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ビジネス界のトップランナーのキャリアを「丸ハダカ」にする、新感覚対談「Career Naked」。今回ご登場いただくのは、アメリカにあるポートランド ガーメント ファクトリー （PGF）のオーナー兼創設者であるBritt Howard氏。PGFはソフトグッズ、衣料品を製造し、サスティナビリティでアーティスティックなものづくりを実現している企業である。そこで2008年から14年間リーダーシップを発揮しているのがBritt Howard氏だ。今回、来日のタイミングで彼女が会社経営で大切にしていることや、未来への展望などについてお話を伺った。Britt Howardさん／PORTLAND GARMENT FACTORY CEOポートランド ガーメント ファクトリー （PGF）のオーナー兼創業者。同社は廃棄物ゼロのものづくりにこだわり、B-Corp企業 および Climate Neutral企業として認定されている。体験型マーケティング、インスタレーション、アート、ハイエンドプロダクト等をカスタムメイドでプロデュースしており、上流の企画開発から、デザイン、生産を一貫して請け負っている。2008年の創立から現在に至るまで彼女のリーダーシップにより、PGFは数々のアワードを受賞し、そのポートフォリオには、ナイキ、インテル、アディダス、ポートランド美術館、ワイデン+ケネディ、ティラムックなどのクライアントが含まれている。堀 弘人さん／H-7HOUSE合同会社 CEO・ブランドコンサルタント1979年 埼玉県生まれ。米系広告代理店でキャリアをスタートし、アディダス、リーバイス、ナイキ、LVMHなど数々の外資系ブランドにてマーケティングディレクターを含む要職を歴任したのち、楽天の国際部門にて戦略プロジェクトリーダーとして活躍。20年以上に及ぶ自身のブランドビジネス経験を国内外企業の活性に役立てたいとブランドコンサルティング会社H-7HOUSEを設立。NESTBOWLをはじめとして様々な国内外の企業、政府系機関、ベンチャーなどブランド戦略構築に幅広く参画している。自身も環境課題解決型のビジネスにも率先して取り組んでいる。従業員がハッピーで健康であれば、自社の製品が素晴らしいものになる― Brittさんはどのようなお仕事をされているのでしょうか？私はアメリカのポートランドで主に衣料品、それからバッグやアパレルなどのソフトグッズを作っている会社のオーナーをしています。私たちの企業ではとりわけ、アーティスティックなものづくり、そしてサステナブルな視点に重きを置いています。私たちの考え方の根底にあるものは、People（人）、Planet（地球）、Profit（利益）です。ほとんどの企業では、だいたいProfitを最初に持ってくることが多いと思いますが、私たちはまずPeopleとPlanetを大切に考えていて、その後にProfitを追求しています。私はいつもビジネスを進行する際は、その考え方が自分の考え方に側しているかどうかを大事にしてきました。そのため私のビジネスは、自身の性格にかなり影響されています。― 御社ではどのようなものづくりをされていますか？私たちが作るプロダクトは常にアーティスティックなものでありたいと思っていて、デザインなどに特にこだわっています。実際に製造過程に携わる人間にはデザイナーやパタンナーもいて、クライアント企業に対して素材の供給や、製品の品質管理を行うのが主な仕事です。ユニークで多様なプロジェクトをたくさん抱えていて、中にはアーティストとのコラボレーションで生地を作ったり、衣料品をデザインしたり、彫刻を作るようなプロジェクトもあります。場合によっては非常に大きな企業、例えばポートランドに拠点を置いているNikeや、世界的に有名なクリエイティブエージェンシーのWieden+Kennedy（ワイデン+ケネディ）とも仕事をしています。― 従業員はどういう方々が働いていらっしゃいますか？ベトナム、南米チリ、そしてアメリカなど、世界中から人が集まってきています。バックグラウンドも非常に独特で、舞台コスチュームを作っていたような人から、宣伝やビジネスを手掛けていたり、伝統工芸、ものづくりをひたすら続けてきた人など、本当にさまざま。ただ私たちの会社は、大企業のように高い給料や福利厚生を提供することはできません。提供できるのは、バランスのとれたクオリティオブライフだと思っています。― クオリティオブライフに関連してお伺いしたいのですが、日本人はハードワーカーが多いことが有名で、アメリカ人と働き方が違うと思います。Brittさんは、この点についてどのようにお考えですか？私たちは時給を設定して、「週に40時間働いてください」という働き方のコントロールをします。もちろん仕事が終わったら、帰ってもOK。できるだけ従業員が自由な選択ができるようにしています。私たちのような手工業のビジネスは、人を探すのが本当に難しいので、彼ら一人ひとりに対して敬意を持ち合わせていないと、どんどん人が辞めていってしまいます。小さい企業ですが、人を大事に扱うという点ではリーディングカンパニーでありたいですね。従業員がハッピーで健康であることは、最終的に自社の製品をすばらしいものにすると考えています。火事ですべてを失いながらも、それを救ってくれた奇跡― Brittさんにとって、最悪のできごとを教えてください。大規模な火事でオフィスや倉庫が燃え、全てを失ってしまったことです。オレゴンやカルフォルニアは非常に山火事が多いところですが、私たちの会社は人が放火をしたケースでした。2021年4月のある日のことです。朝5時に電話で知らせを受けて、私が現地に駆け付けると、オフィスの屋根全てが焼け落ちている状態でした。その時は「本当に打ちひしがれた」の一言に尽きます。私が人生で経験したことのないような最悪な出来事の一つで、何かに例えるなら、自分の近い人が亡くなってしまった時の感情に近いですね。さらに驚くべきことに放火犯は女性で、それはまた違う意味でショックでした。その後、まずは二つのことを行いました。一つ目は、私たちの従業員が無事かどうかを確かめることです。彼らが心血を注いで作ってきたものたちが全部燃えてしまったわけですから、彼女たちの精神的なショックも大きいと思ったのです。翌日納品のアイテムもありましたが、それらもすべて燃え尽きてしまいました。ただ私は納品できないのだったら、お預かりしたお金はすべて返すべき、と考えていて。どういうお金の算段をしなければいけないのかを考えるところからスタートしました。二つ目のアクションとしては保険です。すべての仕事と在庫、納品物を失ってしまったので、クライアントにお金を返さなければいけないかもしれないし、借金はどれぐらい残るのか、従業員に対してお給料をいくら払わなくてはいけないのか、という部分で非常に頭を悩ませていました。ただ、たまたま当社を担当していた保険会社の営業マネージャーの方がすごくいい方で。私が想像していた以上に保険の適用範囲が広く、大幅に補填することができました。また、幸いなことに当社のファイナンスマネージャーが優秀で、事前に非常に良い保険に入っていたこともあり、ある程度の費用を賄うことができました。それも奇跡的なことでしたね。 海外から見た日本らしさとサスティナビリティ― 世界中でサスティナビリティという言葉がある種トレンドになっています。日本にいらして、何か気づいたことはありますか？これは決して否定ではないのですが、いろいろなお店に行った時に、ラッピングが過剰すぎることに気づきました。そのままバッグに入れてしまえばいいものもたくさんあるのですが、必ずしもそうでないのは少し違和感がありました。サスティナビリティとは直接関係ないことですが、ものの扱い方に対してのさまざまな差異を感じました。私の日本と日本人のイメージは、ものごとが統率されている、清潔、そして人に対して敬意を払う、といったこと。今回、来日して気づいたのは、その敬意が人だけではなく、ものに対してもあるというところで、それは非常に面白いと思いました。百貨店などに行くと、雨の傘を入れる細いビニール袋がありますよね。あれも実はもったいないな、と思っていて。ただビニール袋があるからこそ、床が濡れずにクリーンな状態でお店の中を歩けるので、せめて地球に還る素材であるといいなと感じました。それからレストランでトイレに行った後などに、ビニールに入った紙製のおしぼりを大量に出してくれたり、コンビニでもお弁当と一緒に配っていますよね。あれも自分たちでタオルを持ち運んだりすれば、資源の節約になるのではと思います。ただ、社会に大きな変化をもたらすためには、まずは大企業が行動すべきでしょう。先ほどの百貨店の傘のビニール袋は、使うかどうかは個人で選択できますが、本当に大海の中の一滴というか。だからこそ、マスの消費を促している大企業が責任を持つべきではないでしょうか。アメリカでいうとPatagonia（パタゴニア）が着古した商品をお店に持ってきて、それをリサイクルするといった活動をしています。一つのプロダクトを作るのに、二酸化炭素の排出量はどれぐらいあるのかという、カーボンフットプリントを指標として重要視しています。そのようにそれぞれの大企業がひとつひとつ可視化することが、最終的には地球温暖化や気候変動に対して大きなインパクトを起こすと思っています。クリエイティブリーダーに必要なのは逆転思考とユーモア― 今後の目標や、今後成し遂げていきたいことがあれば教えてください。すごく難しい質問ですね。つねに私の優先順位は変わっていくので…。ただやはり私たちは審美性のあるデザインを通じて、人々にインスピレーションを与えていきたいです。それに加え、女性の雇用と社会進出に関心を持っていて、彼女たちが正しい利益を受けていくことを大事にしています。PGFとしては、最高の機会をすべての女性の方々に提供したいと思いますし、もっと雇用を促進していきたいと思っています。二つ目としては、もっとアップサイクリングのプロジェクトを手掛けていきたいです。今は衣料品やソフトグッズが中心ですが、世の中を見回すと、まだ触れられてないサスティナビリティ領域はたくさんあります。たまたま私たちはソフトグッズや衣料品からスタートしてますが、将来的には組み合わせ次第で椅子にもテーブルにもなる家具だったり、デザイン的に優れた家具などを複合的に作ることができる会社になりたいと思っています。― さらに加えてやりたいことはありますか？リーダーシップは非常に重要です。女性をたくさん雇用してきた中で分かったのは、私のようにビジョンがあって強い女性は、組織の中では扱いづらいという難しい面があるということです。だから彼女たちに敬意をはらいながら、組織を作っていくこともやりたいことの一つです。― クリエイティブなビジネスリーダーになるためには、どうしたらいいと思われますか？まず一つは、ものごとを上下逆転や左右反転といったように、いつもとは違う思考法で考えることは非常に大事だと思います。プラスアルファとしてはユーモアが大事でしょう。物事をシビアなだけではなく、おもしろおかしく捉えることによって、変化を促すことも可能になると思います。あとは戦略を構築している部署の方、たとえば人事でいうと、たいてい組織表というのはピラミッド型に広がっていきますが、それを丸型やスパイラル構造にしてみる。伝統的なものに対して、こちら側も違ったことにトライしてみる、というアイデアが非常に大事です。私もクリエイティブのリーダーでありたいと思いますが、常に旧来的な考え方をする人たちとのすり合わせを怠らないようにしています。それからビジネスリーダーとしてクリエイティブであるためには、そのアイデアを適切な正しい言葉で説明しないと、理解を得にくいでしょう。だからそれを適切に説明する作業も非常に必要だと思います。文：キャベトンコ撮影：Takuma Funaba

NESTBOWL

ナイキやワイデン+ケネディと協業　ポートランド発のサステナブル企業を率いるリーダーが実践する独自の経営スタイル

旅の目的や楽しみ方の幅が広がり、ホテルに求められるニーズも多様化。中でも旅慣れた感度の高い人々は、旅にオリジナリティを求め、特別な体験ができるホテルを探すようになっている。しかし日本のホテルはビジネスホテル、シティホテル、ラグジュアリーホテルなどのカテゴリーが主であり、多様に変化するニーズに応えきれているとは言い難い。そんな中、株式会社TRUNKは、「ホスピタリティ業界にイノベーションを。」をミッションに掲げ、それぞれに唯一無二のコンセプトを持つブティックホテルを運営している。事業立ち上げから携わってきた市川裕秀氏に、TRUNKが提供する価値や今後の展開などについてお話を伺った。市川 裕秀さん／株式会社TRUNK 専務取締役 人材開発部部長大学在学中にオーストラリア・シドニーへ留学。現地のビジネスカレッジを卒業後帰国し、復学。卒業後、ヒルトンホテルに入社。その後株式会社テイクアンドギヴ・ニーズ（T&G）へ移り、アークフェリーク白金支配人、新店舗立ち上げ、課題店舗の立て直しや支配人育成、人事採用・教育などを手掛け、T&Gの急成長に貢献。現在は、T&Gの100％子会社として2016年に設立された株式会社TRUNKの専務取締役として活躍中。「人をデザインする」という観点に立ったTRUNKの人材開発― 市川さんが担う役割についてご紹介いただけますか。2013年頃、T&Gがホテル事業への進出を決定し、その準備として、マーケットリサーチ、海外視察やコンセプト策定・企画、商品開発などをスタートさせたのが、TRUNKの始まりです。私もホテル事業立ち上げから関わったメンバーのひとりであり、組織としてTRUNK事業部が新設され、のちに株式会社TRUNKとして独立した会社組織になったという経緯です。私は、渋谷区神宮前に建つTRUNK(HOTEL）のオープン半年前までは、クリエイティブよりのMD（マーチャンダイザー）で、店舗コンセプトや商品の開発などを行っていました。そしてホテル竣工を見届ける前に人材開発部へ。現在は、人材開発部の責任者として、「人をデザインする」という観点から採用・教育全般に携わっています。― 人材採用に当たり、TRUNKとしてどのようなポリシーをお持ちですか。当社では、独創・革新・貢献・誠実をコアバリューに掲げています。この部分で原体験として何を持っているのか、理念に共感できるのか、など面接の中でこれまでのキャリアについて聞きながら、確認させていただいています。理念経営を推進しているため、そこは重視していますね。コンセプチュアルでクリエイティビティが高く、独創的でパーソナライズされたサービスを提供するブティックホテル― 御社が展開するブティックホテルは、一般の方にはまだ馴染みが少ないのではないかと思います。そもそもブティックホテルとはどういうものなのか、お教えいただけますか。日本ではまだ認知度が低い「ブティックホテル」ですが、海外ではすでに一つのマーケットとして成り立っているカテゴリーです。アメリカやヨーロッパを起点に、アジアにも続々と誕生しており、全世界にその規模を拡大させています。独自性やクリエイティブ性が高く、唯一無二のホテル体験ができ、チェーン展開をしていない。そして高品質で高価格。既存のラグジュアリーホテルが提供する高品質とはまた違った意味合いを持っているというのが、私たちのブティックホテルの定義です。最近日本では、「ライフスタイルホテル」という新たなカテゴリーが広がりつつありますが、これはラグジュアリーホテルなどがブランドを分けて、チェーン展開したりしています。しかし、ブティックホテルのサービスはもっと独創的でパーソナライズされたものであり、ライフスタイルホテルとは一線を画すものだと私たちは捉えています。ですから私たちのサービスには、マニュアルファーストという考えはありません。もっとブティックホテル市場へ参入する企業や競合が増えて、マーケットが拡大していけば、一般の方々の認知度も高まり、消費者がホテルを選ぶ際の選択肢が増えることにもなると考えています。― 現在はTRUNK(HOTEL）とTRUNK(HOUSE）を展開されていますが、その違いはなんでしょうか。当初は発信力の強い東京に集中的に出店していくドミナント戦略を取っていました。ただ、ご存知の通り、東京の不動産マーケットは激戦区であり、私たちのこだわりを「ゼロイチ」で表現していく場所の巡り合いはなかなか容易ではありませんでした。しかし妥協せず、私たちのクリエイティビティを進化させていく中でいただいたお話が、神楽坂の築70年の元料亭「山路」の活用です。TRUNK(HOUSE）は「山路」をフルリノベーションして誕生した一棟貸し切り型で、さまざまなタイプの客室とレストランや宴会場なども備えるTRUNK(HOTEL）とはコンセプトも提供する価値も異なります。 築70年の神楽坂の元料亭をフルリノベーション。アートワークにこだわり、唯一無二のブティックホテルに― TRUNK(HOUSE）がどのような施設なのか、ご紹介いただけますか。神楽坂という立地に敬意を払い、その街並みに溶け込んでいる歴史ある外観や看板をそのまま残しました。建物の中も、柱割りなど和室の基礎を残し、畳、庭などあるものを活かしつつ、鉄材を使用し、間仕切りを取り払うなど、耐久性や現代性のある内装に仕上げています。それによって、古き良きものと今、言うなれば“TRUNK流の今と昔”を伝えられるような、メッセージ性のある空間にしたいと考えました。― クリエイティブへのこだわりについて、お聞かせください。各スペースのアートワークにはこだわっています。たとえば玄関を入ったところに飾ってある茶道具は、現代美術家であるトム・サックスの作品で、競売により数百万円で落札したものです。また新進気鋭の浮世絵作家に依頼し、浴室の一面に大胆な構図の浮世絵を描いていただきました。家具もヨーロッパなどから取り寄せた一点ものです。ミニスナックをイメージしたディスコ風のカラオケルームも設けました。狭い空間ですがバーカウンターもあり、赤色の照明でキラキラ光るミラーボールが場末感を醸し出していて、ダイニングやリビング、ベッドルームなどとは異なる世界観が表現されているのも面白味や遊び心があると思います。また、プライベートバトラー、プライベートシェフといったサービススタッフが付いて、24時間1組のお客様に尽くすというのもクリエイティブの一つの形ではないかと思っています。カラオケルームではサービススタッフが盛り上げ役となって、タンバリンを振ったりもするんですよ。 ― 8割以上が海外のお客さまだと伺いました。海外からの問い合わせが殺到している背景には何があるのでしょうか。ありがたいことに海外の媒体に取り上げていただく機会が多く、『Architectural Digest（アメリカのデザイン誌）』『Condé Nast Traveler（アメリカ、イギリスの旅行専門誌）』『Departures（アメリカン・エキスプレス プレミアム会員向け会報誌）』『Wallpaper*（イギリスのデザイン&ライフスタイル誌）』『Jetsetter（アメリカの富裕層向け旅行サイト）』『International Design Awards（アメリカのデザインアワード）』など、多くのアワードを受賞したことも大きかったと思います。OTAへの登録は控えているため、口コミや何かのきっかけでTRUNK(HOUSE）を知って興味を持ってくださったという方もいらっしゃるのではないでしょうか。※OTAとは、Online Travel Agentの略称。オンライン上の旅行代理店のこと。― 一般的なスーパーラグジュアリーホテルとは一線を画すラグジュアリーの追求が、ラグジュアリーブランドから評価され、イベント開催もされているそうですね。多種多様な内容で実績があり、例えばアルマーニ様からお話をいただいた際は、家具の展示会を行いました。ミラノのブランドであるアルマーニの作品が、和風建築にどう調和するのか、どのような化学反応を表現するのかを知っていただく場として、TRUNK(HOUSE）が選ばれたと聞いています。他には、フランスのシャンパンブランドであるヴーヴ・クリコ様、ドン ペリニヨンの5代目醸造最高責任者リシャール・ジョフロワによる日本酒ブランド「IWA5」様のイベントなどでもご利用いただきました。2023年に富ヶ谷、2027年には道玄坂、神戸への出店が決定― 3店舗目として、今年開業を予定されているTRUNK(HOTEL）YOYOGIPARKは、どのようなコンセプトを掲げているのですか。TRUNK(HOTEL）は、神宮前という立地から街や人に開放されたデザイン、コンテンツが特徴ですが、TRUNK(HOTEL）YOYOGIPARKは、エクスクルーシブに基本宿泊者しか入館できないホテルとしてオープンする予定です。その意味では、神宮前とは真逆のラインだともいえます。宿泊者にとってどれだけ居心地のいい場所になるかを追求することをテーマとし、街に開き、一般の方もご利用いただける場所は、1階に併設するイタリアンレストランだけになります。プールとバーを設置したルーフトップからは、代々木公園が一望できますし、より贅沢な時間を過ごしていただけるのではないかと考えています。― 今後の出店プランについて、お聞かせいただけますか。今後も積極的な出店を目指し、ML（マスターリース）、MC（マネジメントコントラクト）、M&Aなどのスキームを用いながら、ブティックホテルの市場を広げていきたいと考えています。ターゲットは東京、東京以外の都市圏、リゾート圏。具体的には、2027年に渋谷区道玄坂、神戸への出店が決定しています。それに合わせて人材採用も進めていく予定です。「日本を代表するホテル業界のリーディングカンパニーとなり、日本の観光価値を高める」という私たちのヴィジョンに共感し、おもしろい仕事がしたい、自分のやりたいことをやりたいという意志を持った方と、ぜひ一緒に仕事がしたいですね。私たちの理念やコンセプトを共有できるクリエイターと協業していきたい― これまでどんなクリエイターとコラボレーションしてきたか、その事例と、今後どのようなコラボレーションをやっていきたいかについて伺えますか。TRUNK(HOUSE）では、作務衣はYohji Yamamoto様、サンダルはsuicoke様とのコラボレーションを採用しました。TRUNK(HOTEL）のアートワークの一つの例として、滋賀県甲賀市にあるアートセンター＆福祉施設であるやまなみ工房に所属するアーティストが手掛けるアウトサイダー・アートを採用しています。また、これから世に出ようとしているデザイナーや、今後フューチャーされるであろう若手クリエイターの方々と私たちがコラボすることで、何らかの後押しができればとも考えています。前提となるのは、私たちの理念やコンセプトに共感していただくこと。そのうえで相手の方のストーリーを伺います。私たちの理念やコンセプトに共感いただけるかどうか、共感いただけるならそれをどういう視点で作品に取り入れていくのか。TRUNKのストーリーとの親和性の高い方と、ぜひコラボレーションさせていただきたいですね。文：カソウスキ撮影：Takuma Funaba

