）良品計画　7846億円2025年8月期実績営業収益：7846億円（前期比18.6％増）営業利益：738億円（同31.5％増）純利益：508億円（同22.3％増）＜当期の主要トピック＞国内外の出店拡大と既存店売上の好調により、すべてのセグメントで増収増益。営業収益・各段階利益がいずれも過去最高を更新。 グローバルコア商品に位置づけるスキンケアの海外各国での展開拡大が奏功。 中国大陸では大型店出店やスクラップ＆ビルド、EC強化により売り上げが改善傾向。現地のライフスタイルに合わせた商品開発を推進。 欧州、北米ともに既存店とECが二桁伸長し、増収増益。＜今期の主要トピック＞2026年8月期も増収増益を計画し、営業収益・各段階利益は3期連続で過去最高更新の見通し。 26年8月末の店舗数は1508店舗を計画。国内は収益性を重視した出店を継続して48店舗、海外は東アジアを中心に北米も出店を再開して84店舗を出店し、26年後半に欧州初の旗艦店をパリに出店予定。 ヘルス＆ビューティーをはじめとした生活雑貨の品揃えを海外で拡大。26年中に日本の品揃えに対し80%まで引き上げ。2026年8月期業績予想営業収益：8870億円（前期比13.0％増）営業利益：890億円（同20.5％増）純利益：620億円（同21.9％増）しまむら　7000億円2026年2月期連結実績売上高：7000億円（前期比5.2％増）営業利益：614億円（同3.8％増）純利益：444億円（同6.1％増）＜当期の主要トピック＞売上高、売上総利益、営業利益、純利益がいずれも過去最高を更新。 「ファッションセンターしまむら」は、高価格・高機能のPB商品が売り上げを牽引したほか、インフルエンサーコラボやキャラクター企画などの気温に左右されにくい企画が好調。 2025年10月に各業態のオンラインストアを統合したことにより集客力が向上。EC売上高は前期比51.7％増の196億円。 台湾事業は現地インフルエンサーによる販促が奏功し売上高が前期比17.3％増加。 25年11月にタイ向けオンラインストアをオープン、12月にバンコクの大型商業施設サイアムパラゴン5階にポップアップで出店。＜今期の主要トピック＞グループ合計で出店65店舗、退店38店舗、純増27店舗を予定。期末店舗数は2305店舗の見込み。東京・京阪神地区で都市部出店を強化。 26年度からポイント制度を導入。顧客データの収集と活用を進め、一人ひとりのニーズに合わせた販促を仕組み化。 好調を受けて、27年2月期を最終年度とする中期経営計画を更新。売上高を7250億円から7291億円、営業利益を665億円から668億円、EC売上高を180億円から210億円に上方修正。2027年2月期業績予想売上高：7291億円（前期比4.2％増）営業利益：668億円（同8.7％増）純利益：473億円（同6.4％増）アンドエスティHD　3043億円2026年2月期連結実績売上高：3043億円（前期比3.8％増）営業利益：165億円（同6.5％増）純利益：94億円（同1.2％減）＜当期の主要トピック＞2025年9月1日付で「アンドエスティHD」へ商号変更し、ホールディングス体制へ移行。 連結売上高は過去最高を達成。販管費コントロールにより営業増益となるものの、利益面は計画を下回った 24年秋冬から苦戦が続いていた主力ブランド「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」の国内売上高は、同2.2%増の538億円で着地。MDを修正し下期から回復傾向。 自社EC「アンドエスティ（and ST）」の流通総額は同14.8%増の462億円。うち、外部ブランドは前期から26ショップ増の53ショップとなり、売り上げに占める外部ブランド比率は9.7%まで伸長。会員数は前期末から200万人増の2170万人に。 海外事業は中国大陸・台湾が好調に推移。重点戦略地域と位置付ける東南アジアは計画に対し出店ペースに遅れ。