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リテール業界では今、「人が採用できない」「育つ前に辞めてしまう」という課題が深刻化している。こうした人材不足の時代に必要なのは、採用力だけではない。重要なのは、人を「採用する」と「育てる」を切り離さず、一貫した組織設計として捉える視点だ。本連載ではリテール業界に25年以上携わり、現在はリテール特化型HRコンサルタントとして、企業の採用・育成から制度設計、メンタルサポートまでを一気通貫で支援するLiNo代表・森末道弘さんが、リアルな課題と照らしながら自立自走できる組織づくりについて解説する。※Vol.2は前編・後編で構成。本記事は前編です（後編は9月に公開予定）。※過去記事はこちら→Vol.1なぜ現場で人材育成が進まないのか前回は、一から育てる組織へシフトする必要性、採用と育成の一本化の重要性についてお伝えしました。その一方で、実際に現場（店舗）の管理者（マネージャー・店長・サブ）の方々に研修やヒアリングを行っていると、以下のような声が上がります。「業務の忙しさ・人員不足などで、育成に手がまわらない」「そもそも、どうやって教えたらいいのか分からない」「お店や人によって、指導内容や基準がバラバラ」「今どきの部下と、どうコミュニケーションを取ればいいのか？」管理者たちは「一から育てる必要性」を理解していて、決して育成に消極的なわけではありません。しかし実践しようとすると、現場にはいくつもの構造的な課題が立ちはだかっているのです。 そこで今回から、前編・後編の２回にわたり、現場が直面している「育てる難しさ」の正体を詳しく紐解いていきます。前編では、「指導側のスキルやノウハウ」そして「店舗の教育環境」にまつわる2つの課題についてお話していきます。課題1：指導内容のバラつき（指導の属人化と経験・感覚への依存）店舗で起きている大きな課題の一つが、「教える人によって指導内容や基準が違う」という現状です。店舗での教育は、どうしても感覚頼みで、その場限りの指導になりがちです。 本来、人材育成では、「論理的な部分（接客のステップやオペレーションの基準）」と「感覚的な部分（お客様への気づかいやタイミング、空気感）」をバランスよく組み合わせ、計画的・継続的に指導していくことが必要です。しかし、多くの現場では、先輩や店長が自身の経験や感覚を頼りに指導しているケースが少なくありません。 「自分は昔こうやって教わったから」「自分はこのアプローチ方法で売れるようになったから」このような個人の成功体験に依存した指導では、指導方法や内容に大きなバラつきが生まれます。例えば、A店長は「とにかく積極的にお客様に声をかけて、接客回数を増やしなさい」と教える。B先輩は「お客様のペースに合わせるように、まずは遠くで見守って、聞かれたら答えればいいよ」と教える。このような矛盾した指導が、同じブランド内、または同じ店舗内で同時に起こっているのです。その結果、新しく入ったスタッフの成長スピードやレベルが、配属された店舗の店長や先輩の指導力 によって大きく左右されてしまうという現象が起きています。「この店舗に配属されたから育たなかった」「あの店長は教え方が上手だから育った」という属人化された体制では、ブランドとしてサービスの品質を均一に保ち、顧客の信頼を得ることは難しくなります。課題2：教え方の知識不足（教え方を教えてもらったことがない）上記のような指導の属人化が起きてしまう背景には、指導側の「そもそもどうやって教えていいのか分からない」「これまで教え方を教えてもらったことがない」という実態があります。アパレルやリテール業界において、多くの場合、店長や教育担当の先輩たちは、「プレイヤー（販売員）としての個人実績」を高く評価されてそのポジションに就いています。「売上ナンバーワン」「常に予算達成」といった輝かしい実績を持つプレイヤーが店長に抜擢されるのは自然な流れです。 しかし、ここで混同してはならないのが、「自分が売ること（プレイング）」と「人に売り方を教えること（マネジメント）」は、まったく異なるスキルであるということです。現場の管理者は、プレイヤーとしては一流であっても、人を育てるための「教え方の知識や技術」を体系的に学ぶ機会をほとんど与えられていません。例えば接客の指導をするときに、「もっとお客様に寄り添って」「いい感じに笑顔で声をかけて」という抽象的なアドバイスで終わってしまう店長は少なくありません。店長自身が、接客のコツを言葉にして伝える方法を学んできていないからです。 今の世代のスタッフを育てるには、「お客様がこのような動きをしたら、このような心理が考えられる。だから、このタイミングでこの言葉をかけてみよう」といったように、行動レベルまで具体化して伝える力が求められています。しかし、そういった教え方を店長自身が教わってきていないのです。教え方が分からないから、結果として自分の経験をそのまま部下に当てはめるしかなく、指導が感覚的になってしまうのです。人材育成の課題解決に必要な2つの視点部下育成の課題を解決するには、 指導側に対して「育成方法の知識や技術のトレーニング」を提供することが重要ですが、それと同時に店舗で人を育てるための「環境」そのものを整えていくことも必要です。次回は、この現場のリアルな悲鳴の後編として、多くの管理者が現場で頭を抱えている「意識（価値観）のギャップ」と「現場のキャパオーバー」の正体に迫ります。■執筆者プロフィール森末 道弘 / LiNo代表1977年生まれ。体育大学卒業後、アパレル業界へ。販売から店長、マネージャー、人材育成・採用まで数社でキャリアを積み、2016年にリテール特化型HRコンサルタントとして独立。ファッションからスポーツブランドなど幅広い分野で、採用・育成・制度設計を一気通貫して支援。現場に寄り添う「伴走型支援」を強みとし、企業の持続的な成長をサポート。＜ご相談・お問い合わせ＞採用・育成・定着支援や教育体制の構築、管理職研修など、リテール組織づくりに関するご相談をご希望の方は、こちらからお気軽にお問い合わせください。森末道弘さんが企業ごとの課題に寄り添い、採用から育成まで一貫した組織づくりをサポートいたします。

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店舗の人材育成を阻む2つの課題　人材不足時代のリテール組織論

学習塾の講師からリクルーターへ転身して18年。現在、人材紹介会社・エーバルーンコンサルティングのヴァイスプレジデントを務める北川加奈さんは、これまで3,000人近くもの人々の仕事人生の岐路に立ち会ってきた。このコラムでは、北川さんがリクルーターとしてキャリアを積み重ねてきたなかで得た学びや気づきを、自分自身の体験も交えながら綴る。ひとりの候補者との出会い 18年間、リクルーターとして多くの方のキャリアに向き合ってきました。転職という人生の節目に立ち会うたびに感じるのは、キャリアに「正解」はないということです。転職することが最善の人もいれば、現職に残ることが最善の人もいる。そして時には、転職という選択肢そのものを選ばない方が、その人らしい未来につながることもあります。今回は、そんなことを改めて教えてくださった、ある方との出会いについて書きたいと思います。その方とは、親しくさせていただいていた企業のHRの方からご紹介いただき、候補者として初めてお会いしました。「ぜひ一度、会ってみてください」その一言から始まったご縁でした。初めてお会いした時から、とても印象的な方でした。仕事に対する考え方が明確で、経験も豊富。人としての器の大きさも感じられ、「どの企業でも活躍できるだろう」と自然に思えるような方でした。転職市場に出れば、多くの企業が興味を示すことは想像に難くありませんでした。けれど、その日の面談で、転職の話以上に私の心に残った言葉がありました。「いつか、自分の会社を持ちたいと思っています」その夢を、とても自然な言葉で話してくださいました。会社員として十分な実績を積み、その先は自分の力で挑戦したい。誰かに雇われるのではなく、自ら価値を生み出す立場になりたい。その言葉からは、漠然とした憧れではなく、長い時間をかけて温めてきた強い想いが伝わってきました。その後も定期的にお会いし、キャリアについて話す機会が続きました。転職市場の動向や求人の話をすることもありましたが、話題はいつも「どんな人生を歩みたいか」というところへ戻っていきました。転職か、独立か。迷いの中で見えたもの ある日、その方が静かにおっしゃいました。「転職するか、独立するかで迷っています」リクルーターとして考えれば、転職という選択肢は決して難しいものではありませんでした。その方の経験や実績を考えれば、魅力的なポジションをご紹介することは十分にできたと思います。けれど私は、求人票を探す前に考えました。この方が本当に実現したい未来は何だろう、と。思い返せば、初めてお会いした日から、「会社を持ちたい」という夢は一度もぶれることがありませんでした。だから私は、転職という選択を急いで勧めることはしませんでした。もちろん、独立は簡単な道ではありません。会社員とは違い、すべての意思決定を自分で行い、その結果に責任を負うことになります。成功が約束されているわけでもありません。だからこそ、軽い気持ちで背中を押したわけではありませんでした。「この方が本当に望んでいる未来は、どこにあるのだろう」そして私がたどり着いた答えは、一つでした。私は転職を応援したいのではない。この方が何年も語り続けてきた夢を応援したい。最終的に、その方は独立という道を選びました。経営者として歩む道は決して平坦ではありません。会社を立ち上げることはゴールではなく、そこからが本当のスタートです。けれど、その方は自らの力で事業を成長させ、経営者として着実に歩みを進めていかれました。そして、そのご縁は今も続いています。今では親友と呼べる存在となり、お互いに仕事の相談をしたり、新しい挑戦について語り合ったりしています。私が何か新しいことを始めようとすると、真っ先に相談したいと思う一人でもあります。あの時、もし私が転職だけを勧めていたら、この関係は生まれていなかったかもしれません。転職を成立させることだけが、仕事ではない。この出来事は、私にリクルーターという仕事の本質を改めて教えてくれました。私たちの仕事は、転職を成立させることだけではありません。求人を紹介することだけでもありません。その人がどんな人生を歩みたいのか。どんな未来を描いているのか。その想いに耳を傾け、一緒に考え、その人にとって最善の選択を応援すること。それが私たちの本当の役割なのだと思っています。18年間、多くのキャリアに寄り添ってきました。その中で感じるのは、キャリアは肩書きや年収だけでは語れないということです。どれだけ高いポジションに就いたとしても、自分らしく働けなければ幸せとは言えません。一方で、自分が本当に望む道を選び、そこに覚悟を持って挑戦している人は、自然と表情が輝いています。私は、そんな瞬間に立ち会えることが、この仕事の何よりの喜びです。転職は、キャリアを実現するための手段の一つです。決して目的ではありません。だから私はこれからも、「転職ありき」で考えることはありません。その人らしい人生を実現するための、選択肢の一つとして転職という手段がある。私はそう考えています。だからこれからも、目の前の「転職」ではなく、その先にある「人生」と向き合い、一人ひとりにとって最善のキャリアを一緒に考えられるリクルーターでありたいと思っています。

転職エージェントが語る、「最善」を選ぶためのキャリア論

ゴールドウインは、2026年6月に、過去2年以内に屋外プール・海水浴場・川・湖などを訪れた10代～50代の男性501人を対象に「男性の水辺での装いと意識に関する調査」を実施した。近年、酷暑化や肌の露出に対する意識の変化を背景に、夏のプールや水辺における男性の装いに変化が見られており、同社ではスイムウエアブランド「スピード（Speedo）」において男性に向けたラッシュガードの展開に注力している。酷暑による環境変化が、水辺の服装にも影響調査の結果、水辺における服装として、水着と合わせて上半身にラッシュガードやTシャツを着ると回答した人の割合は62.8%にのぼりました。これまで男性は水着のみのスタイルが一般的でしたが、近年の酷暑による環境の変化を受けて、服装が変化していると言えます。日焼け対策や体形カバーが目的実際に、同調査において上半身の露出に対する意識を尋ねたところ、「とても気になる」「やや気になる」と答えた人は80.8％となり、肌を露出することを気にする男性が増えていることも分かりました。露出を気にする理由として、「日焼け（紫外線）を防ぎたいから」（57.8%）、「体型、身体のラインを見せたくないから（お腹周り・胸元・腕）」（53.1%）、「水辺だけでなく、そのまま移動や街歩きでも着回したいから」（40.5%）が上位を占める結果となっています。このように、日焼け対策以外にも、体型カバーや利便性を求める声が高まっていることがわかりました。新カテゴリー「Speedo SPLASH」が好調こうした水辺での装いに変化が見られる中、同社ではスイムウエアブランド「スピード（Speedo）」において男性向けラッシュガードの展開に注力。昨年のメンズラッシュガードの売上は、Speedo取扱直営店舗および公式オンラインストアにおいて前年比約1.6倍と伸長しました。Speedoは2026年3月から新たに、スライダーのあるプールシーンでの「父と息子」をコンセプトにしたレジャースイムカテゴリー「Speedo SPLASH（スピード・スプラッシュ）」をスタート。水辺から日常まで着用できるアイテムを展開しています。発売以降、水陸両用で日常にも溶け込むデザイン性や、夏の日差しに備えたUVカット機能などのニーズもあり、ラッシュガードTシャツやフーディを中心に好調な立ち上がりを見せています。なかでも、SpeedoのラッシュガードTシャツは、水の抵抗を軽減するため身体に密着したデザインが一般的な水着とは異なり、ゆとりのあるシルエットを採用している点が特徴です。また、水にぬれてもごわつきにくく動きやすい仕様とすることで、体型を気にする男性にも着用しやすいアイテムとなっています。別注モデルが大磯ロングビーチの監視員ユニフォームに採用 Speedoは2026年夏から、大磯ロングビーチの監視員ユニフォームとして別注モデルのラッシュガードTシャツを提供。UVカット機能やストレッチ性に加え、ポリウレタンを使用しない独自の耐塩素素材を採用することで、プール使用時の劣化を抑えながら、夏の炎天下で業務にあたる監視員の快適性と安全性をサポートします。Speedo SPLASH 主な展開アイテム