ホスピタリティ業界にイノベーションを　「TRUNK」が仕掛ける日本の観光価値を高める新たな挑戦

ファッション業界とデジタルを切り離すことができない時代が近づいている。一方、デジタル領域に積極的に投資するファッションブランドはまだ少なく、向こう10年のデジタルとの関わりが、ファッション業界での生き残りを左右するといっても過言ではない。今回NESTBOWLでは、「Web3.0がリアル店舗と販売員にもたらす変化」をテーマに、KREATION,inc.の代表 和島“Wazzy”昭裕氏にインタビューを行った。さまざまな企業でファッション×デジタルのビジネス拡大に従事したWazzyさんが見据える“Future of Fashion Retail”とは？和島 昭裕さん／KREATION,Inc. 代表取締役（COO/FOUNDER）1974年神奈川県生まれ。アメリカ・アリゾナ州立大学建築学部卒業。広告代理店、楽天を経て、2014年FARFETCH JAPANの立ち上げに従事。続いてHYPEBEAST JAPAN 日本法人社長としてメディアとECの融合をテーマに日本でのビジネスを拡大させる。2021年には元アカツキCFOの小川氏と共同でKREATION,Inc.設立、ファッションブランドのゲーム業界進出の推進やオリジナルNFTコレクション事業をグローバルで展開する。CFD TOKYO正会員。国内ファッションブランドのコンサルティングにも複数携わる。HP：https://kreationdigital.com/jp/Twitter: @wazzykreationInstagram: @wazzykreationファッションリテールの未来はどこに？― “The Future of Fashion Retail（ファッションリテールの未来）”という言葉を最近よく耳にするようになりました。言葉自体はよく耳にするのですが、実際のお店はどうなのかというと、まだ具体的なアウトプットというのはあまり出てきていません。2016年に発表された完全無人の店舗「Amazon GO」は非常に革新的でしたが、それ以外の事例というのはあまりないのが現状です。僕がファーフェッチ・ジャパンにいた7年前くらいから、ファッションリテール店舗の未来がどうなっていくのかについて考えることが増えました。当時はオムニチャネル（＝オンライン/オフラインを問わない相互送客）をベースに、ブランドはeコマースをどんどん伸ばしていた頃。店舗台帳を廃止してCRMツール（＝顧客管理ツール）を導入してマーケティングに活用しはじめたり、在庫をオンラインとオフラインで一元化したりと、オムニチャネル化が加速した時代でした。これはオンラインとオフライン、それぞれのストレスを軽減していくという至極当然の流れで、ベンダーが牽引していました。ファッションリテールでいうと、例えばバーチャルフィッティングミラーであったり、3DCGで商品が360℃で見られたり、VRでファッションショーを追体験できたり。そういうある種、装飾的な動きは多く見られました。ただ僕はそれが“Future of Fashion Retail”なのかな？と、懐疑的な見方をしていて。これらの延長線上に本当の”Future of Fashion Retail”というものが出てくるのかなと考えていました。それからKREATION,inc.を立ちあげてNFTやメタバースにかなり足を突っ込むようになって、今では“Future of Fashion Retail”というのはメタバースのなかに存在するものだと、そう確信しています。― かなりベンダーの数が増えましたよね。その数に対してリテールのお客様が本当にこころから満足できているかというのは懐疑的です。実際の売上に直結するマーケティングのデバイスとしては、まだやはり弱いと思います。なぜかというとお客様のリテラシーの部分と、成長スピードがない部分が大きい。 “Future of Fashion Retail”ぽい演出はできているけれど、実際の売上にどれだけサポートできたかどうかというのは、少し懐疑的ですね。α（アルファ）世代がメインカスタマーの時代に、リテールはどう変わるべき？― 世代交代もあり、リテールは必ず変わる時代に来ていますね。今後α世代がメインカスタマーになった場合、どのような変化があるのか教えてください。Z世代までに関しては、「古着は下北沢で買う」とか「ブランドを裏原宿で見る」とか、そもそもショッピング行動そのものがエンターテインメントとして成立していました。ですが今のα世代というのは、生まれたときからiPadがあって、メタバースもある。Z世代とはまったく異なる環境で生きていて、そういう世代が自分たちの余暇時間をどこで使うのかと考えると、僕はやはり圧倒的にオンラインが増えると感じています。オンラインが当たり前の世代がわざわざお店に行ってショッピングすること自体が、かなりストレスになってくるんじゃないかと思います。僕の息子も「フォートナイト」をやっていて、以前ジョーダンのジャケットをスキンで購入したのですが、そのジャケットの実物をインフルエンサーがSNSにあげているのを見て、「これってリアルに存在するものだったの？」と驚いていて。α世代はこんな風にメタバース内で見たものが実物にあることと知り、ショップに行って買う。これって今までのマーケティングとは接触の順番が真逆なんです。商品を知るポイントがデジタル上にあって、それを目掛けた目的買いをするときに、“店舗に行って買う”という行動パターンって、かなりウェイトが重いことだと思うんです。じゃあリテールはなんのために存在するのかというと、“店舗に絶対に行かなければならない明確な理由”というのが必要になってくる。例えばオンラインでGETしたNFTやアバターのスキンを、店舗に行くとカスタマイズできたり、期間限定でダウンロードできるコンテンツがあったり、そういうイベント性、エンターテインメント性を含むことで店舗に人が来ると思います。近年「ショールーミングストア」などもありますが、これは消費行動としてはあまりエンターテインメント性には富んでいません。現状のリテールからするともう少し、その期間にしかない商品や体験が店舗にあることが重要です。例えばミュージシャンの曲をダウンロードするけどライブにも行く、みたいな。それに近い理由がないと、わざわざ店舗に行く必要がなくなってくるのではないでしょうか。イベント性、エンターテインメント性が店舗を訪れるカギ― 目的をもち店舗に来てもらう必要があるということですね。そうなるとマーケティングが重要になってきますね。2018年、僕がHYPEBEASTに参加する直前にNYで開催された「ハイプフェスト」というイベントでは、ファッション業界でたびたび問題視されている行列や転売を防ぐため、チケットを買って入場した人のみがアクセスできるeコマースで限定商品を販売するシステムで注目を集めました。このイベントに参加する明らかな理由をつくり、その場でしかできないショッピング体験をブランドとコンシューマーでつくったという、非常にいい事例だと思います。― 今後そういったイベント性のあるショッピング体験が当たり前になる可能性がありますね。もちろんSNSやWeb3.0でメインであるメタバースのない時代は、雑誌で見たり、デパートにふらっと出かけて商品に出合ったり……そもそもそういう動線が一般的でしたよね。コンシューマーとブランドに限っていうと、その動線がメタバースになってくると、その接触頻度と接触するコンテンツは、より直線的なものになっていくと思います。マーケティングを仕掛けてブランドのファンになってもらって、NFTを保有してもらい、ブランドと近くなってもらう。新規のお客様を獲得する場所が変わってくるということですが、そのなかで生まれる消費行動というのは明らかに入念にマーケティングプランされているものというのが大前提になってくると思います。今スニーカーなども、長時間並んだとしても抽選で買えるかどうかわからないですよね。「ハイプフェスト」のような事例を活用すれば、長蛇の列に5.6時間並んで買う必要がなくなってくる。限定商品の購入でもストレスなく買えるような仕組みは、今後さらに必要になってくると思います。Web3.0で販売の仕事はどう変わる？― 販売員の仕事はすべてがリアルで行われていますよね。販売員の変革についてはどう考えますか？リテールとのコミュニケーションが変わる以上、販売員のスキルセットや存在意義というものも大きく変わると思っていて、これからの販売員のミッションというのは大きく分けて2つあると予測しています。１つ目は、SNSやメタバースの中である程度のフォロワーを持ち、自分で集客ができる、いわゆる“メディア化”された人たち。この人たちがフロントに立つ人だとすると、残りのフィッティングや品出し、レジ処理、棚卸しといった仕事が、2つ目のバックオフィスやロジスティクスの人たちの役割になってきます。今はこの両方の仕事を販売員の人がやっていて、店頭で接客をしながら、写真を撮り発信もしながら、レジ処理や棚卸しもしている。まだ前者のスキルセットを持つ人というのは少ないですが、今後このスキルを伸ばすための人員配置やシフトの組み方、時間配分などが必要になってくるでしょう。“メディア化”された人たちがなぜか必要かというと、販売員というのはブランドのエバンジェリストであり、ブランドを体現していく存在だからです。リテール店舗へ行く目的の一つになりえるのが、こうした販売員の存在で、そこにフォーカスする上で必要になってくるのがバックオフィス、ロジスティクスに特化した人材なんです。適材適所に人材を配置して、雇用の仕方や働く時間も含めて分業化することが今のファッションリテールビジネスには必要だと思います。― 今後の販売員の仕事内容というものが、大きく変わってきそうです。今まではある程度の横並びでやってきましたが、これからは自分たちの良さを生かしてチームで動いていくフェーズです。実際の販売員の方の中には、もっと自己発信していきたいと感じてる人は多いでしょう。そういう人たちがエバンジェリストになっていくことは、ブランドにとってオーガニックコンテンツが増えるという大きなメリットもある。今どこのブランドにとってもSNSは非常に重要で、IGTVでのライブ配信などは実際にアクセスも良いし来店にもつながっていて、とある企業ではある程度のフォロワーを持つ人材を積極的に採用しているという話もあるほどです。売上目標を達成したときのインセンティブとは別に、オンラインで購入にいたったCPAというのも年々上がってきています。お客様を集客できるというところに対し、従量課金でインセンティブを払うというのも今後当然になっていくのではないでしょうか。AIに置き換えられない、これからの販売員の役割― 自己表現に注力した結果、独立してしまう心配もないでしょうか。きっとプロのインフルエンサーのような人材は報酬によって転々と動くでしょうし、ブランドが好きで、且つ自己表現したい人材というのはブランドに残っていくと思うし、さまざまなレイヤーのケイパビリティを持った人が販売員になっていく時代だと思います。一昔前は販売員からスタートして、いずれ本社にいくというキャリアパスもありましたが、今後の販売員の仕事というのは、ファッション業界にとって非常に重要なコミュニケーションの中心になる可能性が大きいです。今までの販売スキルに加えて、配信スキルやSNSの撮影スキルなどは、今後メタバースにブランドが出店していくときに必ず活かせる。メタバース上で接客をするときに、必ず販売員のスキルというのは絶対的に必要になっていくでしょう。― とすると、販売員の仕事はAIに置き換えられない可能性が大きい？シンギュラリティ（＝現在のAIの技術が人間の知能を超える瞬間）がファッションに訪れるかどうかはたびたび議論として上がりますが、僕はファッションに関してはAIが機能しないと考えている派です。例えば、音楽や芸術って評価されるまでにかなりのスパンがかかるものですよね。その長いスパンのなかで、アートや音楽を束ねてスパッと切った瞬間がファッションだと僕は思っていて。それを過去の行動履歴や他社のデータを見て制限するというのは非常に難しいのではないでしょうか。ファッションの需要予測などもAIでやるのって、難しいと思うんです。絶対に再現できない“センス”と同じようなもので、シンギュラリティがファッションの売上に到達するまでには、かなりの時間がかかると予測しています。― Web3.0にとって販売員というのは非常に重要なポジションになってくるんですね。とても重要です。エンターテインメント性を設計したり、顧客の行動パターンを予測してマーケティングプランを立てたりといった仕事も新たに増えていきますが、そのマーケティングプランをエクスキューションするのは確実に販売員と言えるでしょう。― デザイナーの仕事がなくなるのでは？とも言われていますよね。例えばファッションが好きで、ファッションの仕事に就きたいと思ったとき、たくさんの職種がありますが、ファッションデザイナーという1980年代から近づいている存在になれる人というのは極わずかですよね。というより、MMOでデジタルスキンとして使えるファッションの3DCGを制作するスキルの方が実はファッションデザイナーに近いアウトプットができたりする。ほかにもSNSやメタバースでフォロワーを獲得したり、そういったスキルが今後のファッション業界で求められてくることを考えると、専門学校や機関などで教育する内容自体も変革していく必要があると思います。後編 Future of EC に続く撮影：Takuma Funaba

Web3.0で販売員の仕事はどう変わる？α世代に向けたリアル店舗の在り方とは

ファッション業界とデジタルを切り離すことができない時代が近づいている。一方、デジタル領域に積極的に投資するファッションブランドはまだ少なく、向こう10年のデジタルとの関わりが、ファッション業界での生き残りを左右するといっても過言ではない。今回NESTBOWLでは、「Web3.0がファッション業界にもたらす変化」をテーマに、KREATION,inc.の代表 和島“Wazzy”昭裕氏にインタビューを行った。さまざまな企業でファッション×デジタルのビジネス拡大に従事したWazzyさんが日々感じているというファッション業界の危機とは？ 3部作でお届けする。和島 昭裕さん／KREATION,Inc. 代表取締役（COO/FOUNDER）1974年神奈川県生まれ。アメリカ・アリゾナ州立大学建築学部卒業。広告代理店、楽天を経て、2014年FARFETCH JAPANの立ち上げに従事。続いてHYPEBEAST JAPAN 日本法人社長としてメディアとECの融合をテーマに日本でのビジネスを拡大させる。2021年には元アカツキCFOの小川氏と共同でKREATION,Inc.設立、ファッションブランドのゲーム業界進出の推進やオリジナルNFTコレクション事業をグローバルで展開する。CFD TOKYO正会員。国内ファッションブランドのコンサルティングにも複数携わる。HP：https://kreationdigital.com/jp/Twitter: @wazzykreationInstagram: @wazzykreation今さら聞けない、Web3.0とは？― Web3.0についてまだよく知らない人も多いと思います。簡単に教えてください。まずwindows 95が発売された1990年代半ば頃、パソコンができてそのインフラが整い始め、普及をした時代からスタートします。次のWeb1.0における最大の発明はインターネットのインフラで、そのインフラの上でサービスを展開したのがいわゆるGAFA（アメリカの巨大IT企業4社Google , Apple , Facebook , Amazonの頭文字）と言われる事業者です。そしてWeb2.0になるとそれまで一方通行だったものが、いわゆるソーシャルメディアやブログを通じてユーザー同士がコミュニケーションを取りつながることができる時代になりました。Web3.0というのは実はこのWeb2.０のカウンターカルチャーからできているんです。顧客情報を集約して自分たちの事業を伸ばし、株主のために株価を上げていくというWeb2.0時代の仕組みに対するカウンターカルチャーなのです。Web3.0の最大の発明はメタバースです。NFT（非代替性トークン）やDAO（分散型自立組織）、DFI（分散型金融システム）を活用できるのがメタバースで、このメタバースの活用がWeb3.0の本丸になっていきます。メタバースは3種類あって、1つ目はVRゴーグルを装着して非現実世界に没入できる「VR」、2つ目は「The Sandbox」や「Decentraland」のように自らのアバターを操作し、NFTの保有者としてプラットフォーム上の土地やアイテムを売買できるNFTゲーム。3つ目が同時接続で多くのプレイヤーがオンライン上で同時にプレイできるMMO（Massive Multiplayer Online Game）。フォートナイトやモンスターハンターのように一度にさまざまなプレイヤーが参加し、コミュニケーションをしながらゲームをしたりライブを観たりするメタバース。今後、本流になっていくと思われるのがこのMMOのメタバースです。― 従来のファッションの表現方法というと写真や動画が中心でした。それはどのように変化していくのか？昔のいわゆる4マス（TV、ラジオ、新聞、雑誌）と言われる時代から、インターネットの普及によってラジオ的な役割をしているのがTwitterであったり、新聞的な役割をしているのがウェブメディアやブログであったり。そんなふうにチャネルごとに変化してきているなかで、表現方法としてのファッションは平面からYouTubeが生まれて、そしてコロナ禍でコレクションのライブ配信が行われるなど、大きく変化してきています。写真、動画ときて次は、という流れでメタバースというのは非常に理にかなった流れです。例えばMMOで同時接続をした3D空間でファッションを表現するというようなことが次の段階として存在していると考えます。グッチ、バレンシアガ……メタバースを活用するブランド事例― 今、メタバースでうまく表現しているブランドは？グッチが「ROBLOX」というオンラインゲームのプラットフォームでコレクションを発表したり、バレンシアガが「フォートナイト」で発表したり、ラグジュアリーブランドのなかでも積極的にメタバースに参加しているブランドもあります。さきほど紹介した「Decentraland」のなかでもファッションショーが実際に行われるなど、まだまだ黎明期ではありますが、ブランディング的に問題なく参加することができるプラットフォームが増えていけば、より多くのブランドが参加できると思います。― ゲーム空間ではどんどん進んでいるということですね。スキンと呼ばれる自分のアバターに着せる服が多く流通していて、「フォートナイト」にいたっては1ヶ月で300億円、3年でだいたい1兆円の売上を叩き出しています。これはラグジュアリーブランドの売上に匹敵するレベルです。それなのに、この売上のなかにファッションデザイナーの仕事がまったく関わっていない。これが今のファッション・ビジネスの閉塞感につながっていると感じています。でもこれはある意味メタバースでのビジネスの礎になる非常に大きな一歩だと思っていて。「フォートナイト」は社内でスキンをデザインしていて、日本のアニメのIPとコラボするなどでスキンを販売している。ファッションブランドではバレンシアガが進んでいますが、まだまだ遅れをとっていると思います。― デザイナーにとっては大きなチャンスがあるということですよね。はい。ファッションの洋服をつくる工程のなかに、同じ洋服をデジタル上で3Dで作成して、それを動かすことができるプログラムに載せることが並走してできれば、リアル商品とデジタル商品を同時に開発するという流れができる。今はまだ売り先や活用先がないという現状ですが、やろうと思えばできる。僕らの会社では、メゾンミハラヤスヒロやTAAKK、TENDER PERSONと3DCGで商品をつくることにトライして、実際にNFTで販売していますが、やはりファッションデザイナーがつくるデジタルの洋服のデザインというのは、「フォートナイト」で売られているスキンと比べてアプローチがぜんぜん違う。ファッションデザイナーの着眼点や洋服の動き方を表現できる場があるのに活用されないのはもったいないと思います。― やはりデザイナーの仕事の仕方は違うんですね。一つ良い例があります。“非接触型”のサイバーファッションを提供するトリビュートブランドは、社内にCGのグラフィックアーティストがいるだけで、自社で商品は一切つくっていない企業。サイトでオーダーして、自身の写真をアップロードすると、その写真の上からCGをレンダリングして、まるでその商品を着ているような画像が届くサービスで人気を集めています。今までだと、いい商品があったら購入して試着をして、撮影してインスタグラムにあげるといった購買パターンでしたが、それと入り口と出口が同じだけど明らかに違うのは“生産がされない”という点。究極のサステナビリティと評価されています。CGなのでグラビティの影響をうけないですし、自由にファブリックもデザインできるので、リアル商品をつくるときの制約なく、自由につくれる点が大きなポイントです。一人一アバター所有の時代が到来？ 実名や顔をさらすことがリスクの今― 今後一人一アバターみたいな時代がくるのでしょうか？Web3.0のもう一つの特徴が“匿名性”です。なぜ“匿名性”が必要かというと、Web3.0は暗号資産に変えたお金を自分のウォレットに入れて、色んなプラットフォームに接続してものを購入できるので、セキュリティ面も脆弱。また匿名性の中でSNSで出会った人とのコミュニケーションも避けられないので、詐欺、スキミングは日常茶飯事。（つい先日も時価総額1億円以上のNFTが詐欺グループによって盗難に遭い話題になりました。）なので個人を特定するというのがリスクでしかない世界です。今、InstagramやTwitterのプロフィール画像を自分で撮影して、実名に近い形で登録している人は多いですが、こういったカルチャーは、ほぼなくなっていくと考えられます。自分の顔や名前をさらすことを避けなければならない時代に入っている。そこで必要になるのが、個人を特定するアバターですが、そのアバターがコピーできるものだとなりすましも出てきてしまい、乗っ取られてしまう。そこで活躍するのがNFTです。スマートコンタクトで契約されたトークンなので、そのデザインや画角が基本的に世界に一つしか存在せず所有者を証明してくれるのです。PFP＝プロフィール・フォトはアバターの第一歩になると思っています。そこから自分のアバターがどんどん普遍的なものになっていって、アバターに着せる服を毎日のように取り替える、それが次のステップなのかなと思います。― 若い人たちが服を買わなくなっている背景も大きいですか？Z世代の次のα（アルファ）世代の調査が2020年のファイナンシャルタイムスで行われたのですが、α世代が欲しいものランキングの調査で上位にきているのがデジタル商品そのものやデジタル商品を使うデバイスという結果でした。スマホ本体や「フォートナイト」内でスキンを買うために必要なV-Bucksという暗号資産、そして「ROBLOX」内で使える通貨など。「フォートナイト」は月間のアクティブユーザーが3.5億人で、すでにアメリカの人口を超えています。自分の時間をメタバース内で消費するという行動自体が、ファッションの表現も合わせてそこに入っていくという流れがきている。Z世代までは自分でお店に行きショッピングするのが当たり前でしたが、それ以降の世代に関してはオンライン完結型の体験の方を欲していく可能性が大きい。α世代が経済圏に入ってくるのが大体2028年くらいからなので、この世代のファッションとの関わり方には非常に注目しています。リアル商品だけでサバイブするのが困難な時代へ、ファッション企業が生き残るには？― リアルなファッションが減少し、バーチャルでの領域が広がっていく。ファッション企業の切り替えも重要ですね。今年から来年にかけての世界情勢として、ウクライナ情勢や中国のロックダウンなどの影響で国内ブランドのデリバリーがかなり遅れています。もっというと生地の調達や生産工程のなかでの資源調達においても、食品がまさに今、自由貿易が崩壊している状況ですが、それと同じことがファッションでも起きうる状況です。これまでのように商品をつくり販売するということが不安定になる時代が近づいていると仮定すると、リアル商品だけで今後の10年をサバイブしていくのは非常に不安定。デジタルのIPやデジタル商品の開発は、ブランディングされたものであればあるほどニーズは高いですから、そこに参入することは重要なチャンスになるとも考えられます。α世代に向けたアバターのための服が増えていくと仮定すれば、ブランドの半分の仕事がデジタル商品の開発とリアル商品の開発を同時にやるという時代が近づいている可能性が大きいです。― 採用面ではどういった変化が考えられますか？例えばブランドの中にブロックチェーンエンジニアを採用する必要はまったくないですが、マーケットにアダプトできるようなナレッジを持つ人がいる必要はあります。デジタル商品をディレクションできる人材は今後ブランドに一人は必要になってくると思います。リテラシーやWeb3.0への理解を深めることで、テクノロジーがブランドの格差を生むということを防げるのではないかと考えます。実際にバレンシアガやグッチは積極的にデジタルチームの採用を進めていますし、マーケティングに対して投資しています。メタバースに対してバジェットを取り投下するというのはすべてα世代を見据えてのことです。さきほど紹介したバレンシアガのスキンは1体約1,000円程度なんです。けれど、同じフーディーをリアルで買おうとすると12万円はする。彼らはα世代にリアル商品を売るつもりはなくて、ブランドへの憧れの情勢やブランドへのタッチポイントとしてつくっているというのが彼らの戦略です。― 今後、リアル店舗がどうなっていくのかも気になりますね。Web3.0は確実にリテールショップやECを変えていくものですし、そういう時代に直面していて、既にそこに入っているという事実をファッション業界に携わる方たちには知っていただきたいと思います。中編 Future of Retail編に続く。撮影：Takuma Funaba