＜今期の主要トピック＞26年3月1日付で、木村治前社長に代わって創業家の福田泰生氏が社長就任。 セブン‐イレブン・ジャパンとの協業で、9月から「セブン-イレブン」店頭でのアパレル販売を開始。 海外事業は、遅れている東南アジアでの基盤構築に注力し、引き続きタイ、フィリピンで出店。マレーシアでも1号店出店予定。好調なグレーターチャイナも成長継続へ。 ブランドリテール事業は、リアル店舗の再強化し収益性の回復を図る。グローバルワークのテコ入れを行いつつ、新たな成長ブランドを育成。 グローバル事業は、好調なグレーターチャイナでの事業拡大を続けながら、遅れている東南アジアでの基盤を構築。 国内店舗開発に70億円、システムに28億円、海外に22億円、物流センター機械化等に22億円を投資。2027年2月期業績予想売上高：3140億円（前期比3.2％増）営業利益：172億円（同4.1％増）純利益：105億円（同10.5％増）パルグループホールディングス　2347億円2026年2月期連結実績売上高：2347億円（前期比12.9％増）営業利益：271億円（同14.7％増）純利益：177億円（同49.5％増）＜当期の主要トピック＞連結売上高は5期連続、営業利益は4期連続で過去最高を更新。新規出店やM&Aで増収、営業増益はセール抑制が寄与。 純利益の大幅増は2025年2月期に創業者の井上英隆氏退任に伴う特別功労金31億円を計上していたため。 基幹ブランドである雑貨の「スリーコインズ（3COINS）」事業は、売上高が同14.1%増の809億円で着地。25年7月に香港とマレーシアにもそれぞれ1号店を出店。 ファッションは「ビアズリー（BEARDSLEY）」が同13.0%増となるなど、エレガンス系ブランドが引き続き好調。苦戦していたカジュアル系ブランドの一部も下期以降復調傾向。 自社と他社モールを合わせたEC売上高は同11.0%増の590億円。自社アプリの会員数は210万人増の1355万人になった。＜今期の主要トピック＞26年3月にカンパニー制を導入し、衣料事業を「パルカンパニー」、「スリーコインズ（3COINS）」事業を「3COINSカンパニー」に再編。基幹のスリーコインズ事業の意思決定スピードを加速。 スリーコインズは国内大型店戦略と海外展開を加速。香港は25年7月出店の1号店、26年2月の2号店に続き、26年4月に3号店をオープン。 EC売上高は700億円を計画し、衣料とスリーコインズの同梱配送を開始。 店舗数は新規出店57、退店16の純増41で1192店となる見通し。 26年4月入社から、新卒社員の初任給を一律6万6000円引き上げ。大卒初任給は30万円に。2027年2月期業績予想売上高：2530億円（前期比7.8％増）営業利益：294億円（同8.3％増）純利益：190億円（同7.3％増）ワークマン　2092億円2026年3月期実績チェーン全店売上高：2092億円（前期比14.3%）営業利益：296億円（同21.7％増）純利益：206億円（同22.1％増）＜当期の主要トピック＞2025年11月に上方修正していた数値も上回り、2期連続の増収増益、過去最高益を達成。気候変動対応を推進したことで、季節商品や端境期商品が好調だった。 25年9月に発売した低価格リカバリーウェアの「メディヒール（MEDIHEAL）」シリーズが絶好調。3月末までに累計約684万着、約115億円を売り上げて好業績に寄与。リカバリーウェア全体の売上高は同808.2%増で着地。 ワークマンカラーズ38店舗、ワークマンプラス10店舗を新規出店し、期末店舗数は1094店舗。＜今期の主要トピック＞26年春夏は、メディヒールや酷暑対応ウェアの「エックスシェルター（Xshelter）」、空調ウェアなど5つの商品群でマス化を推進。高機能×低価格を打ち出し、テレビCMなど販促も強化。それらでチェーン全店売り上げの10％を占めることを目指す。 好調なメディヒールで、4月に「メディヒールインナー」を発売。 