男性の8割が上半身の露出に抵抗　ゴールドウインが水辺での装いと意識を調査

ラグジュアリーブランドの海外支社で働く――。そんな憧れを実際に叶えた、日本人男性・野﨑健太郎さん（ペンネーム）が綴るコラムです。日本人がグローバルで働く上で知っておきたいこと、海外のマーケット動向、キャリアアップしていくためのヒントとは……？これまでたくさんの挑戦と成功を重ねてきた野﨑さんだからこその視点や気づき、エピソードなどを交えながらお届けします！7月。シンガポールのインターナショナルスクールは夏休みも終盤となり、8月の第2週から新学期が始まります。今年からインターに通い始めた次男は、6月中旬に日本へ一時帰国し、横浜市の小学校に1か月限定で通わせてもらっています。「日本で税金を納めていないのに、日本の教育インフラを利用するのはどうなの？」というご意見もあるかもしれません。その点については、申し訳ないです。ただ、横浜市の担当の方は、「在校生にとっても刺激になる」と言って快く受け入れてくださり、学校の先生方や子どもたちも温かく迎えてくれました。初日から4人の新しい友達と一緒に帰ってきた姿を見て、親として本当に感謝の気持ちでいっぱいになりました。そんな中、シンガポールから日本へ本帰国する芸能人の方が話題になりました。ネットではさまざまな意見が飛び交っていますが、中にはシンガポールについて少し誤解されている部分もあるように感じました。今回は、実際に暮らしている立場から、この国のリアルをお伝えしたいと思います。シンガポールで子どもを育てるということ私の子供たちの場合、長男は小学校3年生まで日本で育ちました。性格はどちらかというと内向的であったため、日本人小学校に通い、その後中学部へと進学しました。各学年に1クラスだけあるグローバルクラスに運良く合格し、日本人とシンガポール人のダブル担任によるバイリンガル教育を受けています。快活で優秀なクラスメイトにも恵まれ、「学校が楽しい」と話してくれることが親として何より嬉しいです。一方、次男は4歳からシンガポールで育ち、現地の幼稚園に通いました。英語で話すことにまったく抵抗がなく、誰とでもすぐ友達になれる性格です。そんな本人の個性を考え、小学3年生からインターナショナルスクールへ通わせています。実際に通わせてみて、一番驚いたのは、子どもの負担の大きさでした。月曜日から金曜日まではインターナショナルスクールへ。土曜日の午後は、日本語補習校で3時間の国語の授業を受けます。勉強はもちろん大切ですが、小学生のうちは学校帰りに友達と公園で遊んだり、休日はスポーツをしたり、自然の中で過ごしたりする時間も同じくらい大切なのではないかと思っています。年中暑いシンガポールでは、日本のように外で思い切り遊べる時間も限られます。子育てには正解がありません。子どもにもそれぞれ個性があります。実際に住んでみて、「思っていた環境とは違った」と感じれば、日本へ帰国することも一つの選択肢だと思っています。税金が安い国」というイメージシンガポールは税金が安い。これは事実です。私のような会社員でも、その恩恵はあります。外国人の場合、日本より所得税負担が軽くなるケースが多く、税金も給与から天引きされるのではなく、後から自分で納める仕組みです。そのため、可処分所得は増えやすくなります。しかし、その分を家賃が吸収してしまいます。私たちのような子育て世帯では、学校やスクールバス、職場への通勤を考えると、家賃は月に4,000～5,000シンガポールドル前後（1シンガポールドル ≒ 125円 で換算した場合、約50万円～60万円前半）になることも珍しくありません。税金は安くても、住居費という大きな固定費があるのです。結果として、「お金が出ていく」という意味では、日本もシンガポールもそれほど単純な話ではありません。私が気になるのは、「そのお金がどこへ向かっているのか」です。シンガポールでは、国家予算の約1割強が教育に充てられています。世界中から優秀な研究者や教員を招き、人材育成に力を入れています。一方、日本は少子高齢化や社会保障、防衛費など、多くの課題を抱えています。そのため、同じ割合を教育へ振り向けることは簡単ではありません。もちろん、教育予算が多ければ教育の質が高いという単純な話でもありません。日本はノーベル賞受賞者を数多く輩出していますし、私自身、仕事を通して日本人の細やかさや問題解決能力の高さを感じる場面は今でも少なくありません。それでも、教育を国家の未来への投資として位置付けている姿勢は、この国で暮らしていると強く感じます。行政と暮らし行政の仕組みという点では、シンガポールは非常によくできている国だと感じます。国際的にも汚職が極めて少ない国として知られ、透明性の高い行政が維持されています。行政手続きも驚くほどスピーディーで、「決まったことはすぐ動く」という印象があります。法律が厳しい国というイメージがありますが、実際にはゴミをポイ捨てしない、公共のルールを守る、違法薬物に関わらないなど、当たり前のことをしている限り、窮屈さを感じることはほとんどありません。兵役制度についても誤解されることがありますが、私のように就労ビザで滞在している外国人には兵役義務はありません。一方で、永住権（PR）を取得した場合は制度が変わり、条件によっては子どもに兵役義務が生じることがあります。また、永住権を取得しない場合は、公的年金制度（CPF）の対象外であることや、住宅購入時の税制面などで不利になる場面もあります。つまり、シンガポールは「権利だけを得られる国」ではなく、どの立場を選ぶかによって、受けられる制度や求められる責任が変わる国です。そのバランスの取り方は、とてもシンプルで分かりやすいと思います。シンガポールはつまらない？こちらで暮らしていると、よく耳にする言葉です。確かに、納得する部分もあります。でも私は、その土地を楽しめるかどうかは、自分の興味や知識にも左右されるのではないかと思っています。例えば私の場合、休日になると、よくシンガポール植物園を歩きます。何気なく見ている木にも由来があり、歴史があります。ガイドさんの話を聞くと、それまでただの木だったものが、急に物語を持ち始めます。植物園の中にあるオーキッドガーデンも同じです。花だけではなく、品種改良や外交、歴史まで知ると、本当に奥深い世界が広がっています。派手な観光地は少ないかもしれません。でも自分から一歩踏み込めば、この小さな国には思っている以上に奥深い魅力があります。「税金が安い国」という一言だけでは、とても語りきれません。ニュースやSNSだけでは見えてこないシンガポールがあります。もし機会があれば、一度この国を歩いてみてください。きっと、数字やイメージだけでは分からない景色が見えてくると思います。

ラグジュアリーブランドのマネージャーが教える、シンガポール移住の実際

スポーツ用品大手のアシックスが、プロ車いすバスケットボール選手の鳥海連志さんを講師に迎え、小学生向けのパラスポーツ体験会を開いた。会場に集まったのは小学1〜6年生の22名。ほとんどが車いすに乗るのは初めてという子どもたちが、競技を楽しみながら障がいについての“気づき”を持ち帰った。この体験会を起点に、パラスポーツが子どもにとってどんな学びの場になり得るのか、そして学校・地域・企業がこうした機会を広げる意味を考えたい。なぜ今、子ども向けのパラスポーツ体験が重要なのか「障がいのある人をどう理解するか」は、言葉で説明されるよりも、体で経験したほうが深く残る。これは教育の現場でも繰り返し確認されてきたことだ。スポーツ庁は2015年度から、オリンピック・パラリンピック教育（オリパラ教育）を全国事業として展開してきた。そこでは、スポーツを通じたインクルーシブな社会（共生社会）の構築が柱の一つに据えられ、パラスポーツの競技体験やパラアスリートの講演が、身近なバリアフリーやユニバーサルデザインへ関心を持つきっかけになると位置づけられている。共生社会は理念として唱えるだけのものではない。子どもたちを取り巻く現実そのものが多様性に満ちており、その現実をどう学び、共生社会をどう作っていくかを考えることが、大きな教育機会になる。パラリンピック教育はそう整理されている（パラサポWEB）。だからこそ、「実際に車いすに乗ってみる」というシンプルな体験が、子どもにとって最初の入口として機能する。アシックスの体験会で何が行われたのか体験会は、アシックススポーツファシリティーズが管理・運営する新宿区スポーツセンターで実施された。まずは基本的な車いすの動かし方の練習からスタート。最初は恐る恐る車輪を回していた子どもたちも、鳥海選手から操作のコツを教わるうちに、スピードを出したり方向を変えたりできるようになっていったという。操作に慣れてきたら、“車いす鬼ごっこ”に挑戦。鬼役の鳥海選手からボールを奪われないように逃げる中で、序盤はぶつかったりパスが回らなかったりしていた子どもたちが、次第に作戦を立て、声を掛け合ってチームワークを高めていった。締めくくりには鳥海選手も加わってチーム戦を実施。真剣にゴールを狙う表情や、シュートが決まったときの笑顔が印象的だったと、主催者は振り返る。ここで注目したいのは、「楽しさ」と「学び」が分かれていない点だ。鬼ごっこやチーム戦という遊びの形式をとりながら、子どもたちは“車いすではこの動きが難しい”“こういう場面で困る”ということを、説明ではなく実感として理解していく。遊びの中に学びが溶け込んでいるからこそ、記憶に残りやすい。鳥海選手の言葉から見える“共生”の本質イベント終盤の質問コーナーには、練習のことから日常生活のことまで、体験を経たからこその率直な質問が次々と寄せられた。鳥海選手の答えは、いずれも“特別な存在として語らない”ことで一貫していた。Q. 毎日どれくらい練習しているのですか？鳥海選手「1日10時間くらいです。車いすで走るメニューや、シュート練習は1日300本はやるようにしています。」Q. 車いすで大変なことは？鳥海選手「移動の時は段差や坂道が大変なので、エレベーターを使います。もしみんなが車いすの人と一緒に乗ることがあったら、乗り降りのときにスペースを空けてくれると降りやすくなるよ。」Q. 普段の生活はどうしているの？鳥海選手「みんなと一緒だよ。ご飯を食べたり、お風呂に入ったり、トイレに行ったり。そういうことを車いすに乗ってしている、というだけかなと思います。」“車いすを使っているだけで、特別な存在ではない”。この言葉が、子どもたちにとって大きな気づきになったようだ。鳥海選手はイベントの最後に、こう語りかけて締めくくった。「皆さんの周りにも困っている人がいたら、その人に気づいて、迷わず手を差し伸べられる人になってほしいです。」講師を務めた鳥海連志さんは、長崎県出身の車いすバスケットボール選手。生まれつき両手足に障がいがあり、中学時代に競技を始めた。2016年リオ大会に当時チーム最年少で出場し、東京2020パラリンピックでは日本代表の主軸として銀メダル獲得に貢献、国際車いすバスケットボール連盟（IWBF）の男子MVPにも選出された（パラサポWEB）。2023年にはアシックスとグローバル・パートナーシップ契約を結び、ブランドアンバサダーを務めている（アシックス）。体験会後、鳥海選手はこう語っている。「一番伝えたかったのは、障がいのある人は“自分が住んでいるまちにいるよ”ということ。今日がそういった子どもたちの“気づき”の第一歩になればいいなと思っています。」“遠い存在”を“身近なこと”に変える。鳥海選手のメッセージの核心はここにある。障がいを「特別な誰か」の話としてではなく、自分と同じまちに暮らす隣人のこととして捉え直す。その視点の転換こそが、共生社会の出発点になる。学校・地域・企業がこうした体験を広げる意味子ども向けのパラスポーツ体験は、アシックス単独の取り組みではない。スポーツ庁のオリパラ教育をはじめ、学校現場での競技体験やパラアスリートの講演、自治体・企業による体験会など、担い手は広がりつつある。それぞれが役割を持つことで、子どもが多様性に触れる機会の総量が増えていく。企業の関与には固有の強みがある。アシックスは「健全な身体に健全な精神があれかし（Anima Sana In Corpore Sano）」という創業哲学のもと、障がいの有無に関わらず誰もが公平にスポーツへ参加できる社会づくりを掲げ、グループ全体でDE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）を推進している（アシックス コーポレートサイト）。トップアスリートとの接点、競技施設の運営ノウハウ、用具やイベント運営の知見。そうした資源を持つ企業が加わることで、子どもたちは“本物”に触れながら学べる。実際、アシックスはこの車いすバスケ体験会だけでなく、ゴールボールなど多様なパラスポーツ体験会の実施、各種パラスポーツ大会への協賛、主催イベントのユニバーサル化などを進めている。重要なのは、一回限りのイベントで終わらせず、機会を継続的に積み重ねることだ。学校・地域・企業がそれぞれの強みを持ち寄り、点を線へ、線を面へと広げていくことが、子どもの“気づき”を社会の変化へとつなげる鍵になる。スポーツは多様性を体感する学びの場になる車いすに乗ってみて初めて分かる難しさ、鬼ごっこの中で生まれるチームワーク、そして“特別じゃない”という鳥海選手の言葉。これらはどれも、教科書を読むだけでは得られない。パラスポーツは、障がいを“身近なこと”として学ぶ入口になる。子どもたちから多くの質問が飛び出したのは、自分の体で体験したからこそ興味と疑問が芽生えた証拠だ。スポーツが持つ“学びの場”としての力。その可能性に、改めて気づかされる体験会だった。こうした機会をどう増やし、どう続けていくか。問いは、私たち一人ひとりの社会にも向けられている。出典・参考（一次情報）本記事はアシックスジャパンによるPR TIMES STORYの内容を素材に、NESTBOWL編集部が独自の切り口で再構成したものです。体験会の事実関係および鳥海選手のコメントは元記事に基づきます。アシックスジャパン「アシックスが広げる、スポーツを通じた“多様性の学びの場”」（PR TIMES STORY・元記事） https://prtimes.jp/story/detail/wrVKGXHnYQb1.アシックス コーポレートサイト「ダイバーシティ エクイティ＆インクルージョン」 https://corp.asics.com/jp/csr/diversity2.アシックス コーポレートサイト「パラスポーツに対する取り組み」 https://corp.asics.com/jp/csr/diversity/people_with_disabilities3.ASICS「ASICS Enters into Global Partnership Agreement with Renshi Chokai」（鳥海連志選手とのパートナーシップ） https://corp.asics.com/en/press/article/2023-10-104.パラサポWEB「鳥海 連志｜車いすバスケットボール界のスピードスター」（選手プロフィール・実績） https://www.parasapo.tokyo/featured-athletes/chokai-renshi5.スポーツ庁 Web広報マガジン「共生社会に向かい、多様性を認め合う次世代を育むオリパラ教育」 https://sports.go.jp/tag/life/post-45.html6.パラサポWEB「パラリンピック教育とは？ スムーズに導入するために知っておきたいこと」 https://www.parasapo.tokyo/topics/32691