Web3.0がファッション業界にもたらす変化とは？KREATION,inc.代表にインタビュー＜前編＞

ビジネス界のトップランナーのキャリアを「丸ハダカ」にする新感覚対談「Career Naked」。今回登場いただくのは、昨年9月にケンゾー・パリ・ジャパン株式会社のPRESIDENTに就任した、大河内元基氏。ファッション業界でもっともDE&I（ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン）の取り組みに注力している「LVMHモエ ヘネシー・ルイヴィトン」グループのブランドでCEOとしてキャリアを積み、プライベートでは今年フランスで同性パートナーと結婚されたLGBTQI+当事者である大河内氏に、自身のキャリアストーリーとLVMHのDE&Iへの取り組み、日本が目指すべき“平等な社会像”について、業界屈指のエグゼクティブ人材紹介実績を持つ北川氏が話を伺った。大河内 元基さん／ケンゾー ・パリ・ジャパン株式会社  PRESIDENT数々のラグジュアリーブランドでバイヤー、リテールオペレーションマネージャー、GMなどを経験し、2016年よりLVMHファッショングループジャパン株式会社エミリオ・プッチジャパンPresident & CEOに就任。2018年にはLVMHウォッチ・ジュエリージャパン株式会社フレッド ジャパンのGeneral Managerに就任し、2021年9月より現職。北川 加奈さん／エーバルーンコンサルティング株式会社 ヴァイスプレジデント・人材コンサルタント静岡県出身。英国への留学を経て、英語教師としてキャリアをスタート。その後、人材業界に転身し、外資系人材コンサルティング会社にてキャリアを積んできた。2021年エーバルーンコンサルティングの上級職に就任。ラグジュアリー、ファッション、ライフスタイル、コスメティック業界に専門性を持ち、外資系クライアントのエグゼクティブサーチを中心に強みを発揮している。また「歩く人材データベース」とも呼ばれ、業界でも屈指のネットワークを誇り、キャリアを通じての人材紹介数は3,000件を超える。平日にはハイブランドのファッションを愛するかたわら、週末にはアウトドアを愛し都市と自然の調和の取れた生活を、愛犬とともに送っている。学生時代、バックパックから始めた海外での生活― さっそくですが大河内さんは学生時代、どのように過ごされていたんですか？僕は小さい頃からずっと海外に興味があって、小学生の頃から海外の学校に進学したいと思っていました。ですがなかなか叶わず、高校卒業後も「大学には行ってほしい」と言われていたので大阪の大学に通っていて。それでもやっぱり諦めきれなくて、大学を中退してアルバイトしながら留学費用を貯めることにしたんです。その間、親にはずっと学校に通っているふりをしていたんですよ（！）。半年くらいたってやっと貯金が貯まったので、そのままバックパック一つでドミニカ共和国に飛び立ちました。― すごい行動力ですね！なぜドミニカ共和国に？昔からカリブとかきれいな海の上に浮かぶ島で暮らしてみたいと思っていて、決めました。その間に大学から両親に“退学届の受理の通知”が届いて、ついにバレてしまったのですが（苦笑）、そのままとりあえず2ヶ月間はドミニカ共和国で過ごしました。もっといろんな国に行ってみたいと思うようになって、そのあとはヨーロッパなど数カ国を旅して、ワーキングホリデーの準備をするため、一旦帰国しました。オーストラリアのシドニーにワーキングホリデーが決まって、オーストラリアに行ったのですが、どこかで「やっぱり中途半端はだめだ」という気持ちもあって、オーストラリアで大学に通い直すことにしました。卒業後はホテルの会社に就職して、ニューカレドニア、メキシコ、キューバ、ボラボラ島、そしてオーストラリアと、2年半の間にいくつもの国で働きました。シドニーに戻って大学の修士学を取得したころは32歳くらいでしたが、ずっと好き勝手やってきて、この頃「やっと学生が終われた」という気持ちでした。― ファッションにもずっと興味があったんですか？ファッションもずっと好きで、大学時代はシドニーのモスキーノで販売のアルバイトをしていました。それがファッション業界での最初の仕事です。同じ会社でグッチも取り扱っていたのでグッチの販売もしましたが、結構勢いがあって、店舗売上No.1とかにもなっていたんですよ（笑）。最初は販売員としてキャリアをスタート、CEOになるまでのストーリー― 最初のキャリアは販売だったんですね！しかもトップセールス。確かに大河内さんにおすすめされたら何でも買ってしまいそう（笑）。それからどのようにしてCEOまで上り詰めることになったのか、とても気になります。当時はバイヤーになりたくて、大学卒業後もそのままシドニーでファッション業界に残りました。その後、グッチとサンローラン両方のVMDを担当することになって、最初からVMDに興味があったわけではないですが本国との関わりも多くとても勉強になりました。でも、シドニーのファッション業界のマーケット自体がとても小さかったので、もっとマーケットが大きい場所＝東京で就活をしようと帰国して、アルバイトしながら転職活動をし始めたんです。そのときちょうどHUGO BOSSのHUGOのバイヤー募集を見つけて、応募して合格することができました。バイヤーとしての経験は全くなかったんですが、メンズバイヤーとして1年ほど働きました。バイト時代に現在のパートナーと出会い、偶然にも彼がもともとオーストラリアに住みたかったということもあり、それから一緒にオーストラリアに戻って生活をはじめました。― パートナーとは東京で出会ったんですね。キャリアはどう変化しましたか？オーストラリアに戻ってからは豪州ブランドのメンズMDマネージャーになりました。その仕事が自分にとってかなり楽しくて、やっぱりバイヤーの仕事がやりたい！と思いました。その後にバリーのバイヤーに転職して、リージョンのバイヤーとしてイタリアに買い付け等に行っていましたが、そんな頃、ちょうど母親の病気が発覚して、また日本に戻ってくることになりました。その時はセルジオ・ロッシ ジャパンでバイヤーの仕事が見つかり、転職しました。母親の病気も落ち着いた頃、パートナーをシドニーに残してきたこともあり、もう一度オーストラリアに行って、今度はバリーのリテールオペレーションマネージャーになって働いていたのですが、今度はパートナーが日本に転勤になって（苦笑）、それでまた僕も東京に戻ることにしたんです。― すごい、まさに日本とオーストラリアを行ったり来たりの生活だったんですね。どこにいってもお仕事があることって素晴らしいですね。その時はエミリオ・プッチのリテールマネージャーとして声がかかって、「日本でのリテールマネージャーなんてできるのか？」ととても不安だったんですが、背中を押されてやることにしました。いろいろと初めてのことだらけでしたが、なんとか乗り切っていた頃、今度はGMに推薦されて、ジャパンのPresident & CEOに就任することになりました。― そこからCEOとしてのキャリアがはじまったんですね！ エミリオ・プッチの後はフレッドのGeneral Managerになりました。ジュエリーブランドは一度チャレンジしてみたかった業種で、最初から最後まではコロナ禍だったのでとても大変でしたが、アイコンのジュエリーが好調でイベントも盛況のなか終えることができました。そして去年9月にケンゾー・パリ・ジャパン株式会社のPRESIDENTに着任しました。NIGO®がアーティスティックディレクターに就任し、新生ブランドということもあって日々バタバタとしていますがとても楽しいです。まだ日本ではコロナの影響が続いていますが、本国とのコミュニケーションもあり、モチベーション高くやっています。多様性が当たり前のLVMHの文化と、日本社会のギャップ―LVMHとしてのDE&Iの取り組みについて教えて下さい。LVMHジャパンとしては、2019年3月、国連「LGBTI差別に取り組む企業に向けた行動基準」にサインし、グループのコミットメントを発表。2020年には『ジョブレインボーLGBT仕事博』というイベントにも参加しました。過去、LGBTQI+の男性が、内定企業からゲイであることが分かったことで内定を取り消されたということから立ち上がったものです。これに賛同する企業がプレゼンテーションをしたり参加者からの質問に答えたりするもので、初めてLVMHジャパンとして参加しました。LVMHには「People Make the Difference」という基本理念があり、人には必ず違いがあり、違う人が集まるからこそ何かが生まれるといった考えが根付いています。LGBTQI+だけではなく多文化共生、障がい者雇用、女性のエンパワメント、育児&介護の従業員サポートなどに取り組んできました。また、「アンコンシャスバイアス・トレーニング」をグローバルで実施しているのですが、これは、誰もが無意識にバイアスを持っていることを意識し、バイアスがどのような行動に影響を及ぼすのか、バイアスがかからないよう仕事をどう見直すのかなどを学ぶトレーニングです。― 海外生活が長い大河内さんですが、日本での生活を通して、どんなことを感じていますか？僕は20年近くオーストラリアで暮らしていましたが、移民の多いオーストラリアでは“違う”ということが当たり前のことでした。例えば同じ英語でも出身地の訛りがある人ばかりですが、そこでバイアスをかけることは全くなくて、皆そこにいる“仲間”という意識がとても強かった。男性同士で手をつないでいる人も普通に街にたくさんいるし、誰も気に止めないけど、日本ではやっぱりまだ“違う”ということスポットライトが当たってしまう傾向が強いと感じています。僕自身も当事者として、日本社会での生きにくさを感じることはまだまだ多いです。LVMH社内ではDE&Iが進んでいるので、働きにくさを感じることはまったくないけれど、やはり一般的なコミュニティであったり、公共の手続きであったり、驚くことはとても多いですね。― まだまだ日本社会は遅れをとっていますよね。今年フランスでご結婚されたそうですね。日本では法律上、同性とは結婚ができないですから。実は今もまさに問題を抱えているところで、パートナーが東京でのプロジェクトを終え、ビジネスビザが切れてしまうのです。僕らはフランスでは結婚していますが日本では認められないので、彼だけ出国しなければならない。同じ日本人として税金も払って国民としての義務を果たしていても、一緒に暮らす資格がもらえないんです。先日も保険に入ろうとしたら、同性パートナーではプラン自体がなかったり、20年近くパートナーとして連れ添っている僕らですが、初めて問題にぶつかったと感じる経験でした。まず知ることから、その人らしさを受け止める社会へ― そうした制度自体も整っていないですし、そもそもの知識自体が足りない気もします。マジョリティ向けにつくられたものに、マイノリティの人たちが属さないといけない、そんな感じがしますが、それってインクルーシブじゃないですよね。どこか日本らしい、奥ゆかしい部分でもありますが、“違う”ことを尊重しあって、マジョリティとマイノリティが共生できるようなファシリティをつくっていかなければならないと感じます。LVMHにはグループで働く従業員をエンパワメントする社内プラットフォームがあって、そこでは「この人は○○」といったことは関係なく、LGBTQI+であろうと関係ない。個々の才能にフォーカスして、さまざまなコンテンツを共有する真のコミュニティが存在します。― 確かに、今まで海外で当たり前だったことが突然当たり前にならなくなる怖さはありますね。ありますよね。あと、「世帯主」という考え方も日本独自で「いる？」って思っているものの一つです。男女の夫婦の場合、なんとなく男性が世帯主になる傾向が強かったり、チャイルドケアにしても子どもが生まれたらなぜか身の回りのことは女性がやるといった既成概念が強かったり。そういった背景からも女性が社会に進出しづらい環境がまだまだ多いと感じます。― 確かに、私自身も女性だからと、される質問にびっくりしてしまうことがよくあります。少しでも平等な社会へと改善されるといいですね。マイノリティに属する人も、皆が平等で同じ人権を持つべきだと、まず知ることが大切だと思います。そしてどのような問題が存在するのかを知ってほしいです。知識を持って、皆が当たり前に話せる環境が社会にあればいいと思います。女性も、LGBTQI+も障がいがある人も日本に在住する外国の方々もこの社会に住む皆が同じく平等であるべきなんです。“自分らしく”という言葉がよく使われがちですが、その先で、受け取る相手の“相手らしさ＝その人らしさ”を受けいられる環境を少しでも増やせたらいいなと思います。

LGBTQI+も障がいがある人も、平等にあるべき社会へ　ケンゾー・パリ・ジャパン代表が語るDE＆Iとは？

グルメ、カルチャー、トラベル、各エリアのホットスポットなど東京のさまざまな情報を発信するメディア「タイムアウト東京（Time Out Tokyo）」。2010年にコンテンツディレクターとしてスタートして以降、現在取締役副社長を務める東谷彰子氏は、12年にわたって代表の伏谷博之氏とともにこのメディアを育ててきた。「タイムアウト東京」が大切にしているコンセプト、メディア戦略、女性のリーダーシップ、今後の展望についてお話を伺った。東谷彰子さん／ORIGINAL Inc.　取締役副社長幼少期をフィリピンで、中学・高校時代をタイで過ごす。早稲田大学教育学部英語英文学科を卒業後、(株)エフエム東京に入社。約8年間、ディレクターとしてアーティスト、政治家、起業家、タレントなどの番組を多数担当する。2010年1月、「タイムアウト東京」の立ち上げメンバーとして、ORIGINAL Inc.に入社し、2018年に現職に就任。公式HP：https://www.timeout.com/tokyoInstagram：@timeouttokyo_jpラジオ局のディレクターとして番組づくりに没頭した8年間― 東谷さんは幼少期から国際的なバックグラウンドをお持ちですね。当時の体験は、現在の生活観や価値観にどのような影響を与えていますか。父の転勤で、生後3ヶ月から4～5歳までフィリピンで暮らしました。小学校時代は日本で過ごしましたが、中学2年生のときに父が再び海外転勤になり、その後6年間はタイのバンコクで暮らしました。タイは1年中温かく、とてもおだやかでのんびりとした国民性。街では「マイペンライ（タイ語で「気にしないで」「大丈夫」の意味）」という言葉があちこちで飛び交っていました。そんな価値観に触れて生活していたので、私のベースにも同じようなものがあると思います。― その後、日本に帰国。早稲田大学卒業後はFMラジオ局（エフエム東京）へ入社されたのですね。実は、もともとはアナウンサー志望だったんです。就職活動では、日本中のアナウンサーの採用試験を受けました。テレビ局は全部で41社受けて、仙台のテレビ局から内定をいただきましたが、私は南国で暮らしていた時期がとても長かったので、慣れない雪国でひとり暮らしをしながら働けるだろうか、ととても不安を感じてしまって。そこで同じく内定をいただいていたエフエム東京へ入社を決めました。― エフエム東京時代は、どのようなお仕事をされていたのですか？1年目は秘書部に配属され、役員秘書をやっていました。ただ、私は秘書には向いていなかったですし、番組制作に携わりたいという想いが強く、2年目には制作部に異動させてもらい、その後は約8年、いろいろな番組を担当しました。一番多かったときは、週に11本の番組を担当。11本分の多種多様な企画を考える必要があり、“企画の千本ノック”をずっとやっていた感じです。企画って、100本出して、1本通るかどうか。アイデアを出して、出し尽くしてもなお出していく…という毎日でした。でもその経験は、今の仕事にも活きていると思っています。振り返ると、日本を代表するミュージシャン、アーティスト、芸術家、スポーツ選手、政治家、起業家…有名・無名問わず、さまざまな業界の方々と一緒に番組を作らせてもらって、大変恵まれた8年間だったなと思います。ローカルエキスパートとして、東京の魅力を発信― 現在のお仕事、「タイムアウト東京」について教えてください。「タイムアウト東京」は、1968年にロンドンで創刊された「タイムアウトロンドン」のライセンス事業として2009年に立ち上がりました。「タイムアウト」は、ロンドンや東京以外にも、世界333都市59カ国に存在していて、それぞれの都市のシティガイドとして皆さんの生活や旅を豊かにしていくような情報を発信するメディアです。東京は、ロンドン、ニューヨークと並ぶ大都市。加えて、独特の文化を持つ都市なので、いかにそれをわかりやすく読者の方に伝えるのかが大事だと考えています。そういう意味で、ベストレストラン、ベストバーといった情報だけでなく、日本独自のカルチャーや伝統文化なども積極的に発信しています。 ― いわゆる、トラベルガイドとは異なるのでしょうか。読者はどういった方々ですか。「タイムアウト東京」に限らず、「タイムアウト」では、「ローカルエキスパート」という言葉をとても大切にしています。例えば、どこか美味しいレストランを探しているときにちょっと詳しい人に聞くと、思ってもみないような、いいお店を紹介されたりしますよね？　音楽もまた然り。「タイムアウト」は、そういった様々なジャンルに詳しい人たち＝ローカルエキスパートがいて、その知見を集合させたメディアなのです。ローカルに関する情報を発信しているから、東京在住の日本人はもちろん、東京在住の外国人、東京を旅行する方々にも楽しんでいただけます。― 東谷さんご自身は、メディア制作の上では主にどういった役割をされていますか。私自身は、得意ジャンルや専門分野は特に持ってないんです。あふれ出るような特別な才能もありませんし。でも、そういったものを持っていないからこそ、才能ある方々を見つけたり、うまく演出したり、わかりやすく整理して記事として伝えたりすることができるのかな、と思っています。弊社は、多いときで14～15の国や地域から来たスタッフが集まっている多国籍の職場。それぞれのスタッフから悩みを聞き、「ちゃんと伝わっていないな」「どう伝えればいいのかな」と日々試行錯誤しながらこれまでやってきました。多国籍のスタッフたちをマネジメントする立場としてのケーススタディを積み重ねてきたので、そういった知見は豊富にあると思っています。― 「タイムアウト東京」のメディア戦略について教えてください。「ローカルエキスパート」の考え方をベースに地域に密着しながら、それをどう世界に発信していくのか、を意識しています。あとは記事コンテンツづくりの話で言えば、いま弊社には「日本語の記事を書くチーム」と「英語の記事を書くチーム」がありますが、どちらの言語で取材をスタートするのかによって、記事を翻訳していくプロセスが変わっていくことも特徴だと思います。例えば、日本語チームが取材したものは、英語に粗訳して、そこから文章を削ったり加筆したりしながら記事を作っていきます。世の中には、日本語から英語に直訳されているものが多いのですが、それだと英語話者にとっては理解してもらえないんです。わかりやすく伝えたり、おもしろいと思ってもらうようにするには、きちんと英訳することが必須ですし、何度も「タイムアウト東京」に来てもらうためには、わかりやすくディープな情報が必要。そこは編集チームにも意識して発信するよう伝えていることです。逆に、英語の記事を日本語にする場合は、わざと翻訳調に訳すことも。あえて元々は英文だったことがわかるようにするのです。というのも、日本の読者の方の中には、「海外の人はこう思っている」とか「海外からこう見られている」というのをリアルに知りたい方も多いので。そういった細かいディテールにもこだわった記事づくりを行っています。また、タイムアウトで培ってきたノウハウを活かした、多言語翻訳事業やコンサルティング事業も展開しています。多文化マネジメントを実践的な学びとして伝えていきたい― リーダーシップについてお聞きします。諸外国と日本を比べたときに、女性のリーダーシップにおいて何か違いを感じることはありますか。実は先日、「日本人女性の社会進出」というテーマで、イギリスのBBCラジオで番組を作りました。法学者、政治家、ラッパー、空手家、能面師など7名の女性の方々にインタビューを行ったのですが、そこで感じたのが、日本は社会に出ている女性の母数が圧倒的に少ないということ。政治の世界で言えば、女性の数は全体のたった10％です。港区の区議会議員でやっと30％を女性が占めるようになりました。法学者の谷口真由美先生もおっしゃっていましたが、何か意見を通そうとなったとき、10％だとどうしても弱いのです。― 日本で、もっと多くの女性がリーダーとして活躍するためには何が必要だと思いますか。友人の女性が取締役を務めている会社で、社員の男女比が男性1割、女性9割の会社があります。その会社の管理職についているのは、その1割の男性陣で、女性の管理職は代表以外いないのだそうです。友人に理由を聞いたら、「女性社員に、役職のあるポジションを与えようとしても、なかなか“Yes”と言ってくれない」と言うのです。女性たちは、子どもが生まれたらどうしよう、病気になったらどうしよう、という悩みが出てきて、素直にやってみます、と言いにくい環境になってしまっているとか。法学者の谷口先生曰く、「それは、ブルドーザータイプの女性リーダーしか見ていないから」。女性たちは、「私はこの人みたいにはなれない」と思ってしまうのだ、と。だから、ブルドーザータイプではない、さまざまなタイプのロールモデルを増やしていくことによって、「これだったら私も目指せるかも」と女性たちが思えるのではないかと思います。あとはやはり、女性が「Yes」と言いやすい環境づくり、職場づくりも必要。例えば、女性が産休で戻ってきたときに働きやすい体制、たくさんの選択肢を用意すること。「子どもが生まれたらどうしよう」ではなく、「子どもが生まれたらこうできるよね」という環境をつくっていくのがすごく大事なのではないでしょうか。― なるほど。東谷さんご自身としては、どういうリーダー像でありたいと考えていますか。これに関してはずっと考えていますが、まだ答えが出せていないです。というのも、私は、自分から「やるぞ！」というカタチでリーダーになったタイプではないから。色々な方が見つけてくださって、声をかけてくださって、今の私があります。ひとつ言えるとしたら、オファーをできるだけ断らないようにしてきたことでしょうか。何かを依頼されたり、頼まれたりしたら、なるべく「やります」と言ってみるように心がけているんです。実は自己肯定感は低い方なのですが、相手はできると感じているから任せようとしてくれていると思うので、私だったらきっとできると自分を信じるようにしています。そうやってオファーを受け続けることが、結果的に自分の目線を上げていったり、立場を変えていったりしていくのだと思っています。― これからキャリアで達成していきたいことはありますか。今後、東京や大阪が国際金融都市を目指していく中で、海外の人と触れ合う職場がますます増えていくと思います。多国籍、多文化の人たちがいる職場で、日本人がリーダーとして活躍していくためには、そういった職場環境でのマネジメント経験やノウハウが必要になってくるでしょう。だから今後はきちんとした学びとして多文化共生、多文化マネジメントについて研究を深め、発信できるようになりたいと考えています。特に、人権デューデリジェンス（人権に対する企業としての適切で継続的な取り組み）をふまえた上で、働き方をどう形成していくか、ということを考えていきたいです。性別を問わず、日本人がグローバルな環境で今よりもっと活躍していけたらうれしいなと思っているんです。そのために、私ができることがあるのであれば、喜んで寄与していきたいです。文：鈴木 里映撮影：Takuma Funaba

多文化組織を経営　「タイムアウト東京」副社長に聞く、メディア戦略と女性のリーダーシップ

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憧れのラグジュアリーブランドの販売員と聞くと、「華やか」で「洗練されている」や「敷居が高く大変そう」などの様々なイメージを抱くと思います。しかしそのイメージは本当なのでしょうか？そこで今回は、ラグジュアリーブランドの販売に従事する52名の方に、仕事の満足度などを測るアンケート調査を実施。販売員として働くリアルな声をご紹介。アンケート調査から見えてくる、ラグジュアリーブランドで働く魅力を詳しくみていきましょう。監修者/エーバルーンコンサルティング Senior Vice President　五十野 正人氏外資系ラグジュアリーブランドにてマネジメント職を経験。2011年にエーバルーンコンサルティング入社。大阪オフィスに在籍し、自らのネットワークを活かし、全国のショップ系求人を担当する。ラグジュアリーブランドで働く販売員の実態アンケート今回、ファッション業界に特化した人材紹介サービス企業「エーバルーンコンサルティング」の協力を得て、11月に有名ラグジュアリーブランドの販売に従事する52名の方に仕事の満足度などを測るアンケート調査を実施。トップメゾンで働く販売員はいったいどのようなことを考えて働いているのか。エーバルーンコンサルティングの五十野氏による考察とリアルな声から見えてくる、ラグジュアリーブランドで働く魅力とは。今後ラグジュアリーブランドで働きたい方は必見です。ぜひ採用活動の資料として活用ください。Q.1現在の仕事に関する満足度について「満足」（42.3％）が最多に。また「非常に満足」も（25％）で「満足」と「非常に満足」を合わせると67％に上る結果となりました。この結果から半数以上が現在の仕事に満足している傾向があると言えるでしょう。Q.2 現在の仕事のどこに満足を感じているか現在の仕事のどこに満足を感じているかを聞いたところ、上位には「やりがい」（36.5％）、「人間関係」（28.8％）、「ブランドステータス」（13.5％）が並びました。その他「収入/待遇」や「福利厚生」などが上がっています。やりがい/人間関係を重要視する傾向があると言えるでしょう。Q.3 仕事に何を求めているか仕事に何を求めているか聞いてみると、「やりがい」（49％）が上位に。高度な接客が求められるラグジュアリーブランドだからこそ、やりがいを感じやすいのかも知れません。その他、「収入/待遇」（37.3％）が半数を占めています。Q.4 やりがいを感じる瞬間についてでは、どのようなときにやりがいを感じるのでしょうか？ 現在販売職の人に、やりがいを感じる瞬間についてを聞くと、上位には「自分が提供した仕事に対して顧客が満足してくれた時」（40.4％）、「スキルアップや自己成長を感じた時/目標達成・昇給・昇進を含む」（34.6％）が並びました。「責任ある仕事/裁量ある仕事を任された時」と「上司や部下などチーム/組織で仕事をするとき」の回答は2割以下に留まる結果となりました。Q.5 今後希望するキャリアについて今後希望するキャリアについても質問。最も多かったのが「店舗マネジメントを目指す」（51.9％）がダントツ。若い年代では売ることを最優先として考えていたが、年齢が上がるに連れて、長く働くことを前提に店舗マネジメントを目指す方が増えてきていると推測されます。Q.6 現在転職を考えているか最後に現在転職を考えているかを聞くと、「検討していない」（46.2％）「特に考えていない」（34.6％）という結果に。80%以上は現状に満足しており、転職を考えていない人が多いと言えるでしょう。エーバルーンコンサルティングの五十野氏による考察・総評コメントアンケートの結果から見えてくるのは、現場は長く働けないというイメージは終わりを告げたとも言えるでしょう。ここ数年でラグジュアリー業界を取りまく環境は大きく変わり、働く人のキャリアの積み方も変わりつつあります。ラグジュアリーブランドでキャリアを作ると言うことは、自分の将来性ややりがいにつながります。　では以前と比較すると販売員の何が変わってきたかと言うと、ラグジュアリーブランドにおいてはブランド軸で転職を決めることが多かったが、今は異なってきているというところ。若手はまだまだブランド軸で選ぶ傾向がありますが、キャリアを積めば積むほどブランド重視の転職は少なくなってきています。また2000年代初頭からのインセンティブ制度の普及により、わかりやすくお給料が上がったため収入を重要視する傾向も。ここ20年で販売員さんのお給料は上がっており、相対的に価値も上がっています。やりがいや人間関係、長く働ける、会社規模、そして安定しているかを重要視している傾向も見受けられます。人間関係においては　過去の販売実績やスキルよりも人物の良さで採用するブランドも出てきているため以前に比べて普遍的で重要視されています。スキルアップや自己成長を感じた時にやりがいを感じやすいのも、ここ数年のKPIカルチャーが根強くなっているからと推測されます。KPIは、数値化した自己成長を可視化しやすいためです。今回のアンケート調査ではベテラン販売員が多かったため、まずは店舗でスキル/キャリアを上げていくことを考えているのではないでしょうか。店長になってから転職を検討するという流れなのかも知れませんね。今回の調査でわかったこと今回のアンケートの調査では、現状に満足している販売員さんが多い結果となりました。高額商品の売上が伸びている現状では接客でのやりがいも感じやすく、インセンティブ制度の導入により収入や待遇面でも魅力が高いラグジュアリーブランド業界。ラグジュアリーブランドでキャリアを作ると言うことは、自分の将来性ややりがいを持つことにつながると言えるでしょう。