ワークマンカラーズは法人FCによるショッピングセンター出店を強化し、通期で34店の出店を計画。 重点商品は販売状況に応じて生産調整を行い在庫安定化を目指す。2027年3月期業績予想チェーン全店売上高：2379億円 （前期比13.7%増）営業利益：321億円（同8.2%増）純利益：223億円（同8.3%増）ユナイテッドアローズ　1646億円2026年3月期連結実績売上高：1646億円（前期比9.1％増）営業利益：91億円（同14.3％増）純利益：61億円（同42.7％増）＜当期の主要トピック＞赤字が続いていた「コーエン（coen）」を運営するコーエンの全株式を3月2日付でジーイエット（旧マックハウス）に譲渡。 営業利益率が前期から0.3ポイント改善して52.4％となり、原料高、円安の中でも2015年3月期以降の最高水準を達成。 2024年〜2026年3月期の中期経営計画で掲げた目標を概ねクリア。営業利益率のみ若干の未達。 原宿本店が「タバヤ ユナイテッドアローズ（TABAYA United Arrows）」としてリニューアルオープン。 ドリス ヴァン ノッテンとイッセイ ミヤケ出身デザイナー中島輝道による「テルマ」を取得。＜今期の主要トピック＞持株会社体制への移行に伴い、商号を10月1日付で「TABAYA ホールディングス」に変更。 2029年3月期までの新中期経営計画を発表。国内アパレル、海外アパレル、非アパレル事業において高感度・高付加価値戦略を推進。 新中計のもと、M&Aによる多角化を推進。春髙未欧が手掛けるジュエリーブランド「ビジュードエム（Bijou de M）」を譲受。 新たな越境ECサイト「ユナイテッドアローズ グローバル オンライン」を今秋にオープン。海外での認知度向上と販路拡大を目指す。 29年3月期までに、社員の平均年収を500万円から550万円に引き上げ。2027年3月期業績予想売上高：1661億円（前期比1.0％増）営業利益：100億円（同9.6％増）純利益：61億円（同1.0％増）

【決算おさらい】2025年度、ファストリ・良品計画など専門店企業7社のトピックを解説

三越伊勢丹ホールディングス　1兆2995億円2026年3月期通期業績総額売上高：1兆2995億円（前期比0.3％減）営業利益：800億円（同4.9％増）純利益：760億円（同44.1％増）＜当期の主要トピック＞日中関係の冷え込みなどを受けた海外顧客売り上げの減少（同16.0%減）を、好調な国内顧客売り上げ（同2.7%増）で補填。 伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店の基幹3店を中心に行ったリモデル対象の売り場の合計売上高が2桁伸長。 伊勢丹新宿本店の総額売上高は前期比0.9%増の4249億円と、初めて4000億円を突破した前年からさらに伸長。 他の基幹店の総額売上高は、三越日本橋本店が同4.6%増の1690億円、三越銀座店が同1.2%減の1227億円だった。＜今期の主要トピック＞中期経営計画で掲げる「館業から個客業へのビジネスモデルの変革」を引き続き推進。 グループ関連事業の顧客IDを三越伊勢丹IDに統合を開始。 回復傾向にある海外顧客売り上げは増収を計画。 伊勢丹新宿本店本館地下1階の洋菓子売り場を19年ぶりに刷新し2027年3月まで段階的にリニューアル。2027年3月期通期業績予想総額売上高：1兆3500 億円（前期比3.9％増）営業利益：815億円（同1.8%増）純利益：615億円（同19.2％減）J.フロント リテイリング　1兆2904億円2026年2月期通期業績総額売上高：1兆2904億円（前期比1.7%増）営業利益：490億円（同15.8%減）純利益：282億円（同31.7％減）＜当期の主要トピック＞百貨店事業は、総額売上高が同0.5%増の8286億円と増収を維持。堅調な富裕層消費や大阪万博効果などが寄与した。ただし事業利益は同9.1％減の309億円と減益。 