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アシックスが車いすバスケ体験会を開催　パラスポーツが拓くインクルーシブ教育の入口

2003年に創業したChrono24（クロノ24）は、60万本以上の時計を掲載する世界最大級の高級腕時計オンラインマーケットプレイスだ。2026年5月、同社CEOにホセ・ガステルさんが就任した。ファッションEC、住宅、教育、地域コミュニティなど多様な分野でデジタルプラットフォームの成長を牽引してきた実績を持つ経営者である。現在、急速なグローバル化とAIの台頭により大きな転換期を迎えている高級時計市場。来日したガステルさんに、Chrono24の現在地と中古時計市場の変化、AI時代における信頼設計、そして日本市場の可能性について聞いた。ホセ・ガステルさん／Chrono24　CEOMcKinsey & Companyでキャリアをスタートし、その後、Zalora、Houzz、Domestika、Nextdoorなど、ファッションEC、住宅、教育、地域コミュニティといった複数領域でデジタルプラットフォームの成長を牽引。2025年7月にChief Growth Officer（CGO／最高事業成長責任者）としてChrono24に参画し、2026年5月、正式にCEOへ就任した。機械式時計に宿る、「時を超える魅力」世界最大級の中古・高級腕時計マーケットプレイスへと成長したChrono24。その舵取りを担う新CEOは、プロダクトとしての機械式時計にどのような価値を見出しているのか。― まず、時計というプロダクトについてホセさんが感じる想いや、個人的なエピソードをお聞かせいただけますか。子供の頃から、フィルムカメラのような機械仕掛けの物に魅了されており、古いカメラを買っては修理に出していました。機械式時計にも、カメラに近い親しみを覚えます。時間を教えてくれる道具であること、世代を超えて受け継ぐことができるという点も特別です。1年前に叔父の遺品の中から、ひとつの時計を譲り受けました。それは、私の生まれ年である1979年製のオメガの「ベビー・プロプロフ」でした。とても希少なモデルですし、叔父の存在を身近に感じられるのでとても気に入っています。Chrono24に入社してからは、時計の世界の奥深さにどんどん引き込まれ、学び続けています。― CEOに就任された今、Chrono24の現在の状況をどのように見ていますか。また、今後どのような未来を描いているのでしょうか。Chrono24は23年の歴史を持ち、ラグジュアリーウォッチの世界ではすでに確立された存在です。コレクターや販売事業者、そして時計を取り巻くエコシステムに対して、より良いサービスを提供し続けることができていると自負しています。ありがたいことに業績も好調ですが、「高級時計ならChrono24」と世界中の方々に思っていただけるプラットフォームを目指し、さらなるグローバル展開を進めていく考えです。 私たちのお客様は、世界150以上の国・地域にいらっしゃいます。私たちのプラットフォームを通じて時計そのものも、国境を越えて旅（時計の売買）をするといえるでしょう。世界中のお客様により良い時計、より良いサービスを届けるため、アメリカやアジアで働いてきた経験によるグローバルな視点を活かせればと考えています。拡大を続ける日本市場と中古腕時計の流通コロナ禍を経て、中古腕時計の二次流通市場は世界的に拡大を続けている。資産や投資の対象としても注目が高まるなか、日本市場はどのような立ち位置にあるのか。― この10年間の時計市場の進化をどのように見ていますか。明らかに二次流通市場がメインストリームになってきていると感じます。コロナ禍とその直後には市場価格のピークや下落も起こりましたが、これは世界中の消費者が二次流通市場を積極的に利用していることを示しています。 この市場が成立するためには、業界全体への「信頼」が必要不可欠です。20年以上の歴史を持ち、業界をリードする立場である当社はもちろん、お客様の信頼を勝ち取るということが非常に重要であると考えています。― 日本における出品数や購入数などはどのように推移しているのでしょうか。具体的な数値については公表していませんが、日本が当社にとって極めて重要な市場であることは間違いありません。コレクターや優れたディーラーが集まる中核的な拠点であり、世界最大級の輸出元市場といえるでしょう。その理由として、日本の市場環境の質の高さが挙げられます。素晴らしい時計や販売事業者、活気あるエコシステムを通じて世界市場を支える拠点であると同時に、それ自体が巨大な国内市場でもあると捉えています。実を言うと、私がChrono24で初めて購入した時計も、日本から出品されたものでした。 日本から出品されていたので、信頼できると確信したのです。実際、購入した時計はロンドンにいる私の手元まで2日で届きました。取引も発送も非常にスムーズで、何一つ滞りありませんでした。― それでは、日本の時計ブランドそのものはどのように評価されているのでしょうか。高く評価され、リスペクトされています。日本は素晴らしい伝統や歴史を持っているだけでなく、非常に高品質な技術製品を生み出しています。セイコー、グランドセイコー、シチズン・グループといった、世界的に極めて重要なブランドから、小規模ながら素晴らしい独立系時計メーカーもあります。そうした意味で、日本の時計ブランドは時計の世界に実に見事に溶け込み、際立った存在であると思います。スイスの老舗メゾンも深い敬意を抱いているのではないでしょうか。― 日本市場における今後の展望をお聞かせください。現在の最優先事項は、日本における販売事業者のネットワークを拡充することです。当社のプラットフォームには、素晴らしい時計を求めている月間900万人ものグローバルユーザーという圧倒的な需要があり、日本はその重要な供給源の一つだからです。また、日本国内に拠点を置き、ブランドの認知度と信頼感を高めていく必要も感じています。だからこそ、私たちは日本専任のチームを配置しているのです。AI時代の真贋判定と、プラットフォームが担う信頼設計― Chrono24はかなり早くからAIを使用し始めていると伺っています。真贋判定にも活用しているのでしょうか。複数のベンダーとテストを繰り返しながら、真贋判定にAIを活用しています。現状の判定精度は95％ほどでしょうか。かなり信頼のおける結果にはなってきているのですが、百万円、数千万円の取引では、残りの5％、あるいは最後の1％が決定的な意味を持ちます。最終的な判断にはやはり人の目が必要であり、弊社ではその点にも対応しています。 AIをビジネスに積極的に活用する一方で、AIを必要としない点も腕時計というカテゴリーの魅力です。アナログの動力でカチカチと動き、過去のものを未来へよみがえらせる腕時計というプロダクトは、AIとは対照的な、詩的な一面があると感じています。― AIが存在感を強める中、プラットフォームとして信頼性を高めるためにどのような取り組みをされているのでしょうか。Chrono24に出品する販売事業者は厳格な審査を経て選ばれています。もちろん、これまでに積み重ねられてきた評判やレビューも重要です。さらに、「パートナーCertified（真贋鑑定）」というプログラムも用意しています。ありがたいことに、売り手や買い手自身がこのシステムへの信頼を築き上げてくれているのです。もう一つ重要な点として、14日間の返品返金保証期間があります。お支払いいただいた代金は14日間、預かり金として当社のエスクロー口座に安全に保管され、購入者が商品に満足したことを確認して初めて、販売者に支払われる仕組みです。これによって非常に多くのトラブルが未然に防がれています。需給の変化を読み解き、販売事業者と消費者の選択肢を広げる― 近年、日本ではロレックスをはじめとするラグジュアリーウォッチの価格が高騰しています。プラットフォーマーとしては、需給の歪みともいえるこの状況をどのように分析していますか。当社では「ChronoPulse（クロノパルス）」という独自の価格指数を用いて、特定の時計の価格を測定・追跡しており、確かに全体としては上昇傾向が見られます。ただし、価格を引き上げても好調に売れ続けるブランドがある一方で、価格維持に苦戦し、二次流通市場の価格が追随しないブランドもあります。つまり、個々のブランドの状況次第だといえるでしょう。― ブランド自身が認定中古品に取り組む動きが広がっています。この流れをどのように見ていますか。ごく自然な流れですし、素晴らしいことだと思います。ロレックスが認定中古（CPO）プログラムを本格展開したことで、お客様にも二次流通市場の魅力を認識していただけるようになったと感じています。サーキュラーエコノミーの観点も重要ですが、それ以上に消費者にとっては「選択肢が増える」という点が大きいでしょう。時計との出会い方が多様になることは、業界にとって非常に健全なことだと考えています。Chrono24の役割も、まさにそこにあります。世界中の購入者様と販売者様をつなぎ、透明性のある情報と信頼できる取引環境を提供することが私たちの最大のミッションです。素晴らしい時計が、時間や記憶、そして持ち主の物語を受け継ぎながら次のオーナーへと受け渡されていく。そのための透明で信頼できる市場を支える仕組みを、これからも磨き続けていきたいと思います。「Chrono24 Japan」では、事業拡大により新しいメンバーを積極的に募集しています！Chrono24 Japanと一緒に新しいチャレンジをしていきたい方はぜひこちらからご応募ください。文：大貫翔子撮影：船場拓真