販売員の本音　ラグジュアリーブランドで働く魅力とは？

さまざまな業界でDX化が叫ばれる中、ファッション業界にもDX化の波は押し寄せている。しかし、他の業界に比べるとまだまだDX化が進んでいないのが現状である。Branditは「Make Next Branding by Technology」をビジョンに、独自のEC/CRMサービスを提供し、ファッション業界のDX化を推進しているスタートアップ企業だ。今回、代表鍛治氏が考えるDX化の本質とBranditが目指す未来について話を伺った。鍛治 良紀さん／株式会社 Brandit　代表取締役 CEO同志社大学卒業後、新卒でサイバーエージェントに入社。その後、独立・事業売却を経て、営業DXサービスを提供するSansanや大手アパレル企業MARK STYLER、Times Transit、Candeeなど様々な企業の要職を務める。これまでの経験を活かし、ファッション業界のDXを推進するため2019年9月Branditを設立し代表取締役へ就任。新卒で担当した仕事でECと出会う― 2019年にBranditを立ち上げるまで、鍛治さんはどのようなキャリアを歩まれてきたのでしょうか？大学を卒業して、新卒で株式会社サイバーエージェントに入社しました。当時はまだアメブロもない時代で、インターネット広告代理店という立ち位置の会社でした。私の仕事は広告営業で、主に関西の大手通販会社をいくつか担当していました。クライアントはアパレルも扱う会社だったのですが、いずれも商品を誰にどのようにして届けるのか、どのぐらいの広告費をかけてユーザーを獲りにいくのかなどを考えたり、費用対効果を注視する企業が多かったんです。そうした顧客を担当することで、数値でビジネスを見ることやロジカルシンキングの大切さを叩き込まれました。その経験が私のその後のキャリアやビジネス思考の原点になっているのだと思っています。その頃から、デジタル分野とリアルな場所をつなげる仕事がしたいと思い、サイバーエージェント退職と同時に仲間ととも起業しました。体験ギフトサービスを立ち上げ30歳で代表を退任し、事業を売却。その頃に営業DXサービスを提供するSansanと出会い、大阪支社の立ち上げを任されました。その後、アパレル企業の​​MARK STYLER（以下、マークスタイラー）に声をかけてもらい、EC事業を担当することになったんです。アパレル業界でのキャリアは、マークスタイラーからのスタートでしたが、考えてみればサイバーエージェント時代からアパレル企業のクライアントを担当していました。業界だけで見ると、Sansanまでがデジタルで、マークスタイラーからアパレルなのですが、最初からアパレルとは縁があったんです。結局そうした縁や経験がすべてつながって私のキャリア形成の軸になっているのだと思います。アパレル業界におけるECの課題に直面― マークスタイラーではどのような仕事をしていたのですか？当時のマークスタイラーは、店舗よりECに注力したいというスタンスでした。ところがECを強化しようとすると、人が定着しないことが課題になっていたんです。私の役割は、ECを強化するための組織作りやマネジメントでした。― なぜECを推進すると人が定着しなかったのでしょう？右脳と左脳で考えると、アパレル業界で働く人は感性的な右脳を主に使って仕事をしています。一方、ECはデジタルの考え方ですから、左脳の論理的思考が必要になります。思考としてはまったく異なりますから、そもそも互いの思考が理解し合えない。だからEC化にはついていけないという人が出てしまうのも、当然といえば当然です。しかしEC化を進めるならデジタルの考えは不可欠。とはいえデジタル的な論理的思考を持つ人を多く入れれば解決する問題でもないので、何より今いる感性的思考を持つ人材に、デジタルの考え方のエッセンスを伝授して、アパレル業界の人がデジタル思考を持つための手伝いをしなければ、と思いました。― アパレル業界で論理的思考を持てるようになると、何が変わるのでしょうか？モノを売ることにおいて、利益率やビジネス思考への意識が高まります。たとえば1万円のものが1万円で売れることの中身がどうなっているかを考えられるようになる、ということです。売り方によって、同じ1万円でも利益率は大きく異なってきます。ただ売ればいいではなく、利益率を考えて最適な売り方を考えるきっかけになるのです。たとえばもっとも利益率が高いのは自社ECからの売上なのですが、当時は自社ECでも店舗でのセールでも、出店している他社運営のモール型ECでも、とにかく売れたらいいという考えが主流でした。とはいえ他社モール型ECだと手数料を多くとられるので、利益率は下がります。でもそこには誰も目を向けないし、目を向けなくてもいいという風潮がありました。私はずっとそうした考え方に違和感や疑問を感じていて、現場がもっと利益率に目線を持っていけるようにしたい、と思っていたんです。すべての経験、仕事が今につながる― そうした想いが現在のビジネスにもつながっているのですね。目標にするターゲットが見つかった、と。そうですね。サイバーエージェントやSansanでは論理的かつ数字的なモノの捉え方を学び、マークスタイラーではアパレル業界の改善点とアパレルならではの感性的な視野を学びました。その後参画した株式会社Candeeでも同様に、ライブコマースという新しい販売手法を用いたうえで「こういうことができるのではないか」という目標やイメージがありました。立ち上げた株式会社Branditでは、これまで「点」としてやってきた仕事を回収してつなげていっているという感じですね。だからこれまでのキャリアは、何ひとつムダなものがない。すべてがつながっているんです。― Branditは、２つのブランドの運営と、顧客へのEC/CRMシステム支援のどちらもやっていますよね。Branditには、EC/CRMシステムの企画・開発・運営を行うエンジニアと、アパレルブランドを運営する人材のどちらも在籍しています。論理的思考のエンジニアと、感性的なアパレルの人材が混在しているのですが、論理的、感性的だけで動くと仕事はうまくいきません。アパレル部門も売り方・売れ方への分析力は必要ですし、システム開発もただ論理的に開発するだけではなく、感性を大切にするアパレルの顧客がシステムを使いこなすためにどんなアプローチが必要なのかといった感性的なUI/UXの視点も必要です。感性で動くアパレル系の人にとって、論理的に考えて使わなければならないEC/CRMシステムだと、アパレルの現場では使いづらいと思うんです。だから、現場の人が直感的に使いやすいシステムを作ってほしい、と私はよくうちのエンジニアたちに伝えています。要はiPhoneのように、取説がなくてもとりあえず使うことができるもの。ビジュアルであったり、直感的な使いやすさを大切にしています。― ブランドもシステムもどちらもやっているからこそ、そうした融合的な考えやシステムづくりができるのですね。現場のかゆいところに手が届くシステムというか。そこが他社との違いであり、強みでもありますね。そうなんです。どちらもやることで互いにフィードバックができます。ブランド運営においての課題をシステムに落とし込むこともできています。Branditが考えるビジネスの可能性と目指す領域とは― Branditのビジネスは、アパレル以外の領域にも使えそうな気がしますが、いかがでしょう？もちろんそれは視野に入れています。私は、「アパレル=服、ファッション＝ライフスタイル」という捉え方をしていますので、今後はライフスタイルそのものをターゲットにしていきたいと考えています。ファッション＝ライフスタイルという枠は、言わば、インフルエンサーがSNSにあげるものすべてがあてはまると思うんです。雑貨、食べ物、グッズ・・・。自転車だって単なる移動のためのモノではなく、ファッションの一部にもなっていますよね。システムをご利用いただいているお客様もアパレルだけでなく、飲料メーカー様をはじめとした食品会社様や観葉植物を取り扱う企業様に活用頂けています。― DX化の領域を広げていくために、もっとも大切にしてることは何でしょうか？カスタマーサクセスを一番大切に考えています。システムを導入することがDXではなく、導入後に顧客に「気づきを与えられるシステム」にできるようお手伝いをしていくことが私たちの大切な役割。こんなことができます、と成功体験を顧客に伝えるのではなく、「こういうパターンもありますよ」といった問いかけを繰り返すことで、顧客の側から自発的な意見が出るようになる。そうした流れや思想がDXだと捉えています。― 顧客が自分たちでアイディアを出してビジネスメイクができるようになることが、鍛治さんの考えるDX化なのですね。プロダクトのコンセプトとして「小売接客にあるあたりまえをECに。」というテーマがベースにあり、店舗スタッフがお店で接客時にやっていることをデジタルでもできるようになればいいな、と思っています。店舗スタッフは、嗅覚的な感覚やお客様との関係性を考慮した顧客対応をしますよね。たとえば以前に購入いただいた商品の情報を事前に把握したうえで、手にとったり、興味がありそうな商品を提案したり、試着を促したりと、お客様の嗜好情報と過去の購買情報をかけ合わせて、さらに気候やトレンド、コーディネートなど複合的に考慮した提案までのストーリーがありますが、デジタルだとせいぜい新着情報やコーディネートの提案、販促としてのクーポンを発行してメルマガを不特定多数に一斉送信している企業様が多数だと思っています。リアルではできている当然のこともオンラインではできていないたくさんの部分をサポートできるプロダクトでありたいと思っています。ただ、それを実現させるためには、使う側の運用意思が欠かせません。デジタルになっても店舗と同じようなことができているよね、という認識を使う側に持っていただく。その積み重ねの先にDXがあるのだと考えています。今後は海外進出を目指す― そうしたことを実現させると同時に、3〜5年後の展望をどのように考えていますか？海外進出のためのお手伝いがしたいですね。日本は少子高齢化で、パイもシュリンクしていくことはいわずもがなです。これからは、コミュニティや、ブランドストーリーがないと、ブランドは生き残っていけません。さらに日本のアパレル業界はシステムも外注文化ですし、大手モール型ECなどに依存しないと海外進出もなかなか難しいのが現状です。だからそこをサポートしていきたい、と考えています。たとえば、日本ではまったく売れていないけれど、台湾などでは人気がある日本発のブランドもあります。そうしたブランドを台湾でどう売っていくかというシステムの提案を構築したい。もちろん国が異なるとニーズはまったく違います。日本のやり方、とくに接客スタイルをそのまま当てはめてもダメかもしれません。そうした経験値に関してはうちもまだまだなので、自分たちの自社ブランドであるインキュベーション事業を通して経験しながらソリューションに落とし込むサイクルをつくっていきたいと考えています。計画としては５年以内にはやりたいですね。今、明確なゴールをある程度設定しているので、それを目指して、手段を問わず進めていきたいと思っています。― これからのBranditには、どんな人材が必要ですか？末来をクリエイトできる考えを持つ人ですね。今Branditが持っているもの、持っていないものを考えてみると、圧倒的に「持っていないもの」のほうが多いんです。でもそれなら何があれば未来をともに作り上げていけるのかを考えられる人材とともに仕事がしたいと思っています。具体的に言えば、主体性を持ってチャレンジを楽しめる人材。意思（やりたいこと）と意図（裏付け）を持って判断できる人材ですね。― 最初にお話しされていた、右脳・左脳どちらの思考も持てる人、という感じでしょうか？もちろん部署によっては、右脳寄り、左脳寄りの思考が必要になりますが、どちらか両極端に寄りすぎな思考だと視野が狭くなってしまいます。Branditはどちらの思考も大切にしている会社なので、どちらも受け入れられる人ならチャレンジを楽しみながら仕事ができると思います。アパレルとデジタルの両輪を兼ね備えた、唯一無二の存在価値を高めていくビジネスを、ぜひ一緒に楽しめる方をお待ちしています。「Brandit」では、事業拡大のためECコンサルタント/カスタマーサクセス、Webデザイナーなど新しいメンバーを積極的に募集しています！記事を読んで興味を持った方、働き方や考え方に共感した方は、是非こちらからご応募ください。撮影：Takuma Funaba

EC担当者のビジネスクリエイティブ力をあげるのがDX化の第一歩　Branditが目指す未来

ライフスタイルに影響を与えていくカルチュラル・エンジニアリング・カンパニーとして、新しい遊び場を生み出し続けている株式会社トランジットジェネラルオフィス。同社において数々の人気飲食店のプロデュースを手掛けているプロジェクトマネージャー 丸山明子氏に、プロジェクトマネージャーとしての仕事やこだわり、フードやライフスタイルの探求、常にクリエイティブでいるための秘訣などについて、お話を伺った。丸山 明子さん／株式会社トランジットジェネラルオフィス Transit Branding Studio　PROJECT MANAGER武蔵野美術大学 造形学部 工芸工業デザイン学科。アトリエ系設計事務所勤務、フリーランスを経て2015年入社、プロジェクトに関わる全ての事柄の監理・ディレクションを担当。前職の経験を生かした設計デザインに関わる業務や、VMDなどのスタイリング、テーブルコーディネート等を得意とする。趣味は旅で、各地方の食や音楽、建築・アートを巡ること。公式HP：https://www.transit-web.com/海外ライセンスやブランド店舗など多彩なジャンルの飲食事業を展開― 株式会社トランジットジェネラルオフィスについて、ご紹介いただけますか。メインは飲食事業を展開する会社として、約120店舗を運営しています。加えて、ブランディング・プロデュースの事業の他、イベントプランニング、ケータリング、人材紹介などを手掛けるグループ会社で構成された企業です。― 120店舗ですか。それはかなりの数ですね。加えて、ほとんど全て業態が違うんです。同じ店舗をチェーン化していくのではなく、出店する場所に合った業態を都度開発したり、海外から探してきたり、自社の完全オリジナル直営店舗もあれば、クライアントから受託運営している店舗もあったり。ファッションブランドや自動車メーカーなど、自社で飲食機能を持たない企業と組み、飲食店のプロデュースや運営を受託するケースもあります。― たとえばどんな企業と組んでいるのか、いくつか事例を教えていただけますか。最近では神戸阪急新館にオープンした、クロエのクラフトアイスショップ「クロエ・ル・グラシエ（Chloé Le Glacier）」のプロデュース、同じくリシュモンジャパンのダンヒル銀座本店併設の「ダンヒルバー（dunhill BAR）」の運営のほか、六本木にあるメルセデス・ベンツのレストラン「メルセデス ミー 東京 アップステアーズ（Mercedes me Tokyo UPSTAIRS）」など、その他にホテル系や鉄道、大学や企業の食堂などジャンルを問わずたくさんの企業様とお取り組みさせて頂いております。 ― 丸山さんの所属部署であるTransit Branding Studioでは、具体的にどのような事業を行っているのですか。Transit Branding Studioは、最初のマーケットリサーチ、プロジェクトの軸になるコンセプトの設定から、ブランド戦略、メニューの方向性、インテリアの方向性、グラフィックデザインやBGM、ユニフォーム、事業計画などをトータルで行い、その内容に合わせて各種クリエイターをアサインし、企画進行、予算管理などを行なっています。最初のコンセプトメイクから、店に置かれる備品の一つ一つまで、領域を横断して店づくりに必要な要素全てにコミットし最後まで一貫して俯瞰する旗振り役といった形の、プロジェクトマネジメントとクリエイティブ全般のディレクションですね。あとはオペレーションの計画に関しても、オペレーションサイドのメンバーと連携して進行します。当たり前ですが飲食店はオペレーションが重要で、そこがきちんとできていないと店舗として機能しないので入念に行います。メンバーのバックグラウンドとしては、設計者やフォトグラファー、グラフィックデザイナー、もともとは店舗でサービスを経験したメンバーなど様々なバックグラウンドのメンバーが在籍しています。バルセロナ発のレストラン、ラグジュアリーブランド初のアイスクリームショップなど数々の人気店をプロデュース― 丸山さんご自身の実績についてお伺いします。どんなプロジェクトに携わり、どのようなプロデュースをされてきたのですか。まず、今私達がいる「チリンギート エスクリバ（XIRINGUITO Escribà）」。ここはインターナショナルライセンス店舗として、海外の優れた飲食店とパートナーシップを組んで展開している店舗の1つとなります。スペイン・バルセロナでいちばん美味しいパエリアを提供するシーフードレストランとして30年以上地元の人々に愛され、観光客にも人気のレストランを渋谷にオープンさせました。他の海外ライセンス店舗には、オーストラリア・シドニー発、東急プラザ銀座11Fのモダンギリシャレストラン 「アポロ（THE APOLLO）」、恵比寿ガーデンプレイスの中にある、これもシドニー発のモダンタイ料理レストラン「ロングレイン（Longrain）」なども運営しています。― 中でも思い入れの強いプロジェクトはありますか。この「チリンギート エスクリバ（XIRINGUITO Escribà）」がそうですね。基本はバルセロナ本店のスタイルを踏襲しているのですが、そっくりそのままでは日本にフィットしない部分もあるため微調整を加えたり、本店にあるような装飾品が日本では手に入らなくて、自分達で絵の具を塗ってつくったり。壁に飾ってあるお魚のオブジェやポスターなんかはそうやって用意しました。― 私も以前スペイン人の方と仕事をしていたことがあり、バルセロナにも出張で出かけていたので本店のことも知っているのですが、本店の温かみがこの渋谷の店舗にも表現されていると感じます。コンセプトの部分でのご苦労はありましたか。本店は海が目の前。まさにチリンギート（スペイン語で“海の家”を意味する）なんです。渋谷という立地では、海の雰囲気が全然ないんですよね。そのギャップをどう埋めるかは課題でした。少しでも“海の家”感が残るように、家具などを海の家仕様のものを選んでいたり色々と工夫をしています。― その他に、印象に残っている仕事を挙げるとしたら何でしょう？最近だと、「クロエ・ル・グラシエ（Chloé Le Glacier）」です。神戸阪急新館1～3階のファッションフロアをリニューアルするにあたり、2階のクロエさんからカフェを併設したいというお話をいただいたんです。フランス本国にアラン・デュカスと一緒にやっているカフェがあり、最初はそれを、とのことでした。ただ今回、飲食フロアではなくファッションフロアという区画環境的に難しい事も多かったので、その条件を考慮しつつ、フレーバー・カラー表現の幅が広く、ブランドアイデンティティを表現しやすいアイスクリームショップをやる事になりました。ですから、神戸が世界初です。フランス本国にもないんですよ。徹底的に考え抜き、クオリティにこだわって、長く愛される店舗づくりを― クロエのような有名ラグジュアリーブランドから、スペインで一番おいしいレストラン、ローカルに根付くようなレストランまで、多岐にわたるプロデュースを手掛けていらっしゃいますが、ご自身のお仕事の流儀があれば、教えていただけますか。徹底的にクオリティにこだわることです。クリエイティブの部分だけでなく、オペレーションについても、考え抜いてやっていく。それは、自社グループ内にレストランオペレーションを手掛ける事業部があるからこそできることではあるのですが、デザイン会社だけだと難しい飲食の知見を交えつつ作り上げていく。特に細かなKPIが与えられるわけではありませんが、私は長く続き愛されるお店をしっかり作っていきたいということを考えながら仕事をしています。記録し、人に伝えるという作業が日々の仕事に紐づいていく― ご自身のインスタグラムの活動、「孤独のグルメ」ならぬ「＃孤独のアキグルメ」についてもお伺いしたいです。これは言わば全国、世界のフードやライフスタイルの探究活動ですね。なぜ始められたのか、どういう思いでやっていらっしゃるのかをお聞かせください。何か明確な意思があって始めたわけではないんです。ただ、色々なところに行って色々なものを食べたことを人に伝えるという作業、言葉にしたり写真に撮ったりする作業は、自分が普段やっている企画や業務に少なからず紐づいているなとは思います。 それに、このお店の何がおいしくてどこがよかったかを詳しく記録しておくことによって、自分の中のアーカイブになっていくし、知人から「今度○○へ行くんだけど、おいしいお店ない？」って連絡が来た時に紹介もできますしね。自分の思ったことは正直に書くようにしています。ストーリーでアップしたものをハイライト機能を使って残しておき、都道府県別にまとめたりもしています。― デザインや盛り付け、味付けなどは当然として、それ以外にプロの目線で見ているところってありますか。空間ですね。デザインが凝っているお店ならもちろんデザインを見るんですけど、大衆居酒屋であっても、ものすごく計算されているレイアウトのお店もありますし、厨房とお客さんの関係性なども見ます。本人たちは意識しないでそういう形になっているのかもしれないけれど、すごく優れていると感じることもあります。お客さまの動線、接客するスタッフの動線、どちらも見ます。― それ以外に、ご自身のブランド、ディレクションのインスピレーションになる活動を何かなさっていますか。特にインスピレーションを得ようと意識していなくても、日々何かしら気づきがあります。特別な意識をせずともアンテナが常に張られている状態なのだと思います。もちろん美術館巡りなどもしますけど。普段見過ごしていたものに少し目を向けるだけで新たな感覚・発想が生まれてくる― 丸山さんにとっては、クリエイティブでいること、アンテナを張り続けることは自然なのだと思うのですが、そうした思考法ではない方々もたくさんいると思います。クリエイティブでいるための秘訣や、どうやったらクリエイティブな活動を産み出すことができるのか、クリエイターではない人々へのアドバイスをぜひお願いします。そうですね…。普段見ていないものを意識して見るようにしてみてはいかがでしょうか。たとえば毎日行く建物の天井や壁なんかをもっと気をつけて見たりとか。普段なら何も考えずに通り過ぎるところを、違う視点を持って見つめてみるとか。ご飯を食べた時も、ただおいしいというだけではなく、盛りつけられたお皿を見たり、なんでこのレストランが楽しいのかなと考えてみたり。そういうちょっと違った視点をもつことで、それまでにはなかった感覚や発見、発想が生まれてくるかもしれません。きっと、自分が好きなことに対してなら、みんな自然とクリエイティブになるのではないかと思います。文：カソウスキ撮影：Takuma Funaba