12月以降の中国客の減少が響き、免税売上高は前期比200億円減の1105億円で着地。 大丸松坂屋名古屋店の改装は上期に概ね終了した一方、梅田店は10月からの大型改装に向けた売り場閉鎖影響などで下期減収。 パルコの既存店売上高は、国内客・訪日客共に好調で前期比7.9%増。旗艦の渋谷パルコは前期比15.8%増。＜今期の主要トピック＞ラグジュアリーモールの「ハエラ（HAERA）」が6月に名古屋に開業。 大丸梅田店の大型改装に伴い、百貨店事業で減益を見込むも、SCやデベロッパー事業がけん引し、全体では増収見込み。 百貨店・パルコ・J.フロント リテイリングカードの一体化や百貨店・パルコのポイント交換開始により相互利用・顧客化を促進。2027年2月期通期業績予想総額売上高：1兆3470億円（前期比4.4%増）営業利益：470億円（同4.1%減）純利益：290億円（同2.5％増）エイチ・ツー・オー リテイリング 　1兆1624億円2026年3月期通期業績総額売上高：1兆1624億円（前期比0.2%増）営業利益：323億円（同7.0%減）純利益：299億円（同14.0％減）＜当期の主要トピック＞阪急うめだ本店の14年ぶりの大規模リモデルが完了。改装工事に伴う売り場縮小影響があったものの高額品が大幅に伸長。 外商売り上げが過去最高を更新、年間300万円以上を購入する上位顧客の売り上げが22%増と大幅に伸長。 インバウンド減少の継続と人件費などのコスト増により、売り上げ増に対して利益の伸びは限定的。＜今期の主要トピック＞阪急うめだ本店の改装完了により、阪急本店の売上高は前期比15.8%増の4038億円を見込む。 海外VIP会員数を前期の5.3万人から6万人に拡大し、インバウンド売り上げにおけるVIPシェアを前期から4ポイント増の43%（500億円）まで引き上げ。 新富裕層向けビジネスを重点領域に設定し、高付加価値な体験・コンテンツ開発への投資を一段と加速。その一環で、アマン創業者が手掛けた瀬戸内海のラグジュアリー旅館を取得。2027年3月期通期業績予想総額売上高：1兆2450億円（前期比7.1%増）営業利益：325億円（同0.4%増）純利益：230億円（同23.2％減）髙島屋　1兆323億円2026年2月期通期業績総額営業収益：1兆322億円（前期比横ばい）営業利益：535億円（同6.9%減）純損益：81億円の赤字（前期は395億円の黒字）＜当期の主要トピック＞国内百貨店業はインバウンド売上高が前期比18%減と大きく落ち込んだが、足元では中国以外のアジア諸国や欧米からの需要が好調。 高市政権発足後の株高を背景に外商を中心とした富裕層の売り上げが堅調に推移。 海外百貨店事業は、タカシマヤ シンガポールは長引くインフレ下の消費停滞やコスト増加により小幅な減益。上海髙島屋とタイのサイアム タカシマヤは景気低迷や通貨高の影響でいずれも減収・赤字。タカシマヤ ベトナムは改装効果やコスト抑制で増収増益。 純損失81億円は転換社債の買入消却に伴う一過性の特別損失が響いた。＜今期の主要トピック＞国内百貨店業の総額営業収益は前期比2％増の見込み。内訳は国内顧客売り上げが前期比6%増、インバウンド売り上げが11%減。 利益率の高いファッション領域を強化。販管費はコスト削減を通じて最小限に抑制し販管費比率を改善。 海外百貨店事業は、シンガポールは商品力強化、顧客政策推進で増収増益を計画、上海とサイアムは増収・黒字転換の見込み、ベトナムは為替影響で小幅な減益。2027年2月期通期業績予想総額営業収益：1兆550億円（前期比2.2%増）営業利益：575億円（同7.4%増）純利益：380億円（前期は81億円の赤字）松屋　 1230億円2026年2月期通期業績総額売上高：1230億円（前期比10.3%減）営業利益：26億円（同41.2％減）純利益：21億円（同8.0％減）＜今期の主要トピック＞高市政権発足後の株高を背景に外商を中心とした富裕層の売り上げが堅調に推移。 CRM戦略の深化と100周年施策によりID顧客の売り上げが拡大。 