クロノ24 ホセ・ガステルCEOが語る　中古時計市場の成熟と日本市場への期待

ラグジュアリーブランドの海外支社で働く――。そんな憧れを実際に叶えた、日本人男性・野﨑健太郎さん（ペンネーム）が綴るコラムです。日本人がグローバルで働く上で知っておきたいこと、海外のマーケット動向、キャリアアップしていくためのヒントとは……？これまでたくさんの挑戦と成功を重ねてきた野﨑さんだからこその視点や気づき、エピソードなどを交えながらお届けします！※過去記事はこちら→Vol.1、Vol.2、Vol.3、Vol.4、Vol.5、Vol.6、Vol.7、Vol.8、Vol.9、Vol.10、Vol.11、Vol.12、Vol.13、Vol.14、Vol.15、Vol.16、Vol.17シンガポールから一番身近な国といえばマレーシアで、自動車なら1時間ほどで行ける距離にあります。では2番目に身近な国、それはインドネシアです。私が以前住んでいたシンガポールのイーストコーストの自宅からは、インドネシアのバタム島がよく見えました。泳ぎに自信があれば渡れそうに見えるほど近くに感じられます。もちろん国境警備がありますので実際に渡ることはできませんが、市内中心部からはフェリーで気軽にアクセスできます。このバタム島のほか、バリ島、ジャカルタのあるジャワ島、北端はタイのプーケットに近いスマトラ島、そしてオーストラリアに近いニューギニア島西部まで、インドネシアは17,000以上の島々と広大な地域から成り立っています。人口は約2億8,500万人と東南アジア最大の国です。私は趣味でサーフィンをするので、シンガポールへ移住して以来、何度もインドネシアを訪れ、現地の人々とも交流を重ねてきました。今回はその魅力と、日本との接点についてお話ししたいと思います。島々が育んだ多様性の国  「インドネシア」と聞いて、皆さんは何を思い浮かべるでしょうか。おそらく多くの方がバリ島やナシゴレンを思い浮かべるのではないでしょうか。バリ島はパンデミック後は欧米からの渡航者が爆発的に増え、クタ周辺では慢性的な渋滞が起きるほどの人気となっていて、ホテルなどの建設ラッシュが続いています。インドネシアは世界最大のイスラム教国ですが、実際には宗教や文化の多様性に富んだ国でもあります。バリ島ではバリ・ヒンドゥー教が信仰され、かつてインドとの交易を通じてヒンドゥー文化が広まりました。インドといえばカレーやヨガのイメージがありますが、歴史的に東南アジアの文化形成にも大きな影響を与えてきた地域です。「インドネシア」という国名も、ギリシャ語の「インド（Indos）」と「島々（nesos）」を組み合わせた造語で、「インドの島々」を意味すると言われています。名前そのものに、この地域がインド文化圏の延長線上にあったことが刻まれているわけです。一方で、フィリピンに近い北スラウェシ州や、サーフィンの聖地として知られるニアス島ではキリスト教徒が多く暮らしています。植民地時代のヨーロッパの宣教師の影響を受けた地域で、フランシスやマリアといった名前を持つ人も多く見られます。2.8億人市場、その可能性と課題 経済面に目を向けると、この国のポテンシャルは非常に大きなものがあります。まず豊富な天然資源。ニッケルは世界最大級の産出量を誇り、EVバッテリー産業の重要な供給地となっています。石油や天然ガス、石炭、パーム油なども経済の基盤を支えています。さらに約2億8,000万人という巨大な人口と、平均年齢約30歳という若さも大きな強みです。今後も労働人口と消費市場の拡大が続くことが期待されています。私たちのラグジュアリーブランドもジャカルタに進出しており、投資を加速しています。現場にいて感じるのは、フランチャイズからダイレクトオペレーションへの移行が進み、単なるモノの販売ではなく、ブランドの世界観をどう伝えるかが問われる段階に入ってきたということです。ただ、その現場は決してスムーズなことばかりではありません。行政手続きの複雑さや地域差も大きく、思うように進まない場面も多いようです。例えばスタッフの住民票を取るのにも数ヶ月かかることがあったり、インドネシアの行政手続きの難しさに直面していると、よく耳にします。最近、こうした運用の難しさを象徴するような事件もありました。シンガポール人がバタム島へフェリーで渡った際、インドネシアの入国手続きで入国を渋られ、最終的に不透明な金銭を要求されたというニュース。その後、当局側の関係者が逮捕されたという報道もあり、いまだにそんなことがあるのか、と驚きました。また、店舗スタッフの働き方やモチベーションにも幅があり、マレーシアと同様に、良くも悪くも「チル」な空気感があるのも特徴です。 こうした構造の背景には、17,000以上の島々に分かれた地理的条件があります。広大な国土と州ごとの独立性があり、統一的なルールを全国で徹底することは容易ではありません。その結果、制度運用や現場対応には地域差が生まれやすい構造になっています。しかしその一方で、この多様性こそがインドネシアの魅力でもあります。モルディブのような透明度の高い海を持つ島もあれば、世界的なサーフポイントが点在する島々もあります。私は昨年8月に家族でロンボク島とスンバワ島を訪れました。手つかずの自然の中で牛やヤギ、犬や鶏が自由に行き交い、子どもたちもとても楽しんでいました。特にスンバワ島では、水の透明度が高く、空気も澄んでいて、忘れられない夕日を見ることができました。そして、この国を語る上で欠かせないのが日本との関係です。戦前、日本は南方進出の中で資源確保を重要な目的としており、スマトラ島の石油資源はそのメインの対象となっていました。背景には当時のエネルギー供給の枯渇があり、インドネシア地域は戦略的に重要な位置づけでした。日本軍の占領期については、インドネシア語の公用化や独立運動指導者の登用など現地に受け入れられた側面があった一方、労務動員や物資の供出をめぐって人々が困窮した面もあり、評価は単純ではありません。ただ、結果として戦後の独立につながる流れを後押ししたという見方もあります。戦後は賠償や経済協力を通じて関係が再構築され、日本企業の進出も進みました。現在ではインフラ、製造業、流通など多くの分野で日本企業が重要な役割を果たしています。現地で感じるのは、日本に対する非常にポジティブな感情です。文化的な距離の近さや長年の協力関係もあり、日本人に対して友好的な空気を感じる場面は多くあります。最後に、私が「こんな海外移住の形もあるのか」と印象に残った方を紹介したいと思います。それはジャワ島の海で出会った、ジャカルタ在住の日本人サーファーの方です。彼は現在、現地のゼネコン企業で働いています。もともと日本では建設会社に勤務していたそうですが、インドネシアでのサーフィンと現地の文化に惹かれ、いつか住みたいという思いを持っていたと言います。その後、何度もバリやインドネシアに通いながらインドネシア語を習得し、現地で転職活動を行い、現在の仕事に就いたそうです。仕事内容は主に現場監督で、インドネシア語を使いながら、建設現場でワーカーに細かい指示を出すのが中心だと言っていました。成長している国ということもあり建設現場は多く、一方で現場監督は人手不足で、経験があれば現地でも需要が高い。結果として給与水準も上がっているという話でした。インドネシアは、シンガポールから最も近い国のひとつでありながら、実際に足を運ぶたびにその奥行きの深さに驚かされます。文化も経済も自然も、まだ語り尽くされていない国です。今後も大きな成長余地を秘めた国であることは間違いありません。■著者プロフィール野﨑健太郎大学卒業後はモデルとして活動し、国内外のショーや広告などに出演。28歳のとき、大手量販店で販売のアルバイトを始める。その後、いくつかのラグジュアリーブランドでのストア、オフィス勤務を経て、2021年12月より某ブランドのシンガポール支社に勤務。趣味は高校時代から続けているサーフィン。■ペンネームへ込めた想い野﨑健太郎はペンネームで、尊敬する祖父の名前です。祖父は明治生まれで、西郷隆盛を思わせるような大きな体と味海苔をおでこに張り付けたような太い眉の持ち主でした。東京・五反田を拠点に京浜工業地帯で鉄を拾って歩き回り、町工場を営んでいた祖父。信条は「上天丼を食べたいなら、人の倍働け！」でした。残念ながら50代で亡くなり、直接会うことは叶いませんでしたが、この言葉は親戚を通じて私の耳に届き、私の心に深く刻まれています。祖父のハードワーク魂が自分に宿ることをこのペンネームに込めました。

【グローバルキャリア成功のカギ】大国インドネシアの無限のポテンシャル

学習塾の講師からリクルーターへ転身して18年。現在、人材紹介会社・エーバルーンコンサルティングのヴァイスプレジデントを務める北川加奈さんは、これまで3,000人近くもの人々の仕事人生の岐路に立ち会ってきた。このコラムでは、北川さんがリクルーターとしてキャリアを積み重ねてきたなかで得た学びや気づきを、自分自身の体験も交えながら綴る。転職できる人ほど、急がない方がいい場合がある 私は18年間、リクルーターとして多くの方の転職を支援してきました。その中でよく聞かれる質問があります。「転職エージェントでも、転職を勧めないことはあるのですか？」答えとしては、「あります」。むしろ私は、転職したいという相談を受けたからといって、必ずしも転職を勧めるわけではありません。今回は、そんな私の考え方を形づくった一人の方とのエピソードを書きたいと思います。その方と最初にお会いしたのは、候補者としてではなく、クライアントとしてでした。ファッション業界で活躍されていた方で、仕事に対する姿勢も非常に真摯で、周囲からの評価も高い方でした。その後もご縁が続く中で、ある日、ご自身のキャリアについて相談を受けることになりました。「転職を考えているのですが、一度相談に乗っていただけませんか。」お話を伺うと、確かに転職市場において非常に評価の高い方でした。経験、実績、人柄、どれも申し分なく素晴らしかったのです。正直に言えば、その時点ですぐにでも転職先は見つかったと思います。実際、私の頭の中にはいくつもの企業が浮かんでいました。しかし、私はすぐに求人を紹介しませんでした。なぜなら、一つだけ気になることがあったからです。それは、現職での在籍期間でした。もちろん在籍年数だけで判断できるものではありません。けれど、その方の場合、もう少し現職で実績を積み上げることで、将来的にさらに良い選択肢を手にできる可能性があると感じたのです。そこで私は、「今でも転職は十分可能だと思います。ただ、もう少し現職で成果を積み上げた方が、将来的にもっと良い機会に出会えると思います」と率直にお伝えしました。転職を考えている方にとって、期待していた答えではなかったかもしれません。けれど、その方は真剣に耳を傾けてくださいました。そして結果として、転職を急がず現職に残るという選択をされました。キャリアの現在地を確認する時間 そこからその方との不思議な関係が始まりました。転職活動はしていないものの、定期的にお会いする。数か月に一度、お茶を飲みながら近況を伺う。そんな時間が続きました。その中で言われた、印象に残っている言葉があります。「北川さんと話すと、自分の棚卸しができるんです」最初は少し意外でした。けれど話を聞いているうちに、その意味が分かるようになりました。今、自分は何を目指しているのか。何ができるようになったのか。次にどんな経験を積むべきなのか。こうしたことを定期的に言葉にすることで、自分自身の現在地を確認し、次の目標を定めることができる。その結果、現職でさらに成果を出せるようになる。そんなサイクルが生まれていたのです。ある時、その方はこんなことをおっしゃいました。「転職しないと前に進めないと思っていました。でも今は違います」「目標が明確になると、今いる場所でも成長できるんですね」私はこの言葉がとても印象に残っています。キャリアというと、どうしても転職や昇進といった目に見える変化に注目しがちです。けれど本当に大切なのは、その人自身が成長しているかどうかです。転職は「手段」であって「目的」ではありません。だからこそ、転職しないという選択が最善であることもあります。その後も、その方は着実に成果を積み重ねていきました。新しいプロジェクトを成功させる。組織の中でより大きな役割を担う。周囲からの信頼を獲得する。時間とともに、その方の市場価値は確実に高まっていきました。転職はゴールではなく、成長の結果である 数年後、その方から再び連絡をいただきました。「そろそろ次のチャレンジを考えたいと思っています」私は、その言葉を聞いて嬉しくなりました。今回は以前とは違いました。ただ転職したいから動くのではなく、 十分な経験と実績を積み重ねた上で、次のステージへ進もうとしていたからです。そこから転職活動が始まりました。結果として、その方は希望していた以上の条件で新しいポジションを獲得しました。年収も大幅に上がり、責任範囲も広がりました。まさに、ご本人が目指していたキャリアを実現されたのです。そして、転職が決まった後、その方はこう言ってくださいました。「北川さんのおかげです」とてもありがたい言葉でした。けれど私は、少し違うと思っています。私はタイミングについてアドバイスをしただけです。実際に成果を積み重ねたのは、その方自身です。日々努力し続けたこと。安易に転職という選択に飛びつかなかったこと。 現職で結果を出し続けたこと。その積み重ねがあったからこそ、そのポジションも、その年収も手に入れることができたのだと思います。私は、その方が勝ち取った未来を少しだけ近くで見ていただけでした。18年間この仕事を続けてきて思うことがあります。リクルーターの仕事は、転職を成立させることではありません。その人にとって最適なキャリアのタイミングを一緒に考えることです。だから私は今でも、転職したいと相談された方に対して、時には「今は動かない方がいいと思います」とお伝えすることがあります。転職すること自体が正解なのではありません。大切なのは、その選択によって自分が成長できるかどうかです。そして成長を積み重ねた先にこそ、自分らしいキャリアの選択肢が広がっていく。私はそう信じています。 ■著者プロフィール 北川加奈／エーバルーンコンサルティング株式会社 ヴァイスプレジデント・人材コンサルタント 静岡県出身。英国留学後、塾の講師を経て人材業界に転身。2021年エーバルーンコンサルティングに上級職として就任。ラグジュアリー、ファッション、ライフスタイル、コスメ業界に強みを持ち、外資系エグゼクティブサーチに従事。1,000件以上の紹介実績があり、業界屈指のネットワークを誇る。平日は都会的なライフスタイル、週末はアウトドアを愛し、愛犬と共に都市と自然の調和の取れた生活を送る。「次のキャリアを考えたい」「業界にフィットする人材を探したい」――そんなご相談は、北川加奈さん（kitagawa@aballoon.co.jp）までお気軽にお問い合わせください。 ラグジュアリー、ファッション、ライフスタイル、コスメ業界を中心に、1,000件以上の紹介実績を持つエグゼクティブサーチのプロフェッショナルとして、一人ひとりに寄り添いながらサポートいたします。