数々の人気レストランをプロデュース、常にクリエイティブでいるための秘訣

“百貨店不況”というワードを聞いて久しい昨今だが、日本百貨店協会が11月下旬に発表した10月の全国百貨店売上高は、前年比11.4％増（店舗数調整後）で８か月連続のプラスに。さらに各国の渡航緩和や水際対策の大幅緩和、円安の影響からインバウンド需要にも復調の兆しが見られている。その中でも目立って好調なのが外商ビジネス。上級顧客向けの施策や売上げが好調のようだが、不景気が続く中で売上を伸ばしている理由は何なのか。大手百貨店に長年勤める重役に話を聞いていく。外商への入会基準が変わったことで顧客層が激変！？ 購買意欲の高い顧客がベースになったことで売上が底上げ― 百貨店ビジネスにおいて外商の需要が高まっていると言われていますが、コロナ前と比べて売上高は増加していますか？一昔前と比べると増加傾向にはあります。というのも、今と昔では外商顧客の入会基準が違っていることも一因です。以前は顧客の納税額によって入会の基準を定めていて、単純に所得の多い上場企業の重役や経営者などが大半でした。でも今は、納税額ではなく銀行に金融資産があるか、いわゆるキャッシュの有無によって決められています。そうなると、個人事業主なども含めて金融資産を保有している購買意欲が高い方たちが外商顧客のボリューム層になってくる。より購買に対して勢いのある方々が顧客層として多くなっているんです。そのような中で、好調なブランドに偏りができていることも興味深いですね。というのも小売業全体を俯瞰して見ると、中間層のマーケットが疲弊しているんです。物価は上がり続けるのに、この数十年間給料は上がっていない。簡単に言ってしまうと勝ち組はより儲けて、この流れは今後も加速していくでしょう。中間層の購買力が壊滅的な状況の中で取引のあるブランドや企業さんからは「百貨店の外商向けにシフトしたい」という声も多いのが現状です。― 二極化する中で好調なブランドに何か共通点はありますか？ラグジュアリーブランドというのは元々、店が混雑することを毛嫌いしていました。今のように、たくさんのお客様を呼んでたくさん売り上げるというビジネスモデルよりも特定の客層に向けていた。今は層関係なくウェルカムになっているので買いやすくなった一方で、安定感のあるブランドに偏る傾向にあります。時計ならロレックス、ラグジュアリーブランドならエルメス、ルイ・ヴィトン。経済的に不景気な状況下だとリセールバリューも手伝って安定感のあるブランドが人気です。逆に景気が上向いてくると、好奇心が強くなって前衛的なブランドやコンテンポラリーなものが売れる傾向にあります。だから不景気が続く昨今は、コラボ商品も減っています。景気が悪くなると、生産されるまでに時間がかかり在庫リスクも高いコラボ商品は避けられがち。通常であれば起爆剤になりそうな、著名デザイナーとのコラボや有名ブランド同士の禁断のコラボが激減しています。そういったところも含めて、勝ち組負け組のブランドがはっきりと出てきていますね。― 各国の海外渡航も緩和されたことで訪日客も増えていますが、インバウンド需要に復調の兆しはありますか？今夏から比較すると、売上高は数倍近くになっています。コロナ前のピーク時と比べても7割ほどまで戻ってきていますね。内訳でいうと、中国人富裕層の爆買いが増加傾向にあります。富裕層は中国国外へ出国はできるので、実は増えているんです。また、為替などの影響で内外価格差が生じていて、中国や韓国よりも日本で購入する方が圧倒的に安くなっている。そのため、中国富裕層を中心に、中国・韓国人バイヤーが自国で流行っているモノを大量に購入している状況です。日本のブランドではMAISON KITSUNEやBAO BAO ISSEY MIYAKE、COMME des GARCONSなどが好調。ネット通販でタイムラグなく在庫を抱えず買えるので、バイヤーは注文があった分だけ買っていくようです。ただ、ここでも安定的でベーシックな商品よりも“流行りもの”を追いかけるブランドは不調ですね。今世界で売れているものは日本でも売れている、逆もしかりでバイヤーはその人気商品を大量に買っていく。今後は材料費や人件費の高騰による価格改定が予想されるので、人気ブランドの鞄や財布は値上がり前に駆け込み需要も発生すると考えられます。ファッション＆ジュエリー領域の人材流動が活発な中で大切なことは“人材を育てる”こと― さまざまなブティックを見ていると思うのですが、売れる店にいる人材に共通点はありますか？売上げの良い店というのは、当然のことながら安定感があるところ。同じスタッフが長期的に働いている所は売り上げが高いです。1店舗4、5人の販売員がいるとして、その中で1人でも変わると売上げも減少します。キャリアの長い販売員ほど販売力があるので、ブランド側の視点で言うと人は変えない方がいい。店舗間移動も含めて、変えれば変えるほど売上げは落ちます。だからこそ今、ラグジュアリーブランドに必要なことは“人材を育てる”文化。そこをしっかり押さえていれば、企業として成長していきます。会社がブランドを大切にすることの一環で人材を育てる。長く現場を見ていると、結局はそこに行き着きますね。人を軸に売り上げを作っていくことが重要です。あるラグジュアリーブランドでは販売員の販売力を様々な数値で管理していますが、厳しいことだと思います。そのプレッシャーに耐えられなくて退職してしまう人も多く、徹底的な数字管理だけではなく、顧客戦略をもっと丁寧に考えた方がいいと思います。― 求人の面ではブランドからは「トップセラーを連れて来てほしい」という要望が多いのですが、トップセラーだから良いというものではないんですよね。ここ数カ月で各ブランドの人材流出が加速度的に進んでいるようですが、中でもアパレルからジュエリーブランドへの流動が多いと聞きます。販売員のインセンティブがファッションブランドでは頭打ちになっている状況で、好調な高級時計やジュエリー関連に移動しているんですね。“育てる”ことが大切と思う一方で、一つのブランドでしか経験していない人材は伸びしろが少ないのも事実。良い人材やいわゆるカリスマ店長というのは、様々なブランドで経験してきた人が際立っています。歩んできた経験などが表情や接客に出たりするのは確かなので、一つのところに長くいたからといって良いわけでもないのが悩ましいですね。1社で1個の経験しかしていない人よりも、様々なところで経験した方が伸びしろはある。経験は買ってでもした方が良いというのは本当だと思います。各大手百貨店では花形のファッションの取り扱い比率が減少傾向… 中間層のない二極化の社会で生き残るための次なる一手とは！？― 各百貨店ではファッション領域の販売比率が下がっている。業界全体で今後はどうなっていくのでしょうか？消費者の様々なライフスタイルを想定して展開するMDがより多くなってくると思うのですが、それと同じくらいSDGs視点での展開も増えてくると予想します。今は自動車業界が2035年に向けてさまざまな方向性を立てて脱炭素を進めていますが、環境負荷産業でいえば自動車産業に続くのがファッション産業。この業界にもSDGsの波は必ず来るので、35年に向けて今のような大量生産大量消費のモデルはなくなる可能性は高いです。ラグジュアリーブランドで考えたら在庫量は少なく調整して、鞄などの高単価商材は購入の前に注文型になるなどビジネスモデルは大きく変わるでしょう。ブランドやメーカー側は生産に対する消化率などを踏まえて生産をしないといけない時代になっていく。その部分を見据えて、システムを作ったところが先行者利益を得られると思います。― そうなると変化に対応できないブランドは淘汰されそうですね。ネット販売とラグジュアリーブランドのビジネスモデルは相性があまり良くなく、来店型の消費が圧倒的です。接客の際に「お客様だけですよ」「他のお客様には言わないでくださいね」という特別感、この2つのポイントが上級顧客への売り文句になる。お客様はそれをステータスと感じて顧客になっていく。さらなる上級顧客は店舗に並ばないものを手に入れる。店頭にはベーシックの商品しか並ばず、上顧客はアンダーグラウンドのモノを手に入れる時代になっている。消費者はSNSでそれを見て商品がほしくなる、店頭に来て顧客になる。その繰り返しです。このようなシナリオができているブランドは生き残ることができるでしょう。様々なところで二極化がはっきりしてきた世の中で、ラグジュアリーブランドは中間層が抜けた分は上級顧客で売り上げを保っています。最近では中間層の購買意欲が壊滅的で、ショッピングモールや複合商業施設は大変だと思います。テナント側からは百貨店へ打診がすごく来ています。そのような中で百貨店業としても今後はマスをターゲットに展開していくことはやめ、コアなヘビーユーザーを抱え込む形に変わってきています。今後数年間はこのトレンドが続くでしょう。高齢化の問題もありますが、あるブランドでは若年層にターゲットを切り替えています。高級スーツブランドをはじめ、ラグジュアリーブランドがどんどん若い層を狙っている。日本のブランドも将来を見据えた時に、そこに目を向けないとダメだと思います。国内ブランドが失敗している点としてはお客様を見続けていたことで、一緒に歳を重ねていってしまったこと。常に若者層に目を向けていないと将来性はない。短期的な利益ではなく、長期的な視点で新しい層にもリーチしていくことが大切です。

大手百貨店重役が活況に沸く外商ビジネスの裏側を明かす　勝ち組ブランドの共通点とは？

急成長するデジタルネイティブブランドのインキュベーションカンパニーとして、“こんな世界やモノがあったらいいな”という想いをブランドとして形にする企業、3rd株式会社。ファッションブランドのみならず、ライフスタイル・伝統工芸・フードブランドなど、多彩なジャンルの自社ブランドを展開している。企画やアイディアを持ち、ブランドを作りたい人や企業と一緒にチームを組み、ブランドが成功するようにマネジメント全般を行う同社では、インターン/アシスタント採用に力を入れている。今回は、インターンから入社して活躍している3名のメンバーに、仕事のやりがいや3rdのカルチャーについて話を伺った。森 賢将さん／3rd株式会社 Elwel・ブランドマネージャー(写真右）学校卒業後、製造業を経て、アパレル業界へ。販売員を経験後、D2CブランドにてECアシスタントとして従事。SNSをきっかけに3rdでインターンをスタート。アシスタントを経て、新規ブランド「Elwel」のブランドマネージャーに就任。野辺 佑圭さん／3rd株式会社  POTAETO・PR(写真中）大学在学中に販売員としてアルバイトをしながらSNSで情報発信をおこなう。就職活動中にNESTBOWLの記事をきっかけに3rdと出会う。インターンとしてブランド運営アシスタントを経て、PR・マーケティングチーム「POTAETO（ポテト）」のコアメンバーへ。小山 月夜さん／3rd株式会社  Lumier・アシスタントマネージャー(写真左）大学在学中からD2Cブランドの運営に携わり、新規ブランドの立ち上げやSNS運用、マーケティング業務に従事。3rdが運営しているブランドが好きでインターンとしてジョイン。これまでの経験を活かして現在は「Lumier」のブランド運営を担当。代表川村の想いに共感。インタビュー記事をみたことが入社のきっかけに― 3rdに入社されたきっかけを教えてください。森 賢将さん（以下、敬称略）：高校卒業後、製造業を営む会社へ就職しましたが、アパレル業界に興味があり、20歳で転職。3年ほど販売員を経験した後、ステップアップするためにD2CブランドのECアシスタントへ。しかし毎日決められた業務を淡々とこなしていくことが主だったので、「もっと成長していくためには、どうすればいいのか？」と悩むようになって。その頃にたまたま代表川村のnoteを見つけ、同じD2Cブランドでも、3rdはまったく違う社風だということを知りました。「3rdの働き方や考えは自分に合っているのではないか？」と感じ、すかさず川村へDMを送り、会う機会をいただきました。そこで自分は今、どういうことをしているか、今後どうなりたいかを伝え、結果、インターンとしてジョインすることになりました。小山 月夜さん（以下、敬称略）：大学1年からD2Cブランドを運営するスタートアップでインターンをしており、大学卒業と共にインターンをしていた会社に入社。しかしその会社が事業転換することになり、アパレル事業が縮小することになったんです。アパレルに関わり続けたかったので、仕事を探すことにしたのですが、「次にやるなら好きなブランドを運営している会社で働きたい」と思い調べたところ、好きなブランドを手掛けていたのが3rdだったのです。ちょうどメンバーを募集しているタイミングだったので、応募したのがきっかけです。野辺 佑圭さん（以下、敬称略）：ファッションが好きで、「絶対アパレル業界で働く！」と考えており、大学在学中からファッションブランドで販売員をしていました。そのうちPRやプレスといった仕事をしたいと強く思い始め、バイト先の方にも相談したところ、「自分のSNSで発信してみたら？」とアドバイスをいただき、InstagramやTikTokをやり始めて情報発信を強化。就職活動をするようになってから、憧れのプレスになるためには、時間が掛かることが分かり、自分の強みとなったSNSに携わる仕事を調べてみたところ、NESTBOWLの3rdのインタビュー記事に出会ったのです。川村の記事の中に“こんな世界やモノがあったらいいな”というメッセージがあり、「まさにこれだ！」と思って。好きなモノを知ってもらう機会を作ることに興味があったので、そこに共感しインターンとして入社しました。考える力、長期的視点、業務の効率化…3rdで獲得した新たなスキル― 入社してどんな業務を経て現在の職務に至りますか？野辺：入社したタイミングで「esica」というブランドが立ち上がり、ゼロからInstagram運用を任せてもらいました。自分がInstagramを運営する立場として、フォロワー数や投稿の閲覧数が伸びていくのを目の前で見れたことが面白くて。自分が得意な領域で売上に貢献できることはやりがいに繋がりました。徐々にブランドが大きくなっていく中で、カスタマー対応や発送準備の手伝いなどもやりました。決められた業務以外にも自ら仕事を取りにいくスタイルが3rdのカルチャーでもあり、あと「まずは自分で考えみてから行動する」という考えを学び、1回立ち止まって考える癖がつきました。それによりできることの幅が広がったと感じています。今は新たにできたPRチーム「POTAETO」でこれまでの自社ブランドで培った経験やノウハウを生かして、クライアントとの取り組みを推進しています。小山：最初は「esica」の撮影アシスタントや商品登録を担当していて、8月に「lumier」へブランド異動しました。今は商品登録、広告作成など全般に関わっています。「lumier」は3rdの中核を担うブランドで売上も大きく、会社を牽引する存在です。そこに携われていることがやりがいです。過去に働いていたベンチャー企業は忙しくて、人を育てるという考えがなかったのですが、3rdは人を育てることに注力しており、「あえてやらせてみる」「あえて任せてみる」ということが多く、ボードメンバーにも“部下を育てよう”という意思があることが伝わってきます。また、「全体を俯瞰して見てどう思うか」「長期的に見てどう思うか」などの視点が求められるのですが、今まで私はそういった視点で物事を考えたことがなかったので、非常に成長できていると感じます。これも代表川村をはじめとした、ボードメンバーの考え方が浸透しているからだと思います。森：入社後は「esica」のアシスタントとしてEC運営や在庫管理に携わっていました。もともと販売員だったため、パソコンスキルがなく、マーケティング用語もほとんど分からない状態で、みんなが何を話しているかわかりませんでした。でも3rdは、自分で模索して、自分なりの答えを見つけにいくことを是としているカルチャーなので、わからないなりに自分で考え、調べて、自ら答えを見つけにいく習慣が身につきました。それに加えて、アシスタントの定常的に発生する業務を「こうしたらもっと簡単に効率良く回せるんじゃないか」と考えられるようになり、業務のフレームワークを作り、運用することができるようになりました。入社した際、上司から「絶対に1年以内にマネージャーにする」と言われ、私もそれを目標にして走り続け、今年9月から新ブランド「Elwel」のブランドマネージャーになりました。3rdでは「これができたらマネージャーになる」という形ではなく、役職が人を育てるという考えを持っています。そのため、できる、できないの前にポジションを設けて頂いたため、自分としても自覚が湧き、自らの能力を高めようという意識が持てたのだと思います。立場が変わったことで、ブランドの売上が自分の実績につながるので、売上が伸びた時の喜びが何百倍にも返ってきます。アンテナを常に張り巡らせ、視野を広く持ち、即行動に移せる人は活躍できる― 3rdのどんなところに魅力があると思われますか？野辺：それぞれに強い目的意識を持っていることが魅力だと感じています。細かな作業でも「これは何のためにやるのか？」を明確にしながら取り組むのですが、そのおかげで視野の広がりを感じるようになったと思っていて。たとえばSNSの運用だったら、「この投稿は今月の中でパフォーマンスが良かった」と捉えるのではなく、先月よりも数値がよかったから、「それはなぜなんだろう？」と考察してみる。そもそも「パフォーマンスを高める目的は何かなのか？」と細かいところにも目的を持ちながらやることで、どんどん“なぜ？”が出てきます。それを考えていく中で、意外と考えてなかったことが見えるようになったと思います。小山：積極的に事業に関わることができて、成長するチャンスがある点です。私は複数のベンチャー企業で経験を積みましたが、3rd以上に間近で事業に携われる企業はないと感じました。自らの意識や行動でどこまでもやれる範囲は広がり、能動的に動けば動くほど、自分自身の能力を高められると思います。ボードメンバーをはじめとして「良い人たちが多い」組織なので「この人たちのために頑張ろう！」と思えるような魅力もあります。森：フラットで透明性があるところです。立場関係なく収益の話をすることができたり、すべてのミーティングに参加でき、上の人が話している経営的な話にも加わったりすることができるので、とてもいいなと思います。みんなの意見を尊重してくれるので、否定されずにいい具合にアドバイスをもらいつつ、肯定してくれる。心理的安全性が確保されている組織だからこそ失敗を恐れずに挑戦しやすいです。― 今後、皆さんがやっていきたいことを教えてください。野辺：PRチームとしてこれまでのSNS運用やPR経験を活かして、今度は社外のいろいろな人や企業と一緒に新しい価値を生み出していけるようになりたいです。そして、ゆくゆくは会社やブランドに頼らずとも活躍できる人、影響を与えられるような人になっていきたいです。森：まずは今担当しているブランドの数字をしっかり出して、会社の収益に貢献することです。そして今はアパレルのD2Cモデルが主軸になっている会社なのですが、ゆくゆくはまったく関係のない新しいビジネスモデルを自分から作り出せたら、と思っています。小山：すでにあるブランドを大きくしていくことも面白いのですが、アパレルではない業種も柔軟に受け入れて、挑戦していける文化なので、新規事業があればチャレンジしていきたいです。― 最後に皆さんの経験を通じて3rdにマッチしそうな人物像を教えてください。森：自分の意見をしっかり持っている人です。アンテナが高く、いろいろなものに対して興味を持って、「これはなぜなんだろう？」といったことをたくさん思いつくような人がマッチするのかなと思います。小山：柔軟な人と、適応力がある人だと思います。自分のやり方に固執せず、視野を広く持っており、上司や同僚の言っていることをすぐ吸収し、次の日から行動に移せる人は活躍できます。野辺：「これは仕事、これはプライベート」と分けすぎない方が合っているなと思います。たとえば私はInstagramのストーリーを休みの日でも投稿したりしますが、それは趣味としてもInstagramをたくさん見ていて、常に仕事に活かせそうだと思うんです。好きなことと重なっていることがあれば気持ちが楽になります。特にPRチームに入ってからは、いろいろなものを見ることが、アイディアを出す上では必要だと感じています。「3rd Inc.」では、事業拡大によりブランドマネージャーやブランドマネージャーアシスタントなど新しいメンバーを積極的に募集しています！記事を読んで3rdに興味を持った方、働き方や考え方に共感した方は、ぜひこちらからご応募ください。文：キャベトンコ撮影：加藤千雅