インバウンドはタイ・米国などの非中国圏が成長し中国の売上高の落ち込みを補完、特定国に依存しない多極的なインバウンド集客構造を構築。＜今期の主要トピック＞外商組織をチーム制に移行し、提案力を底上げ。外商強化の一環として、2027年には新たなロイヤルティプログラムも導入予定。 トリップドットコムでの多言語情報発信をはじめ、中国に限らない多様な国・地域での認知拡大に注力。 自社ECのmatsuyaginza.comの取扱商品拡大、オムニ基盤整備を進める。 展覧会の全国巡回や体験型ミュージアム新設など、コンテンツ事業拡大により収益構造を多重化。2027年2月期通期業績予想総額売上高：1230億円（前期比横ばい）営業利益：18億円（同31.7%減）純利益：5億円（同77.2％減）

【決算おさらい】2025年度、国内大手百貨店5社の注目トピックを解説

ワールド　2840億1400万円2026年2月期連結実績売上収益：2840億1400万円（前期比25.9％増）営業利益：160億2800万円（同4.2％減）純利益：120億1300万円（同8.8％増）＜当期の主要トピック＞プラットフォーム事業のエムシーファッション（旧三菱商事ファッション）の完全子会社化、ナルミヤ・インターナショナルの完全子会社化により、大幅増収達成。 プラットフォーム事業は最高益更新、事業利益におけるB2B事業割合が初めて3分の1を突破。 ただし、アパレルブランド事業の「壊滅的」（決算説明会資料より）不振により、コロナ禍後初めて前期に対し減益を記録。 デジタル事業は、ユーズドセレクトショップの「ラグタグ（RAGTAG）」をはじめとした"サーキュラー"と呼ぶ領域で成長。 神戸・ポートアイランドにある現本社の土地・建物を売却。2028年中に神戸市内に移転。＜今期の主要トピック＞アパレルブランド事業の不振を受け、構造改革を推進。型数・仕入れに戦略的なブレーキをかけると共に、人員のグループ再配置など進める。 3月1日付でライトオンを完全子会社化。同社の2025年9月〜2026年2月期業績は売上高が前年同期比38.6%減の103億円、営業損益は6億円の赤字（前年同期は2億円の赤字）、純損益は8億円の赤字（同2億円の赤字）だった。 2025年12月に設立した香港現地法人のもと、アジア戦略強化。「ブランド」「サーキュラー」「卸」の3軸でグローバル成長へ。 阪急阪神HD傘下のコスメセレクトショップ「カラーフィールド」と家具・インテリア雑貨「ダブルデイ」を3月1日付で完全子会社化。2027年2月期業績予想売上収益：3000億円（前期比5.6％増）営業利益：175億円（同11.5％増）純利益：126億円（同4.9％増）オンワードHD　2368億400万円2026年2月期連結実績売上高：2368億400万円（前期比13.6％増）営業利益：116億400万円（同14.3％増）純利益：100億9400万円（同18.5％増）＜当期の主要トピック＞「アンフィーロ（UNFILO）」「KASHIYAMA」「ウィゴー（WEGO）」「チャコット・コスメティクス（Chacott COSMETICS）」といった戦略強化ブランドや、基幹ブランドの「23区」が好調。大幅な増収増益を達成。 純利益100億円という中期経営計画の目標を1年前倒しで達成。 海外事業が11期ぶりに黒字化を達成。「グローバル構造改革の節目となった」（保元道宣社長）。 百貨店販路が前期比2.2％の減収となった一方で、ショッピングセンター等が同29.3%増、EC販路が同12.4％増と大幅に伸長。 中長期経営ヴィジョン「ONWARD VISION 2030」の前半5年が終了。スタート前年の2020年度と比較すると、顧客における30代以下の割合が約25％から約40％へと大幅に拡大した。＜今期の主要トピック＞成長戦略の柱として、ファッション領域の5事業（23区、J.PRESS、カシヤマ、アンフィーロ、ウィゴー）と、ウェルネス領域の3事業（コスメ、ギフト、IP・ペット）、コーポレートデザイン領域に経営資源を集中。 