「転職したい人に、あえて勧めなかった理由」リクルーター・北川加奈のキャリア論

2026年5月29日・30日の2日間、カナダ発のプレミアム・アスレティックウェアブランド「ルルレモン」によるコミュニティイベント「Matter of Attraction（MOA）」が東京・渋谷で開催された。MOAは、ルルレモンが大切にするカルチャーや価値観を、言葉だけでなくヨガなどの体験を通して感じてもらうためのイベントだ。会場となったのは、東京の街を一望できる渋谷スクランブルスクエア42階。大パノラマを背景に、2日間で約80名の参加者がヨガを通じて“ともに汗をかき”ながら、ルルレモンの世界観に触れる特別な時間を過ごした。ルルレモンを知る入り口は、プレミアムなヨガセッションイベントの幕開けを飾ったのは、ルルレモンジャパン　スチュアート・テューダー社長のビデオメッセージ。イベントに来場した参加者を心から歓迎した。続いて、ルルレモン麻布台店のアンバサダーを務めるヨガ講師・Chika Kimさんによるヨガセッションがスタート。ヒーリングミュージックが流れる中、Chikaさんのインストラクションが始まると、会場は自然とヨガモードに。「正解を求めなくて大丈夫」「身体だけでなく頭もリセットしていきましょう」という声に導かれながら、参加者たちはマットの上で自分自身へと意識を向けていった。こうしたセッションは、MOAを象徴するコンテンツのひとつ。一緒に身体を動かし、汗をかくことで、ブランドの根底にある“Sweat Culture”やコミュニティのあり方を感じてもらうことが、MOAの大きな目的だ。刻一刻と表情を変える東京の景色と向き合いながら、少しずつポーズの難易度を上げ、最後はヨガの基本シークエンスである太陽礼拝でフィニッシュ。「この後の出会いや経験が、皆さんにとってより豊かなものになりますように」という挨拶で締めくくられた。約40分のセッションが終わると、ルルレモンスタッフと参加者が自然に会話を交わす姿も。初対面同士でありながら、ヨガという共通体験を経たことで、会場にはやわらかな一体感が生まれていた。“販売”を超えて、人とつながるストアの仕事ヨガセッションの後は、人事担当の塩見侑也さんによるプレゼンテーション。ルルレモンの歴史や世界各国でのストア展開、さらに大切にするバリューとして「勇気」「個人の責任」「つながり」「楽しさ」「多様性」が紹介された。なかでも塩見さんが熱く語ったのは、ルルレモンが「人を中心に考える会社」であるということ。「オフィスでもストアでも、みんなで同じゴールを目指して切磋琢磨して、よりよい環境を作っていこうという風土が根づいています。私自身、これまで複数の企業で働いてきましたが、ルルレモンほど人を大事にする会社はないなという風に本気で思っています」。そのため人材採用においても、販売経験やスキルだけではなく、接客を通してゲストを知ろうとする姿勢や、相手を思いやる気持ち、チームやブランドの成長を喜べることなどを大切にしていると語った。人と人をつなぐ、ルルレモンの「コミュニティ」文化もう一つの重要な要素として挙げられたのが、「コミュニティ」というキーワード。「ルルレモンではメンバーの一人ひとりがコミュニティづくりに積極的に関わり、人と人とのつながりを広げていく役割を担っています。興味を持って人とつながれる人、自分の輪を広げられる人がジョインしてくれたら嬉しいです」まさに今回のMOAも、コミュニティイベントとして、ヨガや対話を通してブランドを知り、コミュニティとしての輪を広げていく場として位置づけられている。現場で働く3人が語る、ルルレモンの魅力続いて行われたトークセッションには、キーリーダー（店舗スタッフのリーダーポジション）のコマチさん、ユウカさん、エデュケーター（店舗スタッフ）のミナさんが登壇。塩見さんの問いかけに対し、3人は飾らない言葉で答えていった。最初のテーマは、「ルルレモンらしい接客とは何か」。「思いやりです。ただ商品を販売することではなく、ゲストのニーズを聞き、その人にとって本当に必要な一本を提案するのがルルレモンの接客スタイルです。時には『今日は買わなくてもいいと思います」と伝えることもあります」（ミナさん）「私は、友達が家に来てくれた時のように迎え入れることを意識しています。『ようこそ来てくれました！お待ちしていました！』という気持ちでストアに訪れたゲストを迎える。その温度感こそが、ルルレモンらしさなのではないでしょうか」（コマチさん）では、ゲストとの関係が長く続く理由はどこにあるのだろうか。「お名前を伺って、名前で呼び合うようにしています。会話の中で普段どんなスポーツをしているのか、どんなライフスタイルなのかを知り、共通点を見つけながら距離を縮める。そんな友達のような関係性が、ストアでの体験を一度きりの買い物で終わらせない理由になっていると思います」（ユウカ）「絶対に嘘をつかないこと。ゲストが必要としていなものなら売りません。心からお勧めできるものだけを売るようにしています」（コマチ）ルルレモンで働く魅力は、自由な社風とチームの一体感また、自由な社風もルルレモンの特徴の一つ。2025年に入社したユウカさんは、自由度の高さに驚いたという。「以前住んでいたシドニーでランニングクラブを主宰していたので、今所属している店舗でもできないかと店長に相談したら、『やろう』と後押ししてくれました。実際に今、銀座店を拠点に毎週活動しています」（ユウカ）さらに、話題は「『このチームいいな』と思える瞬間」について。「私が所属している渋谷店は40人近くのスタッフが在籍するビッグチームです。これだけの人数がいても誰かが『やりたい！』と言ったらみんなが応援してくれるんです。その結果が数字になって表れれば、みんなで喜びを分かち合います」（ミナ）「夢や目標をしっかり持っているメンバーが多いですね。休憩中やランニング中に、叶えたいことについて語り合って刺激をもらい、『自分も頑張ろう』と思っています。お互いに高め合える関係性っていいですよね」（ユウカ）一方で、働くうえではこんな厳しさを感じることもあるという。「前職がデスクワークだったこともあり、商品を運んだり段ボールをあけたりと体力勝負なところは正直つらいことがあります。ただ、夢を持って頑張っている人達と一緒なので、フィジカルはつらくても、メンタルはすごく充実しています」（ミナ）華やかなブランドイメージの裏側にある、リアルな働き方。その両方を率直に伝えるトークセッションだからこそ、参加者にとってもストアで働くイメージが具体的に広がる時間となった。ヨガからトークセッションまで、イベントは終始、和やかなムードで進行。登壇者の言葉にうなずく参加者、笑いが起こる場面、スタッフと参加者が自然に会話する様子。そこには、ルルレモンが大切にしている「つながり」が生まれていた。イベント終了後、希望者はそのまま選考面接へ。ルルレモンで働くことに関心を持つ参加者にとって、ブランドとの距離がぐっと近づくひとときとなった。今後、MOAは引き続き都内各地や大阪などでも開催予定。ルルレモンが大切にするカルチャーとコミュニティが、ますます広がっていきそうだ。

ヨガでブランドカルチャーを体感　ルルレモンのコミュニティイベントをレポート

リテール業界では今、「人が採用できない」「育つ前に辞めてしまう」という課題が深刻化している。こうした人材不足の時代に必要なのは、採用力だけではない。重要なのは、人を「採用する」と「育てる」を切り離さず、一貫した組織設計として捉える視点だ。本連載ではリテール業界に25年以上携わり、現在はリテール特化型HRコンサルタントとして、企業の採用・育成から制度設計、メンタルサポートまでを一気通貫で支援するLiNo代表・森末道弘さんが、リアルな課題と照らしながら自立自走できる組織づくりについて解説する。なぜ今「育成前提の組織づくり」が必要なのか現在、アパレル販売職の需要（人気）が低迷しており、優秀な即戦力人材を外部から採用することは極めて困難になっています。特に、中途・キャリア採用が難しくなっていることを背景に、新卒採用の強化や未経験者の獲得へシフトする企業が増えているのが、リテール業界の現状です。「一から育てる」育成前提の体制へのシフト そこで求められるのが、「最初からできる人」を探すのではなく、「時間をかけて一から育てる」という、育成前提の組織づくりへマインドを切り替えることです。ここで同時に変えていかなければならないのが、「経験者＝即戦力」という誤解です。多くの企業はいまも、「経験者＝即戦力」と捉えています。しかし、実績ある人材でも、環境が変わればすぐに力を発揮できるとは限りません。それぞれの企業や店舗によって独自の理念やオペレーション（現場のルール）が存在し、扱う商品だけでなく、来店されるお客様の層も全く異なるからです。 つまり、中途や経験者であっても、新しい環境に馴染み、実力を発揮するためには、受け入れ側による「サポートの意識」と「育てる仕組みや環境」も必要なのです。だからこそ今まさに「育てる」体制へのシフトが求められています。管理職の“人材育成力”をアップデートする 育成前提の組織づくりへマインドと仕組みを変えるために、まず着手すべきは、現場の最前線にいる店舗管理者や教育担当者に対するアプローチです。管理者や担当者たちに対して「次世代を育てる」というマインドセットを行うこと。 具体的には、個人の感覚に頼らない「育成方法の知識や技術のトレーニング」の提供と、「育成に関しての共通のツール（基準）」を作成するための研修が必要になります。そういった店舗管理者や教育担当者への研修を行う際に重要なポイントがあります。 一方的に教える“ティーチング型”ではなく、参加者が自発的に意見を交わす「ディスカッション形式」の研修を取り入れることです。 管理者や担当者たちが自ら考え、自分たちのブランドに合ったやり方を皆でディスカッションしながらつくり上げる。 そうすることで、「自分たちが人を育てるのだ」という当事者意識が芽生えます。また、育成に「絶対的な正解」はありません。だからこそ、他社の事例や一般的なマニュアルをそのまま当てはめるのではなく、それぞれの企業に合った「自社ならではの教育体制」を創り上げることがベストだと考えています。採用から育成の一本化が必要企業が育てる組織に変わる上で、もう一つ見過ごせない構造的な課題があります。それが「採用」と「育成」の部門分離による課題です。多くの企業で、採用担当と育成（現場・研修）担当が組織として分かれてしまっているケースが非常に多く見られます。ここで問題となるのが、双方の「目的（ゴール）」が異なってしまっている点です。 「採用ゴール」と「育てるゴール」のギャップ 採用担当の目的： 組織に人をリクルートして入れること（「採用人数の確保」）育成担当の目的： 現場で教育し、長く続けさせること（「現場での即戦力化と定着」）このように、採用と育成で双方が見ているゴールが異なるため、連動がうまくいっていないケースが見受けられます。その結果、コストをかけて入れたはいいが「続かない、育たない、育てられない」というケースが多く発生してしまっています。この問題を解決するために必要なのは、「採用から育成の一本化」です。具体的な解決策として、採用担当には「育成の視点」が、育成担当には「採用の基準」が必要になります。採用担当者は、内定を出したら終わりではなく、「この人材が現場でどう育ち、どう育てられるか」という入社後のステップを見据えた採用活動を行う必要があります。また入社後は、育成担当と連動してその後のフォローやサポートに回ることも求められます。一方、育成担当（現場）は、本部に不満を言うのではなく、昨今の採用の難しさを現場サイドとしても正しく把握した上で、入社してきた一人ひとりに対してどう教育していくかを、採用担当者と密に連動して育成プランを立て、実行していく必要があります。人材が定着し「人財」へ。採用と育成が強い組織を生む 個々に動くのではなく、採用から育成までを一本のラインでつなぎ、採用担当と育成担当が連動してサポートしていくことが、「人材が定着し戦力化」するための鍵となります。そうして「人材」から企業の未来を担う「人財」となり、会社にとっての財産となっていくのです。「人が採れない」時代だからこそ、社内で人を育てる環境を整え、一人ひとりを大切に育成できる企業が、強い組織をつくることができるのです。「教育には終わりがない」からこそ、一時的な研修で終わらせるのではなく、自社に最適な教育体制を構築すること。そして、企業が自立自走し、持続可能な状態で人を育て続けられる環境を整えていくこと。これこそが、今リテール業界に求められている人材戦略ではないでしょうか。次回は、「育てる難しさ」に焦点を当てていきます。「業務の忙しさ・人員不足などで、育成に手がまわらない 」「そもそも、どうやって教えたらいいのか分からない」「お店や人によって、指導内容や基準がバラバラ」「今どきの部下と、どうコミュニケーションを取ればいいのか？」現場の管理者や教育担当者たちが、直面しているリアルな悩みや環境についてお話しします。■執筆者プロフィール森末 道弘 / LiNo代表1977年生まれ。大学卒業後、アパレル業界へ。販売から店長、マネージャー、人材育成・採用まで数社でキャリアを積み、2016年にリテール特化型HRコンサルタントとして独立。ファッションからスポーツブランドなど幅広い分野で、採用・育成・制度設計を一気通貫して支援。現場に寄り添う「伴走型支援」を強みとし、企業の持続的な成長をサポート。