インターンからブランドマネージャーへ　才能を開花させるための社員育成方法とは？

今や、子どもたちの憧れの職業にもなりつつあるeスポーツの世界。優勝賞金が30億にのぼる世界大会も開かれる巨大マーケットのひとつです。このeスポーツ業界で、日本の老舗チームともいえる「SCARZ（スカーズ）」を率いる代表の友利洋一さんに、最近のeスポーツ事情やSCARZの独自性、ファッションとの関連性についてお話を伺いました。友利洋一さん／「SCARZ」オーナー　株式会社XENOZ 代表取締役自身もプレイヤーだった経歴を持ち、2012年にeスポーツチーム「SCARZ（スカーズ）」を発足。今や、eスポーツチームの老舗となったSCARZでは、さまざまなタイトルの活躍選手を抱え、日本のeスポーツ業界を支え盛り上げている。優勝賞金30億の世界大会も！右肩上がりのeスポーツ市場― はじめに、eスポーツとはどんなものでしょうか。ゲームを競技にしたものです。家やゲームセンターでのゲームもありますが、eスポーツはお金で強さが変わらない、つまり課金で金額分の力を手に入れるのではなく、実際に操作する人間がどれだけ上手いのかを競うのがeスポーツだと捉えています。ゲームのジャンルは幅広く、スポーツや格闘、島に100人降り立って最後の1人になるまで戦う「バトロワ」と呼ばれるゲームやシューティングゲームなどがあります。主軸はFPS（First Person Shooting）というシューティングゲームで、5対5のチーム戦で戦うタイプが人気があったり、MOBAと云われるジャンルや格闘ゲームも含めて幅広く人気があります。― 日本のゲーム市場は任天堂やコナミなどゲームメーカーが強いと感じますが、世界市場はどのようになっていますか。市場全般として、海外のゲームが8〜9割を占めて非常に人気です。日本のメーカーですと任天堂様やカプコン様の格闘ゲームがeスポーツの中でも人気があると認識しています。― ちなみに今、業界で最も盛り上がっているタイトルを3つ挙げるなら何でしょう？「VALORANT(ヴァロラント)」と「Apex Legends(エーペックスレジェンズ)」、あとひとつは人によって違うと思いますが、個人的には「IdentityV 第五人格(アイデンティティファイブ)」が人気かと思います。―  eスポーツは、ここ10年くらいで新しいカテゴリのスポーツとして市民権を得て、今や国際的にも活況ですね。友利さんは、現状の国際eスポーツ事情をどのように見ていらっしゃいますか。国際的には右肩上がりに伸びています。少し前まで日本は遅れているね、と言われていましたが、今はオフライン大会があれば大勢の観客が入り、会場のキャパが足りないくらいで、eスポーツが根付いてきた感じはあります。それから、女性客が増えましたね。コロナがやっと落ち着いてきて、オフライン大会ができるようになったところで、実際に会場へ足を運ぶと女性が多い。「こんなに女性っていたっけ？」みたいな感覚です。コロナ禍を経て、ゲームへの偏見や恥ずかしさがなくなってきた印象です。― オフライン大会のことが出ましたが、オンライン大会との違いについて教えてもらえますか？eスポーツは、基本的にオンライン大会で、自宅にいて大会に出ます。トーナメント形式で勝ち上がると、準決勝戦、決勝戦などはオフライン大会になる。僕らはオフライン大会を目指して活動しています。オフライン会場は、さいたまスーパーアリーナ、有明の東京ガーデンシアターで「VALORANT」の大会が開催されましたし、僕らがApexで大会をやった時は渋谷のATOM TOKYOでやりました。― 日本市場が北米や欧米と差はなくなったと感じる部分、まだ差があるなと感じる部分はありますか？昔は、SCARZが大会で優勝しても「優勝したのは知ってる。だけど配信は見てないし、リアルタイムで応援もしてない」という人が多かったのですが、最近はリアルタイムで応援してSNSで発信してくれる人が増えていますね。世界大会だと、朝6時から試合開始という日もある。ゲーマー界隈では「寝不足なんだよね。朝まで見ていて」なんていうやりとりも聞こえて、サッカーW杯を見る感覚に近づいてる感じです。ただ、海外と比べた場合は出資やスポンサーなどの差があるように感じますが、日本も良い方向に動いています。我々SCARZとしても10年近くいて年々それは上がってきてることは体感していますし、eスポーツがカルチャーとして認知度が高まっており、人口も増えている段階なので成長市場であることは間違いないです。― バスケットボールやサッカーでも同じ状況だと感じますが、eスポーツをマネタイズする上でマーケットに対して何が必要でしょうか。日本市場が魅力的だと伝えていくことですね。それが伝わっているからか分かりませんが、海外チームが日本にチームをもつ動きが出ています。実は日本で流行っているタイトルが海外ではそうでもなかったり、その逆もあったりという状態が生じています。文化的なことも大きな要因かと。日本だと僕らの幼少期からコンシューマーゲームがあった。海外ではPCゲームが主軸だったから、「このタイトルで1位になれば本当にすごい」というニュアンスの違いがありますね。そういう中で、日本で流行っていないゲームで世界優勝すると多くの注目されるんじゃないかなと思います。例えば、「Counter-Strike: Global Offensive(カウンターストライク：グローバルオフェンシブ)」や、賞金総額が30億超えの「Dota2(ドータ・ツー)」というゲームは、日本ではやっている人が少ない。僕らもその中でチーム活動をしましたが、海外の壁は高いと感じましたね。アジア圏だと中国と韓国が強いイメージですね。韓国はeスポーツが早くから文化として根付いている。欧米ももちろん強いですし、最近はブラジルがものすごく強いです。だけど、新しいゲームの場合は世界で同タイミングで始まるタイトルもあるので、そういうゲームで優勝するのも大きな注目を浴びると思います。人々の心に爪跡を残したい。SCARZ、これまでの10年間の歩み― SCARZがeスポーツのチームを立ちあげたきっかけは？SCARZは2012年に立ち上げました。当初はここまで大きくなるつもりもなくて、ゲーム内でチームを作ってたりして僕自身も選手でした。良い順位になっても特に支援もない環境で、普通に働きながらやっていたわけですけど、若い子たちにはゲームでごはんを食べられるようになるとか、ゲームで世界一になってほしいと思っていました。これは、僕が叶えられなかった夢でもあるんですが。次世代に自分の夢を叶えてほしいという気持ちでした。それで、2015年から2016年の頃、プロチームを立ち上げました。― SCARZという名前の由来、チームの人数について教えてください。SCARZは、人々の心に爪跡を残したいという気持ちで名付けました。つねに伝説を刻んでいくというニュアンスもあります。選手は約50名で、川崎をホームタウンにしています。スタンスとしては、「世界一になる、有名になる、eスポーツを知らない人にも伝えてカルチャーとして広げていきたい」の3つ。日本代表として世界大会で戦ったことがあるゲームは、先ほどのFPSやスポーツゲーム、バトルロワイヤル系など。また、障がい者の方やご年配の方にも、仮想空間だからできることをどんどん広げたい。あとは、体制を整えて、日本チームが世界で勝てる体制をSCARZで作りたいですね。もうひとつ付け加えるとしたら、SCARZって日本のチームとしては珍しく海外の選手もいるんですよ。マルチに構成されたチームというのも特徴のひとつです。日本発のグローバルチームとして動いていく。― それは、SCARZのグローバル化と言えると思いますが、なぜそこに舵を切ったのでしょうか。海外の選手は意識が高い方が多いと感じます「eスポーツは人生だ」と。例えば、週に4日練習するのと7日練習するのでは、圧倒的に力量の差が出ます。海外選手だと「週7やるよ。じゃないと勝てないもん」と言います。逆に「あまり練習しなくても勝てちゃうし」という感じだと世界戦で当たると勝てないわけですよ。eスポーツはオンラインでできるので、特定の国籍にこだわることはない。世界でSCARZの名前を背負ってくれるなら、出身がアメリカでもヨーロッパでも良いなと思い、僕らはグローバル化に舵を切りました。SCARZスタンスとして人間性を重視するのは、最終的には勝利を導くことを信じており、そこに国籍は関係なくSCARZポリシーを継いでるなら問題ないという判断です。― アスリート・プレイヤーの方は、普段、どのようなトレーニングをされているのでしょうか。皆さん最初はソロでプレイします。時間を費やして個人技を上げる。ひたすらゲームをするしかないわけです。その先に、チーム活動。ソロで自分がうまくなったら、チームと交流する。僕たちSCARZの選手はチーム連携が魅力的だと思っているので、大前提でソロの力は必要だけれど、チーム力を重視する。そのために、チーム5人が集まって韓国や東南アジアのチームと練習試合をいっぱい組んで5人で学んでいく。― なるほど。ATOM TOKYOでのイベントはどのようなものだったのでしょうか。昔から、eスポーツはアニメ、マンガ、音楽、フィジカルスポーツといった、あらゆるエンタメとくっつけられると思っていて、一番近しいのが音楽だなと。実際、ゲームしながら音楽を聴く人は多いんです。そこで音楽とeスポーツを掛け合わせたSoulZというイベントの発足に至りました。だから、大会を共同主催してハーフタイムに音楽を組み入れたりしたら面白いんじゃない？という発想で、僕自身がヒップホップが好きなのでリクエストしました。― eスポーツファンの方やSCARZファンの方の反応はどうでしたか？ 最初の反応は、賛否両論でいろんな意見がありましたが、回数を重ねるごとに面白いと思ってくれる人も増えてきましたね。日本や海外のチームをやるグローバルMIX形式でApexをやったときに、海外の方が「めちゃくちゃクールじゃん」って喜んでくれたんですよ。そうすると、日本人のファンの方も海外選手の配信を見て「いけてるじゃん！」という反応が広まった。そこで、新しい文化の発信になるということを信じて大会を開いています。eスポーツ業界におけるスポンサー獲得戦略とファッション戦略― SCARZは応援してくれるスポンサー企業が多いと感じますが、スポンサー獲得の戦略は？現在のスポンサー数は22社くらいですね。スポンサー獲得のためにやっていることは、地道な営業です。先方が何を求めているのか、僕らは何ができるのかを企画書に落とし込みながら、2回目、3回目と話し合いを重ねて目標が一致すればやろうとなりますし、そうでないときもある。僕らの強みは、人間性を重視するチームで、マルチタイトルで活動しているところ。海外にも宣伝できることや川崎をホームタウンにしていることなどですね。長年、一緒に歩んでくれるスポンサーが多く非常に助かっています。共に歩んでくださる協力者の皆様の力添えがあるからこそ今のSCARZがある、そして将来のSCARZに繋がることにとても感謝しています。― NESTBOWLの読者が興味のあるテーマですが、eスポーツ業界ではどのようなマーチャンダイジングが人気ですか？選手も着用するグッズが人気です。洋服も展開していて、パーカーやシャツ、ブルゾン。あとはユニフォームも人気ですね。選手の服装もSNSで発信してグッズに興味を持っていただくということをしています。販売は基本的にオンライン販売か試合会場での販売の二通りしかありません。ライブの記念に買って行く人もいますし、これが好きで手に入れたかったという人もいます。― 今後の展望について、5年、10年後にどのようなチームになっていきたいと思いますか？世界的に有名なチームの強さや知名度を手に入れたいなと思っています。そこが僕らの最大の課題だと思っていて。そのためにグローバル化をしているわけで。僕自身もグローバルチームを見てすごいなと思うので、早く追いつきたいです。― ありがとうございました。ここ最近、eスポーツ業界は他業種からの注目度が高く、SCARZも11月に大丸松坂屋百貨店やパルコなどを運営する、J.フロントリテイリングの傘下入りを発表したばかり。その後も海外のeスポーツチームと共にDolce & Gabbanaとの提携を発表し、eスポーツの世界にファッションブランドが進出するためのプロジェクトに参加しています。「SCARZ」自体がグローバル化を伴ってこれまで以上に強くなり世界を視野に入れ有名になること、eスポーツをより幅広い年代へと広めていくこと。老舗チーム「SCARZ」の功績はもとより、友利さんの今後のチャレンジにも大いに注目したいところです。撮影：加藤千雅

「業界の発展と新しいカルチャー醸成を目指す」SCARZ代表 友利洋一に聞くeスポーツ市場の現在地

F/CE.®は、世界中から選んだひとつの国をテーマにコレクションを展開するブランド。実際にその国を訪れて、生活、歴史、建築、アート、音楽などに触れることでインスピレーションを得て、デザインとディテールに落とし込んでいます。今回は、ディレクターの山根敏史さんとその妻でありデザイナーの春山麻美さんに、このユニークな手法の背景にある二人のキャリアや考え方についてお聞きしました。山根 敏史さん／OPEN YOUR EYES INC.代表、F/CE.クリエイティブディレクター愛知県生まれ。1997年からデザイナーとしてキャリアを積んだ後、クロックス日本支社創立に携わり、マーケティングマネージャー、クロックス グローバルプロダクトアパレルラインマネージャー、アジアクリエイティブチームチーフデザイナーを歴任。2010年にオープンユアアイズ株式会社を設立し、F/CE.を立ち上げる。インストバンド「toe」のベーシストでもある。春山 麻美さん／F/CE. WOMENSデザイナー大阪府生まれ。セレクトショップ「チャオパニック」でバイヤー、ウィメンズPRに携わる。2013年にオープンユアアイズ株式会社へ転職。F/CE.のウィメンズデザイナーを務める。2児の母。大手アパレル、外資系企業で独立のためのすべてを身に付ける― お二人のこれまでのキャリアについて教えてください。山根 敏史さん（以下、敬称略）：スタートは、大手アパレルのデザイナーとして6年、下積みしました。その後、縁があってクロックスの日本法人設立に携わり、そこではデザインから離れて日本市場にローカライズするためのセールス＆マーケティングなどを3年ほど務めた後、アジア市場の商品開発やマーチャンダイズを経て、自分のやりたいことを実現するためにファッションの会社を設立しました。春山 麻美さん（以下、敬称略）：私は、大阪のファッション専門学校を卒業して、チャオパニックのスタッフとして働きました。2年弱ほど過ぎたところで東京に新しくできたお店に異動。初めは販売員をやっていましたが、バイヤーをやりたいと話をして、週に2日はバイヤー、3日は販売という感じで両方経験しました。最初はバイヤーアシスタントとしてあちこち連れていってもらいましたね。雑貨や企画などいろいろ経験しました。それから、会社の方針でプレスを担当することに。プレスからバイヤーという方は多いんですけど、私は逆のパターン。物が作れるプレスということで、モデルや企業、バンドとコラボもやりました。その頃、雑誌の取材でキャンプに誘われたんです。ちょうどチャオパニックがキャンプや山を推していた時期で、「行きます！」って。そこで出会ったのが山根さんでした。旅先でその国のカルチャーをリアルに見て感じ、人と出会って生まれるブランドコレクション― F/CE.のブランドコンセプトは、初めから日本だけでなくグローバルを狙っていたのでしょうか。山根：コンセプトは変わっておらず、僕らはすべて自分たちでブランドの全てをやっています。物作りも妻と2人でやる。僕が社長で、最終的な責任を取る。安売りはしたくないし、売りたいところに売ればいいかな、と。それに、面白い人と仕事をしたいと思ったときに、自分にとって面白いと思える人が海外にたくさんいたんです。自分のアクションを自分で設計しているという感じです。今は売上の比率でいうと、海外が4割くらいですね。春山：F/CE.の綴りやロゴは、グラフィックデザイナーの平林奈緒美さんに考えていただきました。山根さんと二人でコンセプトを説明してお願いしたところ、二つ返事で受けてくださって。その流れで、展示会の案内やノルディスクも平林さんにお願いしています。― グローバルを狙っていたというより、山根さんがやりたいことをやったらグローバルに広がった、と。当初から企業コンセプトのFunctionality（機能性）、Culture（文化）、Exploration（探求）や、ブランドコレクションは「旅」をテーマにしたスタイルだったのでしょうか。春山：はい、最初からです。もともとひとつの国をテーマにするというのは決まっていて、最初のテーマはモロッコ、初めて一緒に旅行したのはキューバですね。春夏（SS）と秋冬（AW）で2シーズンにわたって同じ国を扱います。深掘りできる国だと3シーズンやることもあります。旅は、まず初めの宿だけ決めて首都に行ってからマップを調達しています。そのあとは特に決めずに車で動きながら、良さそうな町が見つかったら泊まって2～3週間かけて旅をします。山根：だいたいカメラマンが一緒で、運転を交代しながらアクシデントを乗り越えながらという感じですね。借りた車が壊れたり危ない目にも遭ったりもしました。何も知らない土地で、全然インターネットがつながらないとか。― 今までに一番印象深かった国や場所といえば？春山：それぞれに良いところがありますね。私はイギリスが好きでどこを周っても面白いだろうなと行ってみたけれど、やっぱりロンドンが一番面白いっていう再確認もありました。常に新しい発見があるから、ここが1番好きというのは特にないです。山根：それぞれの国や場所が全部印象に残っていて一長一短があり、自分たちが行くからすべて記憶に残っています。インターネットの普及で、情報に1から10まですぐ辿りつける環境になりましたが、自分たちでリアルに行ってそこで見たものを形にするというのは、デザイナーじゃないとできないと思います。写真集を見てインスピ―レーションで物を作るスタイルもあるけれど、直接会って話すほうが得られるものが多い。そういうアナログな部分って、生きていく上で絶対必要。リアルを追求したいと思っています。― 旅から着想を得て、旅先のカルチャーから深掘りしていくわけですね。ブランド作りで大切にされているのは、どんなことでしょうか。春山：機能的な素材、今ならリサイクル、サステナブル、SDGsを意識していたものを使っていますね。基本的にその服を着て遊びにも行けるし、山にもキャンプにも行ける。生活の中で使いやすいという点は、かなり意識しています。また、もともと「旅で使う」というコンセプトもあったので、旅先には自分たちが作ったバッグや服を持っていきます。現地で急に雨が降ったり、子どもを連れてベビーカーを押して行ったりして、使いにくいところが見つかると都度アップデートしていく。実は、定番のアイテムも少しずつ変わっているんですよ。― 五感を使いリアルを追求してブランドを作っていくことが最も大切にされているということでしょうか。山根：ブランドのために旅に行くのではなくて、自分たちが行きたいから行く。やりたいことをやっていくために、その設計を自分でやっているという感じですかね。同時に、同じ船に乗ってくれる社員がいる以上、僕は社長として責任をもつ、という部分もある。なかなか言葉では表現しにくいですが。まだ見ぬ新しい仕組みを作り、価値を提供していくためのステップ― 長年ブランドを運営してきたわけですが、今後の展望をお話いただけますか。山根：海外流通のフレームを作りたいですね。2017年から事業にアウトドアが加わりましたが、アウトドアもファッションも楽しみや価値を提供する点では同じ考え方なんです。この会社の目的は、マーケティングして物を売るだけじゃなく、誰も考えていない仕組みや売り方を達成すること。来年、ロンドンに会社を作ってヨーロッパ市場向けの拠点と、デザイン開発の拠点にする予定です。EU圏内へ簡単に行けるし、コストやTAXのメリットも大きい。いろんな人を巻き込んで協力してもらっています。春山：海外売上が4割を占めていますが、EU圏内、特にUKでなぜかすごい人気なんです。それでイギリスに拠点を作って、私がそこへ行くことになりました。子どもたちを連れて私ひとりで（笑）。コロナで延期していましたが、先日久しぶりにUKに行って計画を再開しました。山根：僕は社長業とバンドがあるから、日本を拠点にして時々イギリスへ行く感じですね。― 海外展開のほかに、商品やコラボレーション、新店舗の展開など計画されていることは？春山：コラボは常にやろうとしていますし、お店ももうちょっと増やしたいと考えています。ノルディスクのコンセプトストアは、店舗数を増やしたいんですがお店自体が大きくないと難しい。渋谷のパルコにできた店舗は屋上を使えると聞いて「あんな都会のど真ん中でテントを10台も張れるなんて！」ということでお受けしました。ちょっと意表を突きたいという思いもあり。― まだ見ぬ新しいことをやるという気持ちですね。お二人は常に走り続けているように感じますが、その原動力はどこから来るのでしょうか。山根：自分たちが作った物や仕組み、お店で、皆にハッピーになってもらいたい。人より原動力が大きく見えるかもしれないけれど、思いついたことをすぐ作れる環境を作りあげたからそう見えるのかもしれない。人生は1回きりだし、ゴールに早く到達するために自分のスキルを磨くことは良いことだと思います。何かを提供するには自分が楽しめないと絶対できないと思うし、その仕組みや土台は、なるべく会社で作りたい。― これまで経験されてきたことを社員にも伝えながら、環境を提供していくと。山根：そうです。でもやっぱり、会社は最終的には利益を生まなければいけない。その設計もしなきゃいけないのは大変ですが、ひとつの価値をブランドやお店を通じて提供していくには、皆にスキルアップやキャリアアップしてもらわないと達成できない。僕の考えでは、社長はできて当たり前で、一番できる人間でなければ、というのがあります。でも、社員が30人を超えた今は一人でやるのではなく、それぞれに役割分担をして分業していくテクニックや考えも必要。だから自分のやり方や仕組みを変えてきました。まだまだ途中段階ですけど。春山：私の原動力は子どもですね。彼らとスケボーやサッカーをしていますが、イギリスで言葉はしゃべれなくても友だちができるかなと思ってやらせているんです。子どもを通じて出会う人も多いですね。子どもが何かを始めるときは、自分もやってみようと思ったり。そういう新しくて面白いことがさらに原動力になったりします。撮影：Takuma Funaba

アウトドアとファッションの楽しさや価値を提供していきたい　「F/CE.」ディレクターにインタビュー

　ファッションブランドの販売職の転職活動において、給与のほかに重要となってくる条件とは、その企業の福利厚生の内容、そして年間の休日数や時短勤務の有無である。特に女性にとっては、妊娠や出産などのライフイベントに応じたバックアップの有無は大きいだろう。エーバルーンコンサルティングの五十野氏に、外資系ラグジュアリーブランド8社のヒアリング結果を元にした比較事例や、チェックポイントについて伺った。五十野 正人さん　エーバルーンコンサルティング株式会社 シニアヴァイスプレジデント大阪府出身。大学卒業後、セレクトショップにて販売、外資系ラグジュアリーブランドにてマネジメント職を経験。2011年にエーバルーンコンサルティング入社。大阪オフィスに在籍し、自らのネットワークを活かし、マネジメントからストアオペレーションまで全国のショップ系求人を担当する。公式HP：https://www.aballoon.co.jp/― 最初に、「福利厚生」の定義について改めて伺えますか。福利厚生は、まず法律によって企業に実施が義務づけられているものとして、健康保険、介護保険、厚生年金保険、雇用保険、労災保険など。加えて、企業が任意で導入する福利厚生として通勤手当、住宅手当、時短勤務制度、慶弔休暇、財形貯蓄制度などがあります。ここでは、企業が任意で提示する福利厚生のほか、休日の取得状況や時短勤務などについても項目別に詳細を見ていきましょう。項目別の比較検討①社員割引― まずは社内割引について伺えますか。自社商品の社員割引としては30〜40％という割引率が多いです。企業によっては海外の店舗でも割引が効くので、ラグジュアリーブランドのスタッフが海外によく行く理由の一つにもなっています。アウトレット商品でも同じ値引き率なのでかなり安く買うことができ、海外のアウトレットに各国の同ブランドのスタッフが集まる現象が起きることも（笑）。ただ、総額に制限があったり、人気商品などは買えないこともあります。通常の社販のほか、特別社販というのもあります。ブランドで働くスタッフにおいて最大の福利厚生とも言われているのがこの特別社販。ファミリーセールのほか旧品を70〜90%OFF、場合によっては95％OFF（！）と破格で購入できるブランドもあります。②時短勤務― 産休、育休後の時短勤務期間も気になります。こちらも企業によってだいぶ異なりますね。8社全てにおいてお子様が最低でも3歳になるまでは時短勤務を認めています。10歳になるまで時短勤務を続けられる企業も3社ありますね。7年の差はかなり大きいですよね。女性が多い業界なので、このサポートを目的のひとつとして転職を希望するかたも多くいらっしゃいます。子育てをしながら仕事を続ける方にとって、この項目は大きなポイントになります。企業としても、スタッフのかたに長く働いてほしい。そのため、働き続けるモチベーションを維持してもらうにあたってこの条件が良い効果を生むと考えられています。③残業代― 残業代についてはどうなっていますか。8社全ての企業で残業代を支給しているとされています。ただ、B社やF社のようにみなし残業代が年収に組み込まれている企業もあるので、そこは転職における企業選びにおいてあらかじめチェックしておきたいポイントです。みなし残業のあるところはやはり求人として人気が低くなる傾向にありますね。④年間休日数― 年間休日数についても見ていきましょう。114日~125日と、多少の幅はありますが年間休日数120日前後の会社がほとんどを占めています。多いところと少ないところで比較した場合、1か月で見ると約1日の差になります。公休日に有給を足したトータルとしては年間130日ほどの休日になる計算。少なくとも120日はどこのブランドも超えているようです。⑤長期休暇― 年間休日数についてはあまり差がないということですね。販売職は長期休暇をまとめてとるのは難しいという印象がありますがこの辺りはどうでしょう。長期休暇の呼び方はブランドによって異なり、夏季休暇、冬季休暇であったり、リフレッシュ休暇、あるいは有給消化という形で夏休み、冬休みを取るところもあります。有給消化率は、50％以上などと定められているところもあり、超過勤務にならないような配慮がされています。有給休暇と長期休暇を組み合わせだいたい1週間程度はどこの企業も取得できるようです。そういった長期休暇が年に2回とれるところもありますね。連続1週間の休みを年2回とれるところもあり、長期休暇としては一番の好条件です。連続で取得すれば公休も合わせると実質月半分以上休めることになりますよね。かたや夏季、冬季休暇として3日しか連続してとれない企業もあり、前述した条件と比べると約5倍の差と、かなりの幅が出ます。⑥拘束時間と労働時間― 拘束時間と労働時間については、あまり差はないものと思っていましたがそうでもないようですね。「1時間のランチタイムに30分の休憩時間」として、「9時間の拘束時間、7.5時間の勤務時間」という条件が一般的です。拘束時間が長いところでは「9.15時間の拘束時間、7時間45分勤務」となっています。時給換算で考えたときに条件が良いのは「8.5時間の拘束時間、7時間勤務」です。時間そのものだけ見ても拘束時間の長いところと比べ年間60時間もの差になるので、ここも大きなポイントになります。⑦ユニークな福利厚生― 他にはなにか変わった福利厚生のサービスはありますか？福利厚生プログラムというのがあり、メニューの中からさまざまなサービスが選べるものを採用しているところが多いです。契約している宿泊施設の割引やスポーツクラブの割引などが一般的。特殊な福利厚生としては禁煙補助サポートや、ボランティア休暇など、ブランドの特色にもなり得るようなユニークなものも見られます。― クリスマスパーティーで商品がもらえるところもあるとか。クリスマスプレゼントとして、スタッフ全員がそのブランドのバッグがもらえたりすることもあります。景気によって内容が左右されるようで、売上が伸びなかった年はブランドのキャンドルなどになったりと、その時々で差があるとも言われています（笑）。企業選びにおけるチェックポイント― ブランドによって勤務時間に差があるという情報など、実際に調べてみないとなかなか分からない情報ですね。五十野さんは今まで見てきた項目の中で、企業選びにおいて特にポイントとなるのはどれだと考えますか？年収について考えた時に一番重要なのは残業代だと言えます。残業代の有無で年収は50～60万ほども変わるので、この点については事前に調べておくことが重要です。それに対し、休日数、長期休暇に関しては企業による大きな差は見られません。育休後の時短勤務可能期間もまた大きなチェックポイントです。フルタイムに戻ったあと、家庭との両立ができずに離職をしてしまう話をよく聞きます。契約社員に変更し、ずっと時短勤務で働かれている方もいますが、正社員ほどの条件では勤務が出来ないのが現状。少しでも長く正社員のままで時短勤務が出来る企業を選ぶことをお勧めします。【エーバルーンコンサルティング主催イベント＠大阪 開催】この度、関西におけるファッション業界の販売員・店長のかたを対象にしたイベント”B Balloon” 第4弾を開催致します。皆さまとの再会を祝して楽しい交流の機会となれば幸いです。【日時】2022年11月22日（火）19:30～受付／20:00～START／22:30 CLOSE予定【定員】60名【場所】梅田（参加希望の方には追ってご連絡いたします）【会費】なし※名刺をご持参ください※軽食やドリンクもご用意いたしますご参加希望の方は、件名に『11/22参加希望』とご記載頂き、氏名・電話番号・ブランド名をご記入のうえ11月15日までに、こちらまでご連絡をお願いします。五十野氏による転職に役立つ情報や業界最新事情をメール配信でお届けします。配信登録はこちら文：ミカタ エリ撮影：WACOH