東京・青山に「23区」唯一の旗艦店「SALON 23区 AOYAMA」をオープン。 「クリエイティブヨーコ」のオリジナルキャラクター「しろたん」がTVアニメ化。2026年秋からテレビ朝日で放送。 オーダーメイド「KASHIYAMA」がウィメンズのプレミアムラインを始動。 ネイル事業「コスメ・デ・ボーテ」の全株式を3月に取得し、完全子会社化。2027年2月期業績予想売上高：2470億円（前期比4.3％増）営業利益：128億円（同10.3％増）純利益：112億円（同10.9％増）ワコールHD　1715億1000万円2026年3月期連結実績売上収益：1715億1000万円（前期比1.4％減）営業利益：198億7700万円（同504.5％増）純利益：131億2400万円（同81.8％増）＜当期の主要トピック＞中核会社ワコールやピーチ・ジョンは堅調。一方、「ウンナナクール（une nana cool）」や下着セレクトショップ「ランジェノエル（Lingè Noël）」といった子会社の不調が響き減収。新京都ビルの売却により各利益段階は大幅な増益で着地。 国内事業では大谷翔平選手をアンバサダーに起用したコンディショニングブランド「CW-X」が前期比18%増。 英国子会社Bravissimoの物流倉庫で火災発生、約2ヶ月間EC出荷停止。第4四半期以降復調。 名誉会長の塚本能交氏が2025年秋の叙勲において「旭日重光章」を受章。 ランジェリーブランド「ユエ（Yue）」が「フェティコ（FETICO）」とコラボ。＜今期の主要トピック＞大きいサイズに特化した米インナーウェア「グラマライズ」を約52億円で買収。 新技術「メループ（Melooop）」の研究開発拠点を京都に開設。 ドラッグストアでの展開を強化。ワコールショーツを扱うドラッグストア数は前期の2.5倍の2000店を見込む。 好調な「CW-X」は大谷翔平選手に続き、青山学院大学女子駅伝チームとも契約。アスリート起点にさらなる認知拡大へ。2027年3月期業績予想売上収益：1876億円（前期比9.4％増）営業利益：15億円（同92.5％減）純利益：18億円（同86.3％減）TSI HD　1670億8500万円2026年2月期連結実績売上高：1670億8500万円（前期比6.7％増）営業利益：43億2500万円（同164.4％増）純利益：37億9300万円（同75.1％減）＜当期の主要トピック＞「フリークス ストア（FREAK'S STORE）」などを運営するデイトナ・インターナショナルを完全子会社化。傘ブランド「ウォーターフロント（Waterfront）」を運営するウォーターフロントを完全子会社化。それらの連結寄与で増収達成。ただし、計画には未達。 連結子会社のTSIソーイングをワールドに譲渡。ほか、オンラインストア「Tactics.com」の運営会社であるEfuego Corp.、合成樹脂製造を手掛けるトスカバノックをそれぞれ譲渡するなど、構造改革を推進。 主力ブランドでは、「アヴィレックス（AVIREX）」が前期比18.5％増と好調。「ナチュラルビューティーベーシック（NATURAL BEAUTY BASIC）」「ナノ・ユニバース（NANO universe）」「パーリーゲイツ（PEARLY GATES）」は2ケタ減。 国内売り上げは百貨店販路が前期比14.7%減の154億円、非百貨店販路が同12.6%増の823億円、ECが同30.1%増の438億円。 ブランド別で運営していたECをグループ公式オンラインストア「ミックスドットトウキョウ（mix.tokyo）」に集約。ECのモール化を推進。会員登録数は2026年3月期末で約100万人。＜今期の主要トピック＞2027年2月期を最終年度とする中期経営計画で掲げた、売上高、純利益、ROE、DOEは達成見込み。ただし、営業利益は目標の100億円から75億円に下方修正。 スカジャン「テーラー東洋」を子会社化。取得額は非公開。 