「採用と育成を切り離さない」人材不足時代のリテール組織論

4年に一度、世界を熱狂させるサッカーワールドカップ（以下、W杯）。そのピッチの裏側では、スポーツブランドによる数十億ドル規模の戦いが起きている。今、このビジネスの構造を大きく変えているのが、Z世代を中心に爆発的なトレンドとなった“ブロークコア”だ。サッカーシャツにルーズなデニムやスウェット、クラシックスニーカーなどを合わせるフットボールシャツコーデは、ユニフォームをスタジアムの応援グッズから渋谷や原宿の主役級アパレルへと進化させた。スポーツビジネスの枠を飛び越え、グローバルなアパレル市場を揺るがすユニフォームビジネスのリアルを紐解こう。広告ゼロでも儲かるW杯ユニフォームの仕組み 普段の欧州ビッグクラブのユニフォームには、数々の巨大な企業ロゴが躍る。クラブはここを一等地の広告看板として切り売りし、年間数十億～数百億円のスポンサー収入を得ており、これがフットボールビジネスの王道といわれている。しかし、W杯の舞台となるとそのルールは一変。国際サッカー連盟(FIFA)の厳格な規定により、大会中のユニフォームへの商業広告掲出は一切禁止とされ、表示できるのは国のエンブレムと製造メーカー（サプライヤー）のロゴのみ。つまり、ユニフォーム単体での広告枠ビジネスはゼロになる。W杯ユニフォームの収益はサプライヤー契約で決まるでは、各国協会（日本サッカー協会など）はどうマネタイズしているのか。その答えは、メーカーと結ぶ巨額のオフィシャルサプライヤー契約にある。協会側のメリットとしては、メーカーから億単位の固定契約金を得ると同時に、全代表チームのウェアを無償提供してもらうことで運営コストを大幅に浮かせ、確実な黒字を担保できる点にある。対するメーカー側のメリットは、ユニフォームの世界独占販売権を買い取り、大会を通じた自社ブランドの露出と、その後の物販（リテール）での一発逆転を狙うことにある。広告が排除されたクリーンなユニフォームは、メーカー側の物販力のみに命運が託されるが、それは極めてスリリングな商業プロダクトだ。スター選手が劇的なゴールを決めるたび、世界中のショップから在庫が消える。しかし、強豪国がグループステージで早期敗退すれば、メーカーは大量の不良在庫の山に泣くことになる。W杯という舞台は、チームの戦績やスター選手の活躍によって需要が乱高下する“一発逆転型”のハイリスク・ハイリターン型商材 なのだ。このリスクを織り込みながらも、各国協会とメーカーは4年に一度の巨大な経済圏を回すために、綿密な契約交渉を重ねていく。大会前の親善試合から本大会、そして大会終了後の数カ月間にわたる販売ライフサイクルを想定し、緻密なサプライチェーンの構築とプロモーションの計画が同時並行で進められる。メガブランドの勢力図と“勝負の賭け金”スポーツビジネス専門メディア「Footy Headlines」の調査によると、出場国数が48カ国に拡大した2026年W杯において、この市場は「アディダス」「ナイキ」「プーマ」の3大巨頭によって約75％のシェアが独占されている。現在の勢力図は、まさにブランド間の覇権争いの真っただ中にある。長年「ナイキ」とパートナーシップを組んでいた、クリスティアーノ・ロナウド選手を擁するポルトガル代表が2025年から「プーマ」へと契約移行し、事実上の3強時代へと持ち込まれた。対する「アディダス」は、メッシ選手率いるアルゼンチンや、海外でのグッズ評価が高い日本代表との契約をキープし、最多の14カ国を抱えてシェア首位に返り咲いた。さらに、70年以上にわたって「アディダス」と協力関係を築いてきたドイツ代表が、2027年から年間1億ユーロ（約160億円）規模の契約で「ナイキ」へ移行するというサッカー界最大のニュースも起きている。サッカーユニフォームの原価は1,500円という現実なぜこれほどまでに、メーカーは巨費を投じて国を奪い合うのか。その理由は、タイトルにある“1.5万円”の裏に隠された利益構造にある。スポーツビジネスのデータ分析で知られるドイツのピーター・ロールマンらのコスト試算によると、店頭価格15,000円前後が主流であるユニフォームの製造原価は、販売価格のわずか10％～12％（約1,500円）に過ぎない。この圧倒的な原価の低さが、巨額投資を支える大前提となっている。ブランド直営店や公式ECによる直販ルートであれば、小売店への卸売マージンを完全に排除できるため、メーカーの手元に残る粗利益率は極めて高い。1枚売れるごとに1万円以上の莫大なキャッシュを生み出すこのポテンシャルがあるからこそ、年間160億円もの巨費を投じてでも強豪国のパートナーシップを奪取するビジネス的価値が生まれるのだ。 “ブロークコア”が変えた、サッカーユニフォームの私服化このメガブランドたちの高投資・高リターンの構造を、さらに盤石なものへと変えたのが、アパレル業界を席巻したトレンド“ブロークコア”である。“ブロークコア”とは、イギリスのサッカー文化を背景に生まれ、古着やユニフォーム、スポーツブランドを中心に構築されたファッショントレンドだ。最大の功績は、顧客ターゲットをサッカーファンから「サッカーに関心のなかった街の若者や女性」へと拡張し、市場のパイを大きく拡張した点にある。特にアパレルビジネスの観点で注目すべきなのは、アウェイやサードユニフォーム、そして復刻リミテッドモデルの爆発的なヒットだ。伝統的なファースト（ホーム）ユニフォームは、国やクラブの歴史、伝統色などに縛られ、デザインの自由度が極めて低い。一方で、ある種の“実験場”となるアウェイユニフォームでは、国のアイデンティティを保ちつつも、ストリートブランドとのコラボやストリートに映えるグラフィックを大胆に採用。さらにファッション性を優先できるサードユニフォームにいたっては、黒やピンク、ゴールド、あるいはヴィンテージ風のタイポグラフィなど、エッジの効いたデザインを仕掛けられる。若者たちが「普段着として可愛いから」という文脈で、1万5,000円前後のサッカーユニフォームを買い求めるため、メーカーはW杯の勝敗に関係なく、最も利益率の高いバリエーション商品を安定して消化できるようになった。この現象は、これまでのスポーツ物販の常識を覆すほどのことだ。かつては予選敗退と同時にデッドストック化していたサッカーユニフォームが、今や純粋なファッションアイテムとして消費されていく。スタジアムの熱狂を共有するためのツールだったものが、インスタグラムやTikTokで自身のスタイルを表現するための素材へと昇華されていく。これにより、メーカーはスポーツの勝敗というコントロール不可能な変数から解放され、純粋なアパレルマーケティングの手法で市場をコントロールする術を手に入れたのだ。“ブロークコア”を一過性のブームで終わらせない戦略 このブームをさらに強固なビジネス基盤にするために、今後企業側に求められる未来志向の展開は2つある。1つ目は、FIFAや各国協会が保有する知的財産を活用したライフスタイル専用ラインの常設だ。規制の厳しい試合用とは完全に切り離し、最初からストリートでの着用を想定したシルエットの街着コレクションを展開する。具体的には、オーバーサイズやクロップド丈といったトレンド感のあるデザイン、日常使いしやすい上質なコットンブレンド素材などを採用したアパレルとしての提供だ。「アディダス」が「サンバ」や「ガゼル」といったクラシックスニーカーとサッカーユニフォームを合わせるフットボールシャツコーデを提案し、若者の制服と化した手法はその優れた先行例といえよう。2つ目は、カルチャーの掛け合わせである。すでに「バレンシアガ」や「グッチ」がサッカーシャツを再解釈してランウェイに登場させているが、今後はストリートブランド、音楽アーティスト、さらには気鋭のテキスタイルデザイナーとのコラボも主流になるかもしれない。単にロゴを並べるだけでなく、その街のスケートカルチャーや音楽シーンのストーリーを落とし込むことで、収集価値のあるアートピース（コレクターズアイテム）へと昇華させる。こうした多層的なアプローチにより、サッカーシャツコーデは一時的なトレンドから、永続的なライフスタイルカテゴリーへと定着していく。ユニフォームは、もはやアスリートのためだけではない。それは、ピッチの熱狂をストリートのエネルギーへと変換する、パワフルなアパレルプラットフォームなのだ。