ラグジュアリーブランドの福利厚生、労働時間の実態

エンプロイヤーブランディングとは「職場としての企業の魅力度」を表していますが、従業員が働くオフィス環境も採用に導く一因として重要視されています。なぜなら、働き方改革やコロナ禍によって働くことに対する意識改革が起きているから。では令和時代のビジネスパーソンたちは、どのようなオフィスを提供している企業に魅力を感じているのでしょうか。そこで本記事では、エンプロイヤーブランディングにおける快適な職場環境の役割について詳しくご紹介します。エンプロイヤーブランディングとしてオフィスは、採用へと導く一因オフィス環境に関してストレスを感じている日本のビジネスパーソンは、少なくありません。厚生労働省による調査でも、半分にも当たる労働者が職場環境にストレスを感じているという結果が。高いストレスは業務効率の低下や、会社の生産性にも影響を及ぼします。そのため、職場環境を改善し、少しでも従業員のストレスを軽減する取り組みが必要とされているのです。つまりエンプロイヤーブランディングにおける快適な職場環境の提示とは、「働く価値のある職場」として企業のイメージを示し、採用に前向きな効果をもたらすことにつながります。従業員が働くオフィス環境を整えることは、エンプロイヤーブランディングを成功させるための一つの要因と言えるでしょう。そもそも従業員が働くオフィス環境がなぜ重要なのか？オフィス環境は従業員の健康状況にも直結すると言われています。つまりオフィス環境が良ければ、業務効率向上につながり、従業員の健康状態が悪ければ業務効率が下がる可能性があります。また働きやすく快適なオフィスは従業員の愛社精神が育まれやすいとも言われ、なをかつ従業員目線に立ってオフィス環境を整えると、大切にされていると感じやすいため、愛着心をもつ従業員が増えることが期待できます。快適かつおしゃれなオフィスは、気分も上がり仕事へのやる気が出るというわけです。オフィスの在り方が変わりつつある近年コロナ禍におけるリモートワーク推奨の時代から、ハイブリッド型の「新しい働き方」へ移行しているいま。対面でのコミュニケーションも重要視され、出社とリモートワークを半分とする働きかたを提唱する企業も多くなってきています。そのため、新しい働き方や洞察を反映する形のオフィス作りが重要とされているのです。また合わせて環境への取り組みは企業の責務と考えられるようになってきているため、オフィスのエコ化を同時に導入する企業も増加しています。　優れたオフィスには企業価値を高める力があるオフィスのデザインにこだわることで、外部からの評価も変化します。オフィスを通じて企業のビジョンを示し、企業価値を伝えることも可能なのです。また同時に社員の帰属意識を高めることも。社に対する愛着や帰属意識を育てるインナーブランディングにも有効と言えるでしょう。デザイン性が高く、使いやすいオフィスはモチベーションアップ、敷いては社員の満足度が高まることで、生産性向上や離職率低下などの効果も期待できます。注目されるオフィス・各社の取組みを見ていこう次は、ハイブリッド勤務を前提に作られたオフィスをご紹介します。オフィスデザインを検討する際に参考になる事例とも言えるでしょう。ぜひその魅力を探ってみてください。日本ロレアル：新宿本社オフィスハイブリッド勤務を前提とし、地球環境と社員の持続可能性に配慮した新オフィスを開始した日本ロレアル。各職務に適した業務スペースを配置し、デジタル時代に対応したライブストリーミング専用も新設し、初となる大規模なリニューアルを行いました。オフィスのコンセプトは「縁-EN-」。日本という国をベースに、皆が「縁」でつながれる場所にしたいという想いがこのオフィスに込められているそうです。内装には春夏秋冬という四季がデザインテーマで使われ、日本のものづくり魂を大切にした家具や装飾を使用。日本の美を余すことなく取り入れています。またサステイナビリティを重視したデザインにも注目。アップサイクルした自社製品を、シェード、タイル、塗料や照明などに活用しています。地球環境と社員の持続可能性に配慮したオフィスだと注目を集めています。ZOZO：西千葉の本社屋新たなシンボルとして新社屋を建設したZOZO。オフィスを構成する全てが、ユニークかつ魅力的でイノベーションに満ちた仕事場だと評価されています。オフィスのコンセプトは「想像と創造の行き交う街、西千葉」。”オフィスらしくない”地域に溶け込む外観デザインで、街と共に成長するオフィスを目指しています。執務スペースにある開放的で大きな窓や、美術館のような会議室など、その特徴はどれをとってもユニーク。ファッションとも親和性が高いアート作品によって、社員にインスピレーションをもたらすことを期待しているそうです。日本Microsoft：本社オフィスhttps://youtu.be/boiRXRbnEhk日本マイクロソフトも、2007 年に開始した在宅勤務制度を皮切りに、本格的な働き方改革に着手。その一つが本社の改装とも言われ、新しい価値を創造し生産性を高めるオフィスとして注目されています。　「瞑想ルーム」や「仮眠ルーム」と言った「デジタルデトックスルーム」を完備し、社員が頭や心の休息を取れるようにしています。また社員同士の交流を促進するトレーニング器具を設置した「アクティビティルーム」も増設。在宅勤務時の生活リズムを崩さず、出社しても自宅と同じような働き方をできるような環境を整備しています。Sansan：本社オフィスSansanは、事業成長のために人材の確保を命題とした採用に特化した新エリアを、本社オフィスに開設しました。会議室は11部屋あり、今後オフラインでの採用説明会や研修が可能になった際に利用することを想定しています。　また同時にオフィスとリモートワークを掛け合わせた新たな勤務形態の運用開始も開始しています。この新エリアの開設により採用活動を加速させ、事業成長を後押ししたオフィスだと評価されています。NESTBOWL池松が選ぶ注目のオフィス：Snowpeak本社池松コメント：いままで多くのオフィスを訪問しましたが、広大な敷地に建つSnowpeakの本社に感銘を受けました！広い空間にオフィスと自然が共存し、自然との付き合い方も実に巧みです。世界に通用するアイデアが生まれるのも納得の職場環境と言えるでしょう。この環境が世界で愛される商品作りにも反映されているのだと感じました。まとめ優れたオフィスは、企業イメージや社員のモチベーションにも影響を与える重要なもの。さまざまな事例を参考にしながら、エンプロイヤーブランディングを高めるオフィス作りを検討してみてはいかがでしょうか。採用の機会を増やす効果的な施策の一つとなることでしょう。採用にはエンプロイヤーブランディングが重要な鍵です。企業の魅力を発信するエンプロイヤーブランディングの活動をサポートし、効果的な情報の発信を通じて企業間ビジネスマッチングの機会も創出するNESTBOWLにぜひお任せ下さい。お問い合わせはこちらから。

エンプロイヤーブランディングを成功へと導く要因とは？従業員が働くオフィス環境が重要

一気にブームが起こっても、いつの間にか下火になることも多いブランドの世界。今回は、スポーツシューズ業界にスポットを当てる。これまでナイキの厚底ブームを手掛けるなど、さまざまな戦略によってスポーツシューズ業界を牽引してきた矢倉氏。現在は、UGG®、HOKA ®、Teva®など、革新的なフットウェア・アパレルの販売・卸売を行うグローバルカンパニー「Deckers JAPAN合同会社」のHOKA マーケティングディレクターを務める矢倉氏に、仕事の極意やこだわりについて話を伺った。矢倉 淳一さん／Deckers JAPAN合同会社　HOKA マーケティングディレクターPR会社、ナイキを経て、2022年3月より、Deckers JAPAN合同会社に転職。スポーツシューズ＆アパレルブランド「HOKA ®（ホカ®）」のマーケティングディレクターを務める。留学によって、価値観の違いを受け入れられるように― 高校、大学と、オーストラリアで学ばれていますが、もともと海外志向が強かったのですか。幼少期からよく父親が「これからは英語とパソコンと数学が大事だよ」と言っていたんです。そんな環境で育ったので、自分もいつかは留学するだろうな、と思っていました。オーストラリアへのこだわりはとくにありませんでしたが、9.11のすぐあとだったのでアメリカはちょっと行きづらくて、消去法でオーストラリアを選んだという感じですね。― 高校1年から大学までを海外で過ごして、いかがでしたか。最初はホームステイ先の3〜4歳の子どもより全然英語がしゃべれないことにショックを受けたり（苦笑）。留学あるあるですが、大変さと楽しさが入り混じった生活でした。留学によって、英語力もそうですけど「”普通”なんてないな」という価値観を持てたことが自分にとっては大きかったのかな、と思います。というのも、国や場所によって「普通」とか「当たり前」って違いますよね。たとえば日本だと、お金を払う前に買ったものを飲んだり食べたりしないけれど、欧米だとレジを通る前に食べちゃってから払う人がいます。海外で暮らしてさまざまな価値観の違いを受け入れられるようになったので、人に対して何か違和感を感じても、それはその人にとっては普通なんだ、と考えられるようになりました。― 大学卒業後は日本に帰国されて、選んだ道がPR会社。なぜPR会社だったのですか。オーストラリアの大学で専攻していたのがマーケティングだったので、広報やマーケティングに興味があったんです。あとは、どんな仕事をするにしても、「個」のスキルを高めていかないといけないという意識があったので、それにはある程度小さめな会社で、早いうちから責任ある仕事ができる環境がいいんじゃないかと。あとは面接でお会いした当時の上司の方々の人間性で決めました。特にPR領域に絞っていたわけではありません（笑）。当時は社員25名ほどの小さな会社でしたが、社長はもちろん仕事で出会った人すべてがすばらしく、人脈の大切さを実感しました。その後ナイキに転職したのですが、それも人からの紹介です。スニーカーが売れない時代からの巻き返し戦略とは― 矢倉さんがナイキに在籍していた頃は、スニーカーが売れない時代からの巻き返しを実現されていますよね。厚底ブームを仕掛けたひとりでもあるわけですが、当時ナイキではどんなPRをして巻き返しに結びつけたのでしょうか。あの巻き返しは、まぐれとかラッキーではなくて、しっかりとした戦略がありました。もちろん優れた商品力が全ての根幹にあることは前提ですが、それ以外の一番のポイントは戦略的方向性をマーケティング以外の部署含めて、社内の皆で共有できていたことだと思います。― それって当たり前のようでいて、実は難しいことですよね。とくに外資の場合は難しいですよね。海外の本社も日本も同じ方向を向かないといけないわけですから。でも、当時はそれができたんです。革新的なナイキのランニングシューズという素晴らしい商品があって、当時の事業部リーダーの下、皆が同じ方向を向いて活動する。成功の定義も全部署で共有し、チームの方向性を共有できると、おのずと自分たちの部署でやるべきことが見えてくる。3年間それをやり続けることで「勝てる」という勝算が見えてきました。これはどの業種にも言えることだと思います。― 方向性を揃える秘訣は何なのでしょう。方向性を揃えるとき、常にユーザー目線で見ることでしょうか。たとえばナイキのマーケティング戦略立案の場合には、常にランナー目線で考えて、それをMDや販売側まで全てのメンバーへ共有しました。チャネルではなくてユーザー（お客様）のことを考えることが重要なんです。一見シンプルに聞こえますが、グローバル規模のメーカー、特にその海外支社では多種多様な力学が働くため、部署を超えて同じ方向を向くのは本当に大変。その当時の事業部リーダーの社内機運形成力は非常に学びが多かったです。新鋭ブランドHOKA ®とは― 話題のスニーカー、HOKA ®（以下、ホカ）ブランドを扱うDeckers Japanに転職されました。ホカは新興ブランドですが、認知度はかなり高まっていますよね。ホカは2009年にフランスでできたばかりのブランドです。もともとはトレイルランニング、つまり山系のブランドで、厚底が大きな特徴ですね。日本で注目されたのは、2010年。国内の伝統あるトレイルランニング大会で、ホカを履いたホカの契約アスリートが優勝したのがきっかけです。― ホカを履く人が、ここ数年で急激に増えたイメージがありますが、ユーザーはどのような層なのですか。おもしろいことに、日本はちょっと特殊なんです。海外はランニング・ウォーキングやトレイルランニングなど、実用性を求めるパフォーマンス層が多いですが、日本の場合はパフォーマンス層とファッションアイテムとしてホカを選ぶ層が半々。なかでもベストセラーの「クリフトン」「ボンダイ」は、スタイリストやヘアメイクが発信したことで火がつきました。ロードランニングシューズですが、日本ではファッションとしての人気が高まっていきました。 ― 年齢層としてはいかがですか。価格帯が高めなので、現在はユーザーの年齢層も高めです。ただ、他のスポーツブランドだと、部活で履いてもらうことも考えて低めの年齢層をターゲットにおいた展開をしていますが、ホカの場合は特に年齢層を定めていません。プレミアム帯の商品を展開をしていますが、ブランドとしてはインクルーシブなブランドなので、性別や年齢を問わず、使って頂けるブランドになりたいと思っています。― 今後はどのような方向性で展開を考えていますか。世界的には、直販の店を増やす方向性がすでに明確になっています。小さなブランドではありますが、先述の通りプレミアムブランドですので、ブランドの成り立ちや世界観をより強く発信していく必要があるためです。もちろん、最適な小売りのパートナー企業とはお取り組みを継続して互いにWin Winな関係になるような形を模索し続けていこうという両輪の感じですね。― ホカは、ブランドイメージを体現する著名なアンバサダーがいないというイメージがありますが。国内だと、日本の女子陸上選手で初めてオリンピック4大会連続出場を果たした福士加代子さんや、プロランニングコーチの金哲彦氏とアンバサダー契約を結んでいます。ただ、ライフスタイル的なブランドアンバサダーはいません。今は国内でホカをパフォーマンスブランドとして確立する時期なので、そこはあえて強弱をつけたアプローチをしています。― 戦略を考えるうえで、前職までの成功体験はどう活かしていますか。成功体験を活かす、つまり同じようなアプローチを試すというよりも、前職で得た自分の中の勘どころを活かして仕事がしたいと思っています。常に消費者目線で物を見る、決める、社内の共通言語にする、など。当たり前ですがナイキとホカでは会社も違うし、そもそも目指しているベクトルが異なります。そこをおもしろいと捉えてやっています。それぞれが自由に飛べる会社― 矢倉さんが意識している仕事の流儀って何でしょう。ゴールから逆算して進めていくということでしょうか。長いタームでゴールを決めて、そこに到達するためのステップをひとつひとつ設定する。欧米はこのやり方が多い印象ですね。日本は逆に積み重ね型が主流じゃないかな。それから、上に立つ者は、部下が育って初めて評価されるという意識を常に持っています。これは最初に就職した会社の時から変わりません。だから部下の話はまめに聞きますね。― 会社としては、これからどんな人とともに仕事がしたいですか。個人としてやりたいことがある人です。やりたいことはあっても、いろいろな社内外のしがらみがあって、もやもやしている人。とくにマーケターにそんなタイプの人が多いように感じます。ホカは、そんな人が自由に羽ばたけるブランドだと思います。小さい会社ですし、今成長期ですので。HOKAという言葉はマオリ語で飛ぶ、という意味。世の色んな人が自由に飛べる、そんな未来を作るブランドを目指しています。だから社員にもそうあって欲しいですし、社内のカルチャーもとても自由度が高いんです。ただ、逆に言えば受け身な人には向かないでしょうね。あとはランニングに興味があること。社内には200㎞のマラソンレースに出場するような強者もいます。そこまでやらなくてもいいですが、ランニングは嫌いです、ぜったいにやりません、という人だと厳しい環境だとは思います（笑）。― 好きなこと、得意なことをやる、と。好きなことをやるのが成功への近道だと思います。短所を改善しよう、とよく言われますが、それってけっこう難しいでしょう。だから私はやりません（苦笑）。それよりは好きなことをやっている自分が価値として認められる環境探しに時間を使った方が良いと思っています。それからうちは50代以上も活躍できる環境なんです。まだまだ日本の現状では50歳を過ぎるとなかなか中途転職で採用されないのが現状ですよね。でもその点、うちは年齢的なハンデはありません。実際私が今いるチームは、一人を除いて全員が私より年上です。やりたいことがあって自由に羽ばたきたい方はぜひ一度当社を覗いてみてください。これからのブランドをどう創っていくかを考えるって、すごく楽しいですよ。

「HOKA」発売から数年で知名度・人気が高まるブランドの戦略とは？

世界中のVIPを魅了するイタリアの老舗テーラー「Liverano & Liverano（リヴェラーノ & リヴェラーノ）」。その昔、大富豪メディチ家が各地から仕立て職人を集めて競い合わせてきたフィレンツェで生まれたブランドです。王侯貴族のための衣服を調達してきた伝統技術の街に単身で乗り込み、ショップマネージャーとして活躍する大崎さんから、ご自身のキャリアについてお話を聞きました。大崎 貴弘さん／Liverano & Liverano　ショップマネージャー1979年生まれ、埼玉県出身。実家が婦人靴メーカーを営み、高校卒業後は、靴の伝統校エスペランサ靴学院へ進学し、メンズシューズの工場に勤務。その後、語学留学でイタリアへ。高校時代の友人がイタリアへスーツの仕立てに来た折、通訳としてLiverano & Liverano（リヴェラーノ & リヴェラーノ）を訪れた。この出合いが縁となり、Liverano & Liveranoへ就職。現在はイタリアと日本を往来するショップマネージャーとして活躍している。Liverano & Liveranoの社長から、「ここで働かないか」の一声。― ファッション業界に関わることになったきっかけは？実家が婦人靴のメーカーで、私も学校を卒業してから日本で靴のパタンナーをやっていました。その頃から、この業界はなぜ海外に日本製品を出していかないんだろうと思っていました。同時に、高校3年生のときに1ヶ月の語学留学でオーストラリアに行き、英語に興味を持ったことから、お金を貯めて海外で勉強して外から日本を見てみたくなったのです。そこでオーストラリアにワーキングホリデーで行こうと考え、父に相談しました。でも「ワーキングホリデーに行って何をやるんだ。皆、英語なんてできるぞ。逆に英語ができる日本人が少ないほうへ行ったらどうだ」と言われ、イタリアから日本へ輸出する仕事をしたいと思っていたこともあり、イタリア行きを決めました。Liverano & Liverano との出会いは、留学していた23歳のとき。高校時代の友人が仕立て屋の服が好きで「フィレンツェに有名な仕立て屋があるから、一緒に行って通訳してくれ」と頼まれ、留学してまだ3ヶ月でしたが、つたない通訳で社長のアントニオ・リヴェラーノと話すことになり、それがファッション業界とLiverano & Liverano に関わるきっかけとなりました。― その出会いからLiverano & Liverano へ就職するまでの経緯を教えてください。フィレンツェの街自体は小さく、その後お店の近くで社長にばったり会って「チャオ」と挨拶を交わすこともありました。イタリアへ行ってすぐ、デニムのカジュアルなお店でバイトをしていましたが、イタリア語を学ぶため一度バイトを辞めて学校に通いました。卒業後、もっとイタリア語を覚えたくて、シャンプーボーイの仕事をしたこともあります。その美容院がたまたまLiverano & Liveranoの近くで、そこを通りがかった社長に声をかけられたりもしました（笑）。　再び、友人のLiverano & Liveranoでのフィッティングに付き合った際、社長に「街で見かけるけど何をしてるんだ？」と聞かれ、シャンプーボーイを辞めて、デニムのお店に復帰したと話すと「ここで働かないか？」と直接、オファーをしていただきました。びっくりしましたね（笑）。最初は冗談かと思い、あなた方の仕事を2週間見せてくれと毎朝通ったんです。ところが、3日目に「やる気があるんだったら明日から仕事に来い。興味がないなら来なくていいから。」と言われ、「じゃあ、明日から働きます」ということで働きだしたという経緯です。― そこから始まって18年。大崎さんの仕事内容について教えてください。僕は販売で、プレゼンテーターや企画などをやっています。仕立て職人を一緒に連れていき、直接僕たちがお客様に接客します。一般的なテーラーでは、海外からお客様が来店すると、通訳の方や日本の販売店スタッフが同行して接客しますが、僕らはそういうことは一切しません。作り手は良い素材を分かっていますし、肌の色、目の色、髪の毛などでトーンが全然変わることも分かっています。お客様がどこへ着ていくのか、着る季節はいつかなどを話しながら、似合うものを提供させていただきます。Liverano & Liveranoにいる職人は10人なので、作れる数は決まってきます。商売としては厳しいですが、それが僕らフィレンツェの仕立て屋のスタイルですね。フィレンツェのスーツは「工業製品」ではなく「工芸製品」― フィレンツェの人々の気質ってどのような感じでしょうか。よそ者は好きじゃない、というところはあります。ルネサンス時代に大富豪のメディチ家が職人を各地から集めて競わせたという背景があって、さまざまな職人が集まっている街です。王侯貴族のための最高級品が集められたという部分では、文化へのプライドも高いと感じます。例えば、普通に街を歩けば建築物や美術がたくさんありますから、皆、目が肥えていて辛口。いくら素晴らしくても、フィレンツェの人は「いや、まだまだだよね」と手厳しいのです。逆に、フィレンツェで褒められたら世界中どこへ行っても大丈夫といわれます。― 次にLiverano & Liveranoというブランドについてお聞かせください。アントニオ・リヴェラーノと11歳上の兄ルイージが始めた家族経営の小さな仕立て屋です。もともと南のプーリア州出身でふたりは仕立て屋として働き、兄が先にフィレンツェへ行き、それをアントニオが追う形で工房を開いたのが始まりです。当時、フィレンツェには多くの優れた仕立て屋があり、目の肥えた辛口のお客様からの評価を受けて二人の兄弟は切磋琢磨しました。Liverano & Liveranoの名が世界に広まったのは、アントニオが年に2回フィレンツェで行われているメンズのファッションエキシビジョンに出てからで、口コミで広まって現在に至ります。― フィレンツェの老舗が作るスーツには、どのような特徴があるのでしょうか。スーツの老舗ブランドで言えば、ロンドンのサヴィル・ロウとNYのブランドなどがありますが、これらはインダストリアルな製品なんです。僕たちのような小さいところは、職人が工房で作っている点で違います。ジャケットはジャケットなんですが、実際に縫製をやっている人間であれば「これは工業製品」「こっちが工芸製品」と見分けられます。しかも、イタリアは共和国でフィレンツェ、ミラノ、ナポリ、ローマって小国が集まっていて、それぞれのスタイルがあるんですよ。ミラノはイギリスっぽいシャープなイメージ、ローマは首都なので行政機関もあって堅くて、ナポリはちょっとリラックスした感じ。フィレンツェは、それらの中間かなという感じです。堅くなりすぎず、リラックスしすぎず。日本とイタリアの「良いとこ取り」で会社をオーガナイズ― それは面白いですね。大崎さんは18年間、フィレンツェの工房で販売員として働いてきましたが、その経験はご自身のパーソナリティや販売スタイル、作品などにどのような影響を与えているでしょうか。やっぱり日本人としての観点とイタリアにしかない観点があって、そこを「良いとこ取り」していると思います。日本のことを向こうでやったらだめだし、逆もそうですし。両方の良いとこ取りで作品を作ったりスタイルを作ったりして、会社の中をオーガナイズしています。日本人という点では、職人の同僚から、期限などが「厳しい」と言われます（笑）。しかし、日本の企業と取り引きするなら期限は絶対に守る。信用問題になるから、守れないようだと商売的、企業的に信用してもらえなくなるということを常に社長と話しています。社長は良い意味でイタリア人っぽくないというか・・・厳しい方で、朝7時から夜7時までずっと一緒に仕事をしてきました。現在85歳になりましたが、今でも朝9時から夕方5時まで現役でやっています。家族よりも長い時間一緒にいますし、僕の娘なんかはおじいちゃんって呼んでます（笑）。― Liverano & Liveranoのスーツは、セリエAの選手や日本の芸能人なども愛用されていると聞きましたが、なぜ世界のセレブリティやアスリート、芸能人、著名人に愛されていると思われますか。愛されているかどうかは分かりませんが（笑）。口コミを通じて皆さんいらっしゃいます。聞いたことがあったとか、宿泊先でおすすめの仕立て屋を聞いたらLiverano & Liveranoだったとか。― なるほど。先ほどの納期の話のように、日本とイタリアのビジネスカルチャーについての違いをお聞きしましたが、大崎さんはLiverano & Liveranoブランドをどのように成長させていきたいとお考えですか？ブランドとして成長させる前に、家族経営からもう一歩オーガナイズできればと思っています。スケール、マネジメント、あとは社員教育もそうですね。お客様が工房に入ったとき、縫っている職人がＴシャツではなくジャケットやスーツを格好良く着ているとイメージが違います。全体的に社員の意識を高めて仕事に取り組めるように、もっと良い方向にもっていきたいと考えています。― 最後にキャリアについて教えてください。日本では、自分が海外で働いたり日本語以外を使って働いたりすることを想像できない人がまだまだ多いように感じます。大崎さんはまさにそのような働き方をしてきたわけですが、日本の人たちにおすすめしたいですか？そうですね。ぜひチャレンジして頂きたいです。世界は広いので、日本を出て何か感覚の違いを感じるのは大切だと思います。旅行でもいいし、違和感を覚えながら日本で働いたり海外で働いたりしてもいい。違う文化の違う言葉を話す人と会って、英語という共通言語で意思疎通をしながら仕事するのは面白いです。さらに第三者的な目でちょっと引いて冷静に見て物事を楽しむこともできます。そのためには、英語と母国語のほかにもうひとつ言葉を話せることが望ましいですね。― ありがとうございました。言葉や文化の差や人の気質の違いを認めながら、前向きにキャリアを積んできた大崎さんの強い意思が伝わってきました。イタリアと日本のビジネスカルチャーの違いを「良いとこ取り」する大崎さんならではの方法で発信するLiverano & Liveranoの魅力。今後のさらなる発展が楽しみですね。撮影：Takuma Funaba