6月に一般財団法人「TSI ファッション未来財団（仮称）」を設立へ。クリエイター育成で企業価値向上につなげる。2027年2月期業績予想売上高：2000億円（前期比19.7％増）営業利益：75億円（同73.4％増）純利益：77億円（同103.0％増）三陽商会　584億4800万円2026年2月期連結実績売上高：584億4800万円（前期比3.4％減）営業利益：12億9800万円（同52.2％減）純利益：41億1300万円（同2.7％増）＜当期の主要トピック＞記録的な猛暑による秋冬商戦の初動遅れや、物価上昇に起因する消費マインドの低下などを受け減収。プロパー販売比率低下で粗利率は前期比1.6ポイント悪化。 主力販路である百貨店売り上げが前期比約8％減で約30億円の減収。 「ブルーレーベル／ブラックレーベル・クレストブリッジ（BLUE LABEL／BLACK LABEL CRESTBRIDGE）」は、インバウンド売上不振で計8億2000万円の減収。 筆頭株主が、八木通商からアクティビストとして知られる英アセット・バリュー・インベスターズ・リミテッドに異動。 2028年2月期を最終年度とする中期経営計画を4月に発表。最終年度に売上高700億円、営業利益50億円、純利益47億円を掲げたが、初年度の苦戦を受け、売上高620億円、営業利益13億円、純利益40億円に引き下げた。＜今期の主要トピック＞社外取締役で三井物産出身の平林義規氏が5月28日付で社長に就任。大江伸治社長は代表権のある会長に。 東京都新宿区四谷本塩町に位置する本社ビルの土地の一部を売却。本社ビル建て替えへ。 新ユニセックスブランド 「オーレム（AUREME）」がデビュー、2026年秋冬から販売開始。 コート専業ブランド「サンヨーコート（SANYOCOAT）」が80周年。 2026年9月1日を効力発生日として、普通株式1株につき3株の割合に分割。2027年2月期業績予想売上高：600億円（前期比2.7％増）営業利益：21億円（同61.7％増）純利益：40億2000万円（同2.3％減）

【決算おさらい】2025年度、国内主要アパレルメーカー5社の注目トピックを解説

インポートファッションアイテムを年内に150万点規模へ　スニダンは、月間600万人以上が利用するマーケットプレイスで、これまではCtoCプラットフォームとしてスニーカーやトレーディングカードを中心に取り扱ってきた。近年、リユース市場全体が拡大する中で、ファッション領域においても、新品より割安な中古品を購入したり、リセールを前提に商品を選んだりする消費行動が定着しつつある。特に、物価高を背景とした中古品ニーズの高まりに加え、一次流通では入手困難な商品が増えたことで、二次流通の需要が拡大している。　こうした市場環境を背景に、スニダンでのアパレルやアクセサリーの取引量は大きく成長。これまではスニーカーと親和性の高いストリートやラグジュアリーストリート領域を中心にファッションカテゴリーを拡大してきたが、今後はハイブランドを中心によりアパレルカテゴリーへ注力していく方針だ。その背景には、スニダンがこれまで培ってきた真贋鑑定ノウハウとの高い親和性がある。高価格帯の商品ほど、「偽物を購入してしまうのではないか」という不安が購買障壁になりやすく、鑑定への信頼が安心して購入できる環境づくりに繋がるという考えだ。実際に、スニダンにおけるファッションカテゴリーの取引構成比は2024年から2026年の3年間で約1.6倍に拡大し、出品数も直近1年間で前年比約4倍（※）に増加するなど、ファッション領域の利用は着実に広がっている。※2025年4月30日～2026年4月30日のファッションカテゴリーにおける出品数　こうした需要拡大を受け、中古品だけでなく新品商品も楽しめる環境を整えるため、2026年1月にはラグジュアリーブランド特化ECプラットフォーム「ストック（Stok）」の事業譲受を実施。