ブロークコアが変えるW杯ユニフォームビジネス　1.5万円が生む強大アパレル経済圏

ラグジュアリーブランドの販売職採用において、面接官は候補者の何を見ているのか。面接での受け答えだけでなく、応募前の準備や面接調整時のコミュニケーション、店舗への理解度など、実は選考の判断材料は面接当日だけに限らない。今回は、ラグジュアリー・ファッション業界の採用支援を行うエーバルーンコンサルティングの五十野正人さんが、それぞれ異なる会社で販売職採用に携わる人事担当者6名にヒアリングを実施。「面接で重要となる判断ポイントは何か」「候補者を面接時に口説くことはあるのか」「面接でわかる、活躍人材の共通点とは」エージェントとして日々さまざまな人事担当者と接する五十野さんが、“面接のプロ”たちの視点から、候補者が意識すべきポイントを解説する。五十野 正人さん／エーバルーンコンサルティング株式会社 シニアヴァイスプレジデント大阪府出身。大学卒業後、セレクトショップにて販売、外資系ラグジュアリーブランドにてマネジメント職を経験。2011年にエーバルーンコンサルティング入社。大阪オフィスに在籍し、自らのネットワークを活かし、マネジメントからストアオペレーションまで全国のショップ系求人を担当する。1. ラグジュアリー販売職の面接で重視される判断ポイント― ラグジュアリー販売職の面接では、どのような点を重視しているのでしょうか。今回ヒアリングした6名の人事担当者から共通して挙がったのは、候補者の「本気度」と「顧客に向き合う姿勢」でした。例えば、応募先ブランドの店舗に実際に足を運んでいるかどうかは、多くの面接官が見ているポイントです。ブランドのホームページやSNSを確認するだけでなく、実際の店舗でどのような接客が行われているのか、商品がどのように見せられているのか、お客様がどのような雰囲気で買い物をしているのか。そうしたリアルな情報を自分の言葉で語れるかどうかによって、志望度の高さは伝わります。また、販売職において重要な「クライアンテリング」に対する考え方も重視されています。単に売上を作るだけでなく、お客様とどのように関係性を築き、次回来店や継続的な購入につなげていくのか。既存顧客をどのように育成し、ブランドのファンになっていただくのか。その姿勢や具体的な取り組みは、面接で確認される重要なポイントです。さらに、面接当日以前のやり取りも見られています。応募書類の提出スピード、面接可能日の提示の仕方、日程調整におけるフレキシブルさ、メールでのレスポンスの良さなど、実際に会う前から候補者の印象は形成されています。なかには「ドアを開けた瞬間の雰囲気を見る」と話す人事担当者もいました。販売職は、お客様と最初に接する瞬間の印象が非常に重要です。面接でも、入室時の表情、挨拶、立ち居振る舞い、空気感などから、その方がお店に立った時の姿をイメージしているのです。― 人事担当者6名の回答を聞いて、五十野さんはどのように感じましたか。販売職ですので、クライアンテリングについてどのように考え、どのような実績を持っているかを語れることは当然重要です。ただ、今回のヒアリングを通じて改めて感じたのは、「面接は面接当日だけで完結するものではない」ということです。店舗訪問をしているか、面接調整時のコミュニケーションが丁寧か、レスポンスが早いか。こうした一つひとつの行動から、候補者の仕事に対する姿勢や本気度は伝わります。特にラグジュアリーブランドの販売職は、お客様への細やかな配慮が求められる仕事。選考プロセスの中での対応にも、その方の接客姿勢が表れるのだと思います。2. 候補者を面接時に口説くことはあるのか― ラグジュアリー販売職の面接というと、企業が候補者を判断する場というイメージがありますが、企業側が候補者を口説くこともあるのでしょうか。今回ヒアリングした人事担当者の多くが、「優秀な候補者に対しては自社の魅力をしっかり伝える」と回答しました。ある人事担当者は、「絶対に選考を進めたい方にはプッシュする」と話していました。ただし、誰に対しても同じように会社の良さを伝えるのではなく、面接の中で候補者の転職理由やキャリア志向をくみ取り、その方に響くポイントを定めて伝えるそうです。別の担当者からは、会社の現状をポジティブ・ネガティブの両面で丁寧に説明するという声もありました。入社後のギャップを減らすためにも、良いことだけを伝えるのではなく、現在の課題や変動の可能性がある部分なども共有する。そのうえで、候補者の転職動機に合うキャリアの可能性を伝えていくというスタンスです。また、直接的に「ぜひ入社してほしい」といった言葉で口説くことはないものの、その方にとってのキャリア的なメリットや、入社後に広がるキャリアの可能性を説明するという回答もありました。自社の良いところをより具体的に伝え、候補者に選んでもらうための情報提供を行っているのです。― 五十野さんは、この回答をどのように受け止めましたか。ここは皆さん、非常に近い回答だったと感じます。面接は企業が一方的に候補者を判断する場ではなく、優秀な人材を獲得するための大切な機会でもあります。特に現在の採用市場では、良い候補者ほど複数の選択肢を持っています。そのため企業側も、面接を通じて自社の魅力やキャリアの可能性をしっかりと伝える必要があります。人事担当者の方々は、候補者を見極めると同時に、「この会社で働く価値をどう伝えるか」も非常に意識されていると感じました。3. 面接から見る、活躍する人材の特徴― 面接を通じて、入社後に活躍する方にはどのような特徴があると感じますか。人事担当者から多く挙がったのは、「顧客に対してやるべきことをきちんとやり切れる人」です。特にラグジュアリーブランドでは、購入したお客様との関係性を継続し、次の来店や新たな提案につなげていくことが求められます。顧客とのコミュニケーションを丁寧に続けられるかどうかは、活躍する販売員に共通する大きなポイントです。また、「経験に裏付けられた自信を持っている人」も評価されます。ここでいう自信とは、単に強く自己主張することではありません。自分がこれまでどのような工夫をし、どのような成果を出してきたのかを、具体的なエピソードとともに語れることです。特に面接官が注目しているのは、成功事例だけではありません。苦しい環境からどのように挽回したのか、失敗から何を学び、次にどう活かしたのかなども見ています。そうした経験を持っている方は、面接で話す際にも説得力が生まれます。一方で、謙虚さも重要な要素です。「役職や実績があっても横柄にならず、どのような仕事にも前向きに取り組める人」。自分の経験に自信を持ちながらも、周囲から学ぶ姿勢を持っている人は、入社後もチームの中で信頼されやすいといえます。― 6名の回答を聞いて、五十野さんはどのように感じましたか。優秀な方ほど、顧客に対する具体的な成功体験を多く持っているという印象があります。どのようなお客様に対して、どのような提案を行い、どのように関係性を深めていったのか。そのエピソードを聞くと、その方が店頭でいかに真摯にお客様と向き合ってきたかどうかが見えてきます。そして、そうした経験を持っている方からは、自然と自信がにじみ出ています。面接官の方々は、その自信を敏感に感じ取っているのだと思います。ただし、自信と謙虚さのバランスはとても大切です。実績を自慢のように語るのではなく、「経験から何を学び、今後どのように活かしたいのか」までを伝えられる方は、面接でも好印象を残しやすいと思います。面接対策は、準備と日々の行動から― 今回、人事担当者6名にヒアリングをして、全体としてどのようなことを感じましたか。今回のヒアリングで印象的だったのは、「人事担当者が見ているのは面接当日の受け答えだけではない」という点です。店舗を実際に訪れているか、面接日程の調整をどのように行うか、メールの返信は丁寧か。そうした一つひとつの行動から、候補者の仕事への向き合い方や顧客に対する姿勢が伝わっています。ラグジュアリーブランドの販売職に求められるのは、商品を販売する力だけではありません。顧客と長期的な信頼関係を築き、ブランドの価値を体現する存在であることが期待されています。だからこそ面接では、華やかな実績以上に、「どのような考えで行動し、どのように顧客と向き合ってきたのか」が問われます。これまでの経験を振り返り、自分らしいエピソードとして語れるよう準備しておくことが、選考を通過するための大きな鍵になるでしょう。

ラグジュアリー販売職の面接で人事が見るポイントは？ 選考は“会う前”から始まっている

現代のビジネスシーンでは、自分らしさや個人ブランディングの重要性が訴えられ、市場に自らの名前を刻む起業家やクリエイターが、時代の主役として注目を集めている。ファッション業界におけるその象徴が、行く先々のブランドで、自身の美学を強く投影するエディ・スリマンのようなデザイナーだろう。しかし、その対極に位置しながら、世界的メゾンや巨大ブランドから指名され続ける才能が存在する。クレア・ワイト・ケラーだ。彼女はキャリアを通じて、一度も自身の名前を冠したブランドを立ち上げていない。それにもかかわらず、ラグジュアリーからマス市場まで、前提条件のまったく異なるブランドからディレクターに指名され、確かな成果を上げ続けてきた。クレアのキャリアは、「自分の名前」を前面に押し出す働き方とは異なる、もう一つのトップキャリアの形を示している。個人か、ブランドか。二つのデザイナー像ファッション業界において、デザイナーの価値はしばしば「どれだけ独自の世界観を持っているか」で測られる。その代表格がエディ・スリマンである。エディはイヴ・サンローランやディオール・オム、セリーヌのディレクターを歴任してきたが、どのブランドに赴いても「エディらしさ」を表現し続けた。エディは、ブランド側の歴史や既存のイメージを、自らの強烈な美学へと引き寄せ、組織や顧客の側をドラスティックに変革していくタイプである。彼は自身のシグネチャーブランドを持たないが、その存在自体が強力な「個人のブランド」として機能している。クレア・ワイト・ケラーも同じように自身のブランドを持たず、複数のトップブランドのディレクターを任され続けてきた。だが、クレアはエディとはまったく異なるアプローチで頂点に立ち続けた。彼女が歩んできたブランドは多岐にわたる。カルバン・クライン、ラルフ ローレン、グッチというアメリカ・ヨーロッパのメガブランドを渡り歩き、プリングル オブ スコットランド、クロエ、ジバンシィのクリエイティブディレクターを歴任。そして近年ではUNIQLO : Cを手がけ、2024年秋からはユニクロブランド全体のクリエイティブ・ディレクターに就任したことが大きな話題を呼んだ。ここで注目すべきは、彼女が任されてきたブランドの「振れ幅」である。歴史も、顧客層も、価格帯も、ビジネスモデルも、それぞれまったく異なる。老舗メゾンでは、ブランドの歴史を踏まえながら、現代の市場にどう接続するかが問われる。一方、大衆ブランドでは多くの人々の日常へ自然に受け入れられる商品が重視される。このように、ブランドごとにデザイナーへ求められる役割そのものが異なっている。クレアというデザイナーの特殊性は、エディのように「ブランドを自分色に染めること」にはない。彼女は、ブランドごとに異なる歴史や市場、顧客の中で、その都度求められる役割を切り替えながらキャリアを築いてきた。それは、ブランドごとに異なる「成果の基準」の中で、自らの役割を変化させながら成立していくキャリアだった。ブランドを学び続けてきたキャリアクレアのキャリアの軌跡は、まるでブランドビジネスを学ぶカリキュラムのようにも見えてくる。彼女は幼少期、母親の影響で編み物や服作りに親しんだという。クレアにとって服とは、初期の衝動的な自己表現の道具というよりも、日々の生活や身体に寄り添う「身近な存在」としてスタートしている。その後、英国の名門セントラル・セント・マーチンズとロイヤル・カレッジ・オブ・アート（RCA）で学び、RCAではニットウェアを専攻したことも象徴的だ。ニットという分野は、一枚の布を切って立体を作る布帛の仕立てとは異なり、糸の選定から編み組織の構築まで、素材の特性や着心地、身体との関係性を調整する必要がある。一つの強い造形や視覚的インパクトを押し出すよりも、対象（素材や身体）を深く観察し、理解することから始まっていく。卒業後、彼女はカルバン・クライン、ラルフ ローレン、グッチと、思想も市場も異なるブランドを渡っていく。最初に飛び込んだカルバン・クラインでは、90年代のニューヨークを席巻した都市的なミニマリズムと、ブランド全体を貫く厳格な統一感を体験した。続くラルフ ローレンでは、服単体のデザインにとどまらず、アメリカの理想的な「ライフスタイル」そのものを地続きで提案する壮大なブランドビジネスの世界に触れる。さらに、トム・フォード時代のグッチへと移籍した彼女は、ラグジュアリー業界における緻密なイメージ戦略や、顧客を熱狂させる官能的なブランド演出を体感した。そして、彼女のキャリアにおいて大きな転換点となったのが、スコットランドの老舗ニットブランド、プリングル オブ スコットランドのクリエイティブディレクター就任である。ここで彼女は初めて、「自分のものではない、他者が築いてきた長い歴史」を背負う立場となった。通常であれば、ここで「自分の色」をどう出すかに腐心するかもしれない。しかしクレアが行ったのは、ブランドが持つヘリテージを読み取りながら、現代の顧客が求める価値へと転換する作業だった。伝統的なニット技術をリスペクトしつつ、モダンなワードローブへとアップデートした彼女の手腕は高く評価された。カルバン・クラインのミニマリズム、ラルフ ローレンのライフスタイル、グッチのラグジュアリー演出、プリングルの伝統。クレアが経験してきた環境は、思想もアプローチもバラバラだった。しかし、彼女の歩みから感じられるのは、「自分の世界観をどう拡張するか」という内向きのベクトルではない。むしろ、「そのブランドは、何によって成立しているのか」「顧客は何を期待しているのか」という、外向きの問いに答えていくアプローチだった。この経験の蓄積が、後にクロエやジバンシィ、ユニクロといった異なる環境でも、仕事を成立させていく土台になっていったように見える。巨大ブランドは、何を求めるのか多くのブランドの思想や歴史に触れながらキャリアを重ねてきたクレアは、その後、クロエ、ジバンシィ、そしてユニクロという、さらに難度の高いディレクションへと進む。これらのブランドが彼女に託した役割を振り返ると、現代のファッションビジネスにおいて、なぜ「クレア・ワイト・ケラー」という存在が必要とされたのか、その構造的な理由が見えてくる。1952年に誕生したクロエは、どんな時代でも女性の日常に寄り添うリアルクローズと、しなやかなフェミニティが愛されてきたブランドである。クレアはここで華美すぎず、しかし袖を通すだけで確かに心が浮き立つワードローブを提示し、多くのファンを魅了した。 一方で、2017年に就任したジバンシィで待っていたのは、まったく異なる性質の挑戦だった。創業者ユベール・ド・ジバンシィが築いたオートクチュールの格式高い伝統。そして、前任者であるリカルド・ティッシが植え付けたストリート色の強いエッジィな世界観。この二つの巨大な文脈が混在するメゾンで、品格を維持しながらブランドを更新するという、非常に繊細なバランス感覚が求められたのである。 クレアはメゾンのアーカイブを丁寧に紐解き、タイムレスでエレガントな仕立てに取り組み、ユベールのドレッシーな美しさを引き継ぐと共に、リカルドとは違うスタイルを作り上げた。クレア流ジバンシィとはどのようなものだったのか。メーガン妃が自身のウェディングドレスを彼女に託した事実が、彼女のジバンシィを雄弁に物語っている。そして現在、クレアはユニクロという、世界中のあらゆる人々の日常着（LifeWear）を支える巨大なプラットフォームに身を置いている。ここでは、一部のファッショニスタの視線を奪うモードな美学ではなく、大量生産のルールや手の届きやすい価格という枠組みの中で、いかに最高の着心地と「ほんの少しの洗練」を届けるかが問われる。 巨大ブランドにはすでに確立されたスタイルがあり、長年支持してきた顧客を数多く抱えているものだ。ブランドのビジネスが低迷している場合を除き、刷新するほどの急激な変化は、ブランドが長年培ってきた歴史との連続性を断ち切り、それまで組織や顧客が共有していた繊細なバランスを崩し、売上の低下を招きかねないという、ある種の危うさを常にはらんでいる。ブランドの歴史を壊さずにブランドの感性を更新すること。あるいは、大衆市場の制約の中で、日常着としての普遍性と洗練を両立させること。 クレア・ワイト・ケラーは、そうした異なる条件の中で仕事を重ねてきた。だからこそ彼女は、クロエ、ジバンシィ、ユニクロのように、規模も目的も異なるブランドから求められ続けたのかもしれない。“自分の名前”だけが成功ではないファッション業界のニュースを賑わせるのは、今も昔も「自分の名前」を冠したブランドを立ち上げて脚光を浴びる若手実力派や、自らの美学でブランドを塗り替えるスターデザイナーたちだ。しかし、クレアのキャリアは、その対極にありながら、ひとつのトップキャリアとして成立している。彼女が拡張し続けたのは「自分の世界観」ではなく、「他者のブランドを理解する力」だった。「このブランドは、歴史の何を資産として持っているのか」「顧客は、このブランドにどんな商品を期待しているのか」「この市場、この価格帯において、クリアすべき成果とは何か」これらの問いに耳を傾けながら、その都度、自らのセンス・技術・経験を操っていく。そうした仕事の積み重ねが、「クレア・ワイト・ケラー」というキャリアを形作ってきた。この話は、決してファッション業界だけの特別な寓話ではない。現代のビジネス環境を見渡せば、「自分らしさ」や「個人としての発信力」「起業」が評価され、可視化されやすい時代だ。自分の名前を前面に出して生きることこそが、キャリアの正解であるかのような錯覚さえ覚える。しかし、クレアのキャリアは、それとは異なる道筋にも、確かな価値が存在することを示している。クレアのような働き方は、“オールドスタイル”に見えるのかもしれない。しかし、他者のブランドや歴史、顧客と向き合いながら、異なるブランドの条件に向き合い続けること。その難しさと希少性こそが、クレア・ワイト・ケラーというキャリアを成立させている。著者プロフィール：新井茂晃 /ファッションライター2016年に「ファッションを読む」をコンセプトにした「AFFECTUS（アフェクトゥス）」をスタート。自身のウェブサイトやSNSを中心にファッションテキスト、展示会やショーの取材レポートを発表。「STUDIO VOICE」、「TOKION」、「流行通信」、「装苑」、「QUI」、「FASHONSNAP」、「WWDJAPAN」、「SSENSE」などでも執筆する。