セレブリティを魅了するイタリア老舗テーラーで認められた唯一の日本人――Liverano＆Liverano 大崎貴弘氏

健康、ファッションは、誰しも興味を持つ分野だろう。けれども健康になるために生活習慣を変えることはできそうでなかなかできないし、ファッションにいたっては自己流でいいのでは？という人がほとんどではないだろうか。鳥居氏は、自身が悩み苦しんだ経験から、健康とファッションの奥深さに着目。「誰かの役に立つことのやりがい」を軸に、プロならではのスキルと知識によって「変わりたい」という意欲をサポートしている。その背景や想いについて話を伺った。鳥居 希美さん／合同会社Applause代表1977年生まれ。福岡県出身。アメリカの大学を卒業後、在京放送局に入社。2014年にファスティングとファッションコンサルティングに出会い、心身共に健康になったことがきっかけとなり起業を決意。2021年合同会社Applauseを設立。公式HP：https://nozomitorii.com/やりたいことには果敢に挑戦してきた― 鳥居さんは高校も大学も海外で学ばれています。なぜ海外の学校を選んだのでしょう。小学時代の修学旅行で広島に行ったんです。宮島に向かうフェリーに外国人の観光客がいて、いろいろな話がしたかったのに、私も含め、誰も英語でコミュニケーションをとれる人がいなくて。それがとても悔しくて、英語が話せるようになりたいと強く思ったんですね。その想いがどんどん強くなり、高校1年のときにオーストラリアの高校に留学し、大学はアメリカの大学で学びました。― 帰国後は海外生活で身につけた英語力やグローバルな視野を活かして、スポーツ関連の放送などの仕事に関わられたんですね。組織に所属して、チームで仕事がしたかったので、英語力やグローバル感覚も役立つ海外スポーツ中継に関わる仕事を選びました。忙しかったけれど、仲間と共にW杯など大きなイベントに多く関わり、エキサイティングで、やりがいはとても大きかったです。心身の不調から「本当にやりたいこと」を考えるように― キャリアとしては、とても順風満帆な印象を受けますが…。会社には13年半所属していました。しかし海外出張も多く、国内にいても海外時間に合わせて仕事をすることが多かったので、つねに時差ボケ状態。仕事は好きだけど、少しずつ身体も心も疲れてきたのだと思います。結婚し、不妊治療もそんな状況のなかで続けていたので、キツかったですね。幸い子どもには恵まれたものの、管理職になったころからはすべてのバランスをとる難しさを痛感し、ライフスタイルを変えたいと思うようになっていました。「自分が本当にやりたかったことはこれなのか」と思い悩む日が続きました。そんなとき、ファスティングとファッションコンサルティングに出会い、講座に参加してみたのです。実践してみたところ、思考も身体もリセットされて、気持ちも前向きになったんです。見た目も短期間で大きく変わることで、生まれ変わったような自分になれる。感動しましたね。― その出会いが転機になったのですね。仕事の傍ら、本格的にファスティングの勉強を始めました。私自身もファスティングで心身がとても健康になったので、友人のファスティングサポートをやってみたんです。そうしたら彼女は10㎏のダイエットに成功し、「おかげで人生が変わった。本当にありがとう」と言ってくれて。これまで私は仕事をしていて、こんなに人に感謝されたことなどありませんでした。これを機にファスティングを仕事にしようと決意し、起業を決意しました。― 海外スポーツ中継の仕事からファスティングって、ふり幅が大きいですよね。スポーツ中継の仕事もやりがいはあったし、喜んでくださる視聴者はたくさんいたと思います。でも視聴者の反応はダイレクトには伝わってきません。その点ファスティングはお客様からの反応が直接伝わります。「自分の仕事が誰かのためになっている」という実感を得るってとても幸せなこと。仕事を通じて人も自分もハッピーに、健康になれる。私が求めていたことはこれだったんだと思いました。ファスティングは自分と向き合う時間― ファスティングは、一般的にはダイエットや断食というイメージがありますが、鳥居さんはファスティングをどのようなものとして捉えていますか？「自分と向き合う時間」だと捉えています。マインドフルネスに近いもの、これまで止まれなかった時間に「静の時間」をくれるもの。そしてファスティングは人生を変える究極のきっかけづくりになると、私自身の経験から実感しています。― 鳥居さん自身のどんな時間を止めてくれたのでしょう。ファスティングと出会う前の私は、10代の頃から体型や摂食障害に苦しんでいました。今思えば当時は食生活も乱れ、規則正しい生活もできていなかったので、当然といえば当然なんです。でも、慌ただしく日々が過ぎていく。そんな、「分かっていてもやめられない習慣」を変えるきっかけをくれたのが、ファスティングでした。内臓を休め、自分を労わり、「本当はどうしたいの？」と自分に問いかけるファスティングの期間を経て、心身がとても楽になりました。― ただ、ファスティングそのものに、つらいというイメージを持つ人も多いと思うのですが。私も食べることは大好きなので、食べないなんて無理、と最初は思ったのですが、完全に断食するわけではありません。水分はもちろん摂りますし、身体に負担をかけないもの、具体的にはこれ以上消化しなくてよいものをドリンクで摂取して必要な栄養を摂ります。実は消化って何を摂るかにもよりますが、身体にとって「水泳以上の重労働」と表現されるくらい大変な作業なんです。ファスティング中はそれをしなくてもよいので、身体が楽だし、つらくないんです。私自身は断食21日目に富士山に元気に登った経験を持っていたりもします。当社のファスティングプログラムは、サポートも完備していて「やっていてつらくなったら連絡してください」とお客様にはお伝えしているのですが、連絡はほとんどきません。個人差はもちろんありますが、「拍子抜けするほど楽だった」というご意見がほとんどなんですよ。― ファスティングによって、どのような効果があるのでしょう。ダイエット目的で始める方がほとんどですが、体重だけでなく血圧やコレステロール値が下がる、血糖値が安定するなどの効果もあります。わずか数日で結果が目に見えますし、これまで変えられなかった生活習慣をも変えることができるんです。メンタルも整い、「本当に自分が思う豊かな人生とは？」という本質を考え始める方も多いです。最近では、決断力を高めたい、パフォーマンスアップしたい、社員の健康のロールモデルになりたい、という経営者さまも増えました。ファッションは人を内側からも変える― 鳥居さんは、今お話しいただいたファスティングだけでなく、ファッションコンサルティング事業も行っていますが、なぜファスティングとファッションなのでしょう。私は子どもの頃からファッションも好きだったのですが、太っていたから着たい服じゃなくて体型的に着られる服を着るしかなかったんです。また、自分を魅力的に見せる服が分からず悶々としていました。好きなファッションを楽しめないのって嫌だなあ、と子ども心に思っていました。ファッションの仕事って、デザインや縫製、販売などが中心というイメージを抱いていたので、仕事として私には向かないなと思っていたのですが、ファスティングと同じ時期にイメージコンサルタントという仕事があると知り、それならやってみたい、と思ったんです。ファッションも人が周囲に与えるイメージのアイテムのひとつになりますよね。早速学校に入って夢中で勉強し、イメージコンサルタントの資格を取りました。― イメージコンサルタントとは、具体的にどのような仕事なのですか。骨格診断とカラー診断、そしてヒヤリングによって、お客様に最適なファッションによるイメージ戦略を提案します。― 骨格診断は、最近よく聞かれるようになりましたね。人には生まれ持った骨格があり、ストレート、ウェーブ、ナチュラルの３つに分類されると言われています。3つのタイプをもとに、それぞれに合う素材やファッションアイテムを提案するのが骨格診断です。不思議なもので、似合う服、似合わない服ってありますよね。それってどうしてだろうと思っていたのですが、私自身、初めて骨格診断を受けたときに、その理由が明確になって驚きました。― カラー診断についても教えていただけますか。日本人は、カラーチョイスが苦手な人が多いですよね。とくに男性はとりあえず白と黒を買っておけばいいという感じで。日本人は欧米人と違って目も髪の色も皆同じ、と思いがちですが、骨格と同じように生まれ持った色素は一人ひとり違います。それを診断して、春・夏・秋・冬の４シーズンに分け、似合う色を見つけてコーディネートに活かすのがカラー診断です。パッと見や思いつきではなく、異なる色の布を何度も身体に当てて見え方をチェックし、一人ひとりに合うカラーを見つけていきます。カラーは、着る服だけでなく、女性の場合はメイクの色にも参考になるので、トータルコーディネートを考えるうえでも役立つんですよ。カラー診断も骨格診断も、私はヒヤリングを重要視しています。当社の場合、個人よりも起業家さまや企業を顧客対象としているので、たとえばどんな未来を描いているか、販売を仕事にしている方ならどんなお客様に来ていただきたいかなどをヒヤリングし、そのうえでその方を活かすトータルコーディネートを提案します。そうそう、コーポレートカラーも重要な情報ですね。― 今は誰もがインフルエンサーになれる時代なので、プロによるトータルコーディネートによって、セルフブランディングをしていくことは、確かに大きなメリットがありますね。自分のファッションに自信がない人って多いんです。仕事のパーティに出席するとなっても何を着ていけばよいのかわからなかったり。でも、きちんとプロの診断を受けてコーディネートすれば、自分に似合う服、アイテムを身につけることができる。そうすることで自信が持てると、立ち振る舞いも違ってきます。― 外側だけではなく、内面も整えるのですね。ファッションがメンタルにもたらす影響はとても大きいんです。たとえば日本でも欧米でも、高級老人ホームでは、ダイニングルームに行くときはきちんとした格好に着替えると言われています。子どもも入学式にスーツを着せると、大人しく座っていたりしますよね。― 最近は、男性のお客様も増えているそうですね。メンズ脱毛やメイクも最近は違和感がなくなって、男性も美しくいたいという考えが当たり前になってきました。欧米のエグゼクティブなどは専属のスタイリストをつけていますしね。「自分をよく見せる」ことがブランディングの一部になってきたことが、男性のお客様の増加につながっているのだと思います。美容室に行くような感覚で気軽にプロのアドバイスを受けてほしい― 一般の方でもイメージコンサルティングを受けることでたくさんメリットがありそうですね。店舗スタッフの方などが受ければ、売り上げにもつながるのではないでしょうか。そうなんです。たとえば髪は自分で切らないでプロに任せるじゃないですか。イメージコンサルティングも同じぐらいハードルが低くなればいいなと思っています。ファッションって自己表現だから、自分が好きなものを自由に身につけることが基本ですが、イメージコンサルティングによって「誰かに見られる視点」をプラスすることで、もっともっと輝くことができるんです。それに、ファッションはセルフイメージを上げるためのものでもありますが、一方で周囲へのリスペクトやマナーを考えるきっかけにもなると思うんです。― ファスティングやイメージコンサルティングの診断を行い、相手の背中を押すときに心掛けてることはありますか。お客様の人生をリスペクトすることです。お客様は自信がないから私にご依頼下さることが多いのですが、それまでやり方を知らなかっただけですから、当たり前なんです。ファスティングもファッションも理論を知ればどなたでもできる再現性の高いものです。だから必ずできます、とお伝えします。― 鳥居さんは、ご自身もいろいろなことに苦しんで、そこからファスティングやイメージコンサルティングによって変わっていったからこそ説得力がありますね。自分が経験していないこと、学んでいないことを人には勧められません。自分ができていないことを「すばらしいからやってみて」なんて言えないですから。― ファスティングやイメージコンサルティングって、お話を伺っているととても深いものなのですね。クライアントの人生にも影響を与える仕事だということがよくわかりました。変わりたい、と思うことって誰しもあると思いますが、人って変化が怖いんですよ。変化によって現状以下になることがとくに怖い。でも、勇気を持ってやってみないと新しいドアは開きません。私も起業するときはとても怖かったけれど、前向きに決断したことで人生そのものが大きく変わり、今本当に幸せです。ファスティングやイメージコンサルティングに少しでも興味を持ったら、ぜひご自分のタイミングで挑戦してみてください。「変わる」って実はすごく楽しいですよ。撮影：加藤千雅

ファスティングとファッションコンサルティング　最高の自分になるためのきっかけを与える仕事とは

近年当たり前に使われている“KPI”というワード。KPIの指標はビジネスモデルによってさまざまで、ファッションの現場＝販売現場においてはブランドや業態によってかなり違いがある。今回はそんな販売現場のKPIについて、エーバルーンコンサルティングの五十野氏が解説。某有名ブランドの販売員にアンケートをとった実態調査の内容も必見だ。五十野 正人さん／エーバルーンコンサルティング株式会社 シニアヴァイスプレジデント大阪府出身。大学卒業後、セレクトショップにて販売、外資系ラグジュアリーブランドにてマネジメント職を経験。2011年にエーバルーンコンサルティング入社。大阪オフィスに在籍し、自らのネットワークを活かし、マネジメントからストアオペレーションまで全国のショップ系求人を担当する。KPIってそもそも何？ファッション業界で使われるようになったのはいつ？― そもそもKPIの定義について教えてください。KPI=Key Performance Indicator、日本語では「重要業績評価指標」。目標を達成する経過における達成度合いを計測し、監視するために設置する指標のことで、その指標は組織の特性や戦略によって大きく異なるものです。私は2011年頃まで10年以上ラグジュアリーブランドの販売職に携わっていましたが、当時はKPIというと、いわゆる客単価・セット率・来店客数など、ごくベーシックなものしかなく、KPIという言葉自体使っていませんでした。計測の仕方も、自分たちでアナログに客単価やセット率を出して、来店客数なんかは手でメモをとっていたほど。それをエクセルに入れて月次レポートは出していたものの本部からそれに対してフィードバッグがあるようなこともなかったです。― ファッション業界でKPIが一般的に使われるようになった背景は？いろいろな背景があると思いますが、ファストファッションブランドの影響は大きいと言えます。彼らは接客で売上をとるのではなく、データをもとに店舗の動線づくりやVMDで売上をとっています。多くのラグジュアリーブランドなどと異なり、日単位ではなく“時間単位”で客数や客単価・セット率・CV率などをウォッチするので、KPIはかなり重要です。ラグジュアリーブランドで一般的にKPIが使われるようになったのはこの5-6年ではないでしょうか。―販売現場でよく使われるKPIの指標とは？さまざまなKPIがありますが、一般的に使われるものはCVR（Conversion Rate）＝購入率UPT（Unit per Transaction）＝セット率AUR（Average Unit Retail）＝1点あたりの単価AT（Average Transaction）＝1人あたりの客単価などです。KPIにもトレンドがあるので変化していきますが、今の時代よく重視されているのは、AUR。長く愛用できる、本当にいいもの＝高額品の販売をすることでブランド価値の醸成を図る背景があると思います。― 今回某有名ブランドの販売員の方々にアンケートをとられたそうで、とても興味深い結果ですね。驚いたのは「KPIは特にない」という販売現場があったということ。またKPIはあるものの、戦略的に本部から指示があるわけではないというブランドもありました。ブランドによって、そして扱う商材によっても大きく異なることがわかりました。＜販売員8名にアンケート！販売現場におけるKPIの実態調査＞ユニークなKPIとしては、富裕層の高齢化の背景もあり、Gen-Z世代への販売をしたかどうか、また特定のデザイナーの商品を売ったかどうかといった、ブランドの戦略をかなり細かく落とし込まれたKPIです。また、購入に至らなかったお客様の名簿獲得までKPIになっているブランドもありました。これまで購入者だけに名簿獲得していたハイブランドなども、新しいお客様の獲得に力を入れていることがわかります。さらにはミステリーショッパーの評価ポイントがKPIになっているブランドもありましたが、ミステリーショッパーで見るポイントも変化してきているのが特徴です。以前は何着提案したか、クロスセールスができているか、などが重視されるポイントでしたが、最近はH社のようなミステリーショッパー（お客様）がどれだけ楽しい時間を過ごせたか、幸せな時間を過ごせたか、といったものが重要視される傾向にあります。― ブランドによってここまでKPIの内容は変わるのですね。なかでも究極のKPIだな、と思ったのはD社のようなラグジュアリービジネスモデルを追求することでした。どこのブランドもエルメスやシャネルといった究極のブランドを目指していますが、それはなぜかというと欲しいと思っても、いつ行っても商材がない点＝いくら高額なものでも皆が熱望するブランドであり、たとえ欲しいものがなかったとしても別の提案に満足できるブランドだからだと思うんですね。D社はそういった点をKPIに置き、スタッフの育成に力を入れていることがわかります。コロナ禍における新たなKPIとは？― コロナ禍だからこそのKPIというのもあるのでしょうか？ラグジュアリーブランドもコロナによって現場での接客ができなくなったことで、どこのブランドもリモート接客ができるツールを導入しましたよね。そういったリモート接客におけるKPIとして、リモートで何名コンタクトを取ったか。そのなかの何名がオンライン接客につながり、何名が購入に至ったのか。などはどのブランドもデータ管理しています。リモート接客の販売強化として、画面上で商品をできるだけ美しく見せるために機材を工夫したり、商品がよりよく見えるためにモデルを起用したり、こだわっているブランドもあるようです。― KPIは現場の販売員にとってあったほうがいいものですか？やはりKPIを達成することで、例えば高額品を売ることでインセンティブが入ってきますし、特定の商品を売ると〇〇%のリターンを得られるなど、販売員にとってのプラスも大きいです。KPIをただ追いかけるだけでなく、きちんと達成することで販売員本人に対するメリットはとてもあると思います。最近ではお店のipadなどで自身の達成状況をは把握できるツールなどで可視化されているので、自分の状況を把握することで、自己分析にもつながります。―　KPIの最大の目的とは？やはりブランドの経営陣のビジネス戦略をきちんと現場のスタッフに落とし込むことができるのがKPIの最大の目的だと思います。また月間のランキングを出すことでスタッフのモチベーションアップにもつながっていますし、自身の強み・弱みを理解するきっかけにもなります。自己分析によってアピールポイントもでき、昇給の機会や転職時にも活用することができるでしょう。転職活動に欠かせない、KPIの理解―KPIの理解は、転職時にも活用できるのですね。面接に臨むときにもKPIの理解はとても重要です。最近は面接時にKPIを聞くことも多く、どのようなKPIを重視していたか、またどのような達成状況だったかなど、具体的な数値を出すことでアピールにつながります。例えば、ただ「AURを重視していました」と伝えるだけよりも「AURを重視していて、〇ヶ月で〇%UPしました」と具体的な数値を伝えることで面接官の印象は大きく変わります。応募する企業やブランドがどのようなKPIを重視しているか把握することも大切。実際の転職活動に活用したい方は、エーバルーンコンサルティングの転職支援でしっかりサポートさせていただきます。Brand InformationA Balloon Consulting「エーバルーンコンサルティング（A Balloon Consulting）」は、東京と大阪を拠点にしたファッション業界に特化した人材紹介サービス会社。販売スタッフからエグゼクティブクラスまで、ファッション業界の優良な人材と企業をつなぐエージェントとして、多くの紹介実績を持つ。

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