ヨーロッパのショップネットワークを通じて約4万点のインポートブランド商品の取り扱いを開始し、年内にはメンズ・ウィメンズ含めて150万点規模まで拡大予定だ。ラインナップには、「プラダ（PRADA）」や「ロエベ（LOEWE）」、「メゾン マルジェラ（Maison Margiela）」、「バレンシアガ（BALENCIAGA）」、「ジル サンダー（JIL SANDER）」、「アクネ ストゥディオズ（Acne Studios）」、「リック・オウエンス（Rick Owens）」、「アミリ（AMIRI）」などを揃える。　これらの商品は、ヨーロッパ各地のショップと実在庫データを直接連携することで在庫リスクを最小化し、中間流通を簡略化することで流通コストを削減。国内定価に比べ、新作アパレルで約25％、バッグで約20％のオフプライスを実現している。なお、商品価格には関税や国際送料も含まれているため、追加費用は発生しない（スニダンアプリにおける購入手数料は別途発生）。　さらに、ファッションアイテムの購入手数料無料化も実施し、スニダンは中古・新品を横断して「ファッションをトータルで楽しめるプラットフォーム」への進化を加速させている。鑑定士の確かな目利きとテクノロジーを掛け合わせたスニダン独自の鑑定体制　オンラインでブランドアイテムを購入するときにユーザーが懸念するのが偽造品の問題だが、その心理的ハードルを下げるのが、スニダンがスニーカーやトレーディングカードで培った真贋鑑定力だ。スニダンではラグジュアリーブランドやストリートブランドなど、カテゴリ別の専属スタッフが100人体制で鑑定を行っており、ラグジュアリーブランドは大手リユース企業で10年以上経験を積んだベテラン鑑定士が担当。最新の機器も積極的に活用しており、外見ではわからない内部構造を非破壊で確認できるX線透過装置を国内リユース企業で唯一導入しているほか、染料や接着剤、コーティング剤などの真贋を判定するブラックライトや、肉眼では判別が難しい微細な差異を検出するマイクロスコープ、アクセサリーの素材を検証する比重・密度検査機器などを揃えて鑑定精度をさらに高めており、その鑑定精度は99.9993%（※）の高さを誇る。　また、ユーザーのもとに届いた商品が偽造品である疑いがあった場合は、商品の撮影画像をチャットで送信すると専門の鑑定士が再度鑑定を行い、ガイドラインの基準を満たしていないと判断した場合は商品の返品を確認後に支払代金を全額で返金する。※2024年12月31日〜2025年11月30日の取引から真贋鑑定後に偽造品と判明した件数をもとに算出コレクション機能でアイテムを手放すタイミングを把握　スニダンは、2026年4月からアイテムの相場がリアルタイムに把握できる新機能「コレクション」の提供を開始した。同社の調査では、ユーザーの75％が「所有アイテムの現在の相場を知りたい」と回答。この機能により、過去の購入品や手元のアイテムの価値を常時把握できるため、不要になった際も「最も価値が高まるタイミング」を逃さず手放すことが可能になる。単なる購入体験に留まらず、所有物の資産価値と向き合い、自分が納得できるタイミングで売却し、求める人に繋げるというスマートなサイクルを提案する。新しいファッションとの出合いを創出するキャンペーンを実施　現在、スニダンでは6週連続でプレゼントキャンペーンを実施しているほか、アパレルの売買に使用できるクーポンキャンペーンも定期的に実施している。スニダンの石田篤寛 マーケティング統括責任者は「スニダンはこれまで、真贋鑑定の精度を磨き続け、スニーカーやトレーディングカードの領域で『安心して売買できる場』として認知していただけるよう取り組んできました。その信頼の積み重ねが、ファッションカテゴリーの拡大という形で実を結びつつあると感じています。今回のキャンペーンはその流れを加速させるための取り組みで、これまでスニダンをご利用いただいたことがない方や、ファッションアイテムをまだ購入したことがない方に、スニダンでの新しいファッションとの出合いを楽しんでいただきたいです」と語っている。