自分の名前をアイコンにしないトップ　クレア・ワイト・ケラーの仕事

ラグジュアリーブランドの海外支社で働く――。そんな憧れを実際に叶えた、日本人男性・野﨑健太郎さん（ペンネーム）が綴るコラムです。日本人がグローバルで働く上で知っておきたいこと、海外のマーケット動向、キャリアアップしていくためのヒントとは……？これまでたくさんの挑戦と成功を重ねてきた野﨑さんだからこその視点や気づき、エピソードなどを交えながらお届けします！「あらま！」僕の席の後ろに座っているマレー系シンガポール人の同僚が、大きな声で叫びました。僕はてっきり、彼がその日本語を知っていて、わざと僕にわかるように言ったのだと思いました。彼はサッカー日本代表の熱心なファンで、ワールドカップやアジアカップの時期になると、日本代表のユニフォームを着て出勤してくるほどです。「『あらま！』という、日本語を知っているんだね」と声をかけると、彼は少し不思議そうな顔をしてこう言いました。「“Alamak” はマレー語で、驚いたときに使うんだよ」僕は驚きました。まさかマレー語と日本語に、こんなにも響きの似た言葉があるとは思ってもいなかったからです。同時に、どこかマレーの文化を急に身近に感じた瞬間でもありました。今月は、日本人が「住みたい海外」として常に上位に挙がるマレーシアについて、僕自身が見てきたこと、感じたことを書いてみたいと思います。マレーシア人の仕事への向き合い方シンガポールに来て1年目の12月、僕は初めてマレーシアへ出張に行くことになりました。シンガポールで働いているマレーシア人の同僚がヘルプに来てくれることになり、空港で待ち合わせました。クアラルンプールはシンガポールからわずか30分ほどのフライト。別の国とはいえ、距離感としては東京から名古屋へ行くような感覚です。マレーシアのことをまだよく知らなかった僕は、機内でその同僚に聞いてみました。「マレーシアって、ひとことでいうとどんな国民性？」すると彼は即答しました。「Malaysia is chill.」“チル”。日本語で言えば、リラックスしている、のんびりしている、肩の力が抜けている、そんな感じでしょうか。そして彼はこう続けました。「シンガポールのお店は緊張感が高いけど、マレーシアのお店はみんなフレンドリーでのんびりしているよ。でも、仕事ものんびりしているから、勘違いやミスは起きやすい。そこは気をつけてね」なるほど、と思いました。実際に店舗に着いて朝礼に参加し、イベントを運営してみると、たしかにその通りでした。みんな驚くほど親しみやすい。初対面なのに、5秒後には昔からの友人のような距離感で話してくれます。一方で、仕事はなかなか豪快でした。店舗からリクエストされた高額なドレスを、かなりの輸送コストをかけてイベント用に取り寄せたことがありました。ところが結果は、まさかの1点も売れず、そのまま元の店舗へ返送することになりました。日本なら、すぐに「なぜこうなったのか」という反省会が始まりそうな場面です。でもマレーシアでは、誰かが強く落ち込んでいる様子もなければ、犯人探しが始まることもない。「まあ、仕方ないよね。次がんばろう」そんな空気でした。なんでも責任の所在を明確にし、失敗すればまず謝る、という日本の仕事文化に慣れていた自分にとっては、非常に新鮮な体験でした。日本人にとって心地よい理由マレーシアは、国民の約6割がイスラム教徒です。残りは仏教、キリスト教、ヒンドゥー教など、多様な宗教が共存しています。イスラム教の国と聞くと、日本では少し身構えてしまう人もいるかもしれません。でも実際に行くと、とても親しみやすく、過ごしやすい国だと感じます。シンガポールより圧倒的に国土が広く、物価も安い。美しい海があり、ジャングルがあり、意外にもサーフィンできるビーチまであります。実際、シンガポールに住んでいて週末になるとマレーシアへ行く人は本当に多いです。金曜日の午後になると、国境を越える車で大渋滞になります。また親日国としても知られています。1980年代には「ルックイースト政策」で日本をモデルに経済発展を目指した歴史もあります。東南アジアの中で見ると、マレーシアは少し独特な立ち位置です。石油、天然ガス、パーム油（ヤシ油）、天然ゴムなどの資源が豊富で、比較的安定した経済基盤を持っています。一方で、シンガポールのようなピリッとした管理社会とは少し違う。どこか緩さがある。この“ちょうどよさ”が、日本人にとって心地いいのかもしれません。国土は約33万平方キロメートル。日本とほぼ同じ大きさです。人口は約3400万人。インドネシアの約2億8000万人と比べるとずっとコンパクトです。クアラルンプールという圧倒的な都市があり、ジョホールバル、ペナンなどの主要都市がある。そしてボルネオ島北部にも広大な領土を持っています。教育移住先としても人気。気になる治安は？こうした“ちょうどよさ”からか、近年は日本人の教育移住先としても人気です。実際に、僕が日本で働いていた時の元上司が、中学生の息子さんをマレーシアに留学させたいということで、2年間シンガポールへ異動してきていました。彼女の場合、自分の会社の中でシンガポール異動を希望し、それを実現させた形でした。息子さんは都内の私立中学に在籍したまま、ジョホールバルの全寮制インターナショナルスクールに入り、週末をシンガポールにいるお母さんと過ごすというスタイルだったそうです。ここで気になるのが治安です。YouTubeやSNSでは、「ジョホールバルは超危険」という情報をよく見かけます。もちろん、シンガポールのような異常なレベルの安全さを基準にすると、普通の海外都市はすべて危険に見えてしまうかもしれません。実際に僕も何度もジョホールバルへ行っていますが、特別に危険を感じたことはありません。もちろん外国ですから、日本にいるような無防備さは危険です。でも普通に気をつけていれば、大きな問題に遭遇する可能性はそこまで高くないように感じます。むしろ個人的には、高速道路でかなりスピードを出す車の方が怖いです。140km〜170kmくらいで普通に走っている車もいて、そちらの方がよほど身近な危険かもしれません。最後に、インドネシアとの比較について触れたいと思います。実はこの2つの国、もともとはかなり近い文化圏でした。マレー語とインドネシア語もかなり似ています。しかし、マレーシアはイギリスの影響を強く受け、インドネシアはオランダの支配を受けました。マレーシアは、比較的コンパクトで、制度的に整理された多民族国家。一方、インドネシアは、17,000以上の島を持つ巨大国家。人口もエネルギーも桁違いです。マレーシアが“整ったチル”だとしたら、インドネシアは“熱量のあるカオス”。どちらが良い悪いではなく、まったく違う魅力があります。来月の東南アジアの超大国、インドネシアについて書いてみたいと思います。■著者プロフィール野﨑健太郎大学卒業後はモデルとして活動し、国内外のショーや広告などに出演。28歳のとき、大手量販店で販売のアルバイトを始める。その後、いくつかのラグジュアリーブランドでのストア、オフィス勤務を経て、2021年12月より某ブランドのシンガポール支社に勤務。趣味は高校時代から続けているサーフィン。■ペンネームへ込めた想い野﨑健太郎はペンネームで、尊敬する祖父の名前です。祖父は明治生まれで、西郷隆盛を思わせるような大きな体と味海苔をおでこに張り付けたような太い眉の持ち主でした。東京・五反田を拠点に京浜工業地帯で鉄を拾って歩き回り、町工場を営んでいた祖父。信条は「上天丼を食べたいなら、人の倍働け！」でした。残念ながら50代で亡くなり、直接会うことは叶いませんでしたが、この言葉は親戚を通じて私の耳に届き、私の心に深く刻まれています。祖父のハードワーク魂が自分に宿ることをこのペンネームに込めました。

のんびりだけど豪快？ マレーシアの働き方や生活

株式会社オンワードパーソナルスタイルが展開するオーダーメイドの「KASHIYAMA」は、2025年度（2025年3月～2026年2月）の決算を発表した。上期の好調な滑り出しに引き続き、通年での実績は大幅に伸長し（昨対比133％）、売上高は2年連続で二桁増となった。設立以来最高の売上高を記録し、特にS・Ｃ店を中心としたリアル店舗の出店拡大、それに伴う新規顧客の獲得、中でも新規女性顧客が急伸し、事業全体の成長を力強く牽引した。リアル店舗の出店拡大が奏功し、リアル店舗売上高は昨対比146％を達成　2025年度の「KASHIYAMA」はリアル店舗の出店に注力し、中でもブランド初の試みとして昨年10月にスタートしたライフスタイル一体型店舗の「カシヤマ」にて、S・Ｃ店への出店を強化。これまでの事業は路面店の出店が中心でしたが、新業態の「カシヤマ」ではあらゆるシーンに寄り添う幅広いブランドをラインアップするほか、郊外型S・Cでの出店に合わせ従来の「KASHIYAMA」屋号から「カシヤマ」というカタカナ表記にすることにより、より多くのお客様に覚えてもらい、親しみやすいショップ展開を目指しています。　年々消費者のニーズと嗜好が多様化する中、こうした取り組みが新規顧客との接点を大きく拡大させ、ブランド認知の向上を力強く後押し。その結果、リアル店舗における売上高は昨対比146％と大幅に伸長しました。来店による接客を通じ採寸や丁寧なサービスといったオーダースーツならではの価値が改めて評価されています。新規顧客数は昨対比154%、新規女性顧客数も昨対比142%を記録　新規顧客数は昨対比154％と大幅に増加しました。新規女性顧客数も昨対比142%を記録し、従来は男性中心だったオーダースーツ市場が、女性の間でも需要が拡大しているという新たな潮流が鮮明になっています。「KASHIYAMA」は、昨年の10月から女性誌「CLASSY.」「VERY」「STORY」とのタイアップも開始しており、ウィメンズラインの強化を進めた成果が表れています。男性の新規顧客数も昨対比128％と堅調に推移し、男女問わずとも、自分の体型やライフスタイルに合った、ジャストフィットなオーダースーツの利用が広がっており、ブランドの顧客基盤も多様化していることが窺えます。10代の新規顧客数が約3倍。学割キャンペーンやYouTube、SNS施策が寄与　また10代・20代をターゲットにした学割キャンペーン施策の強化や YouTubeチャンネル「BE SUITS!!」の開設やSNS施策の強化により、若年層の新規顧客も大きく拡大。特に10代の客数は、前年の約3倍となっています。20代においても昨対比136％を記録する顧客数となり、手に取りやすい価格帯で販売される「KASHIYAMA」のスーツが、「オーダースーツ＝高額」という従来のイメージに対し、心理的ハードルを低減しており、自分に合ったサイズ感で長く使用できるオーダースーツを、ファーストスーツとして選ぶ若者が増えていることが窺えます。店舗・ECの連携強化で「オーダースーツの民主化」に取り組む　「KASHIYAMA」は、2030年度には売上高250億円規模への到達を目標としており、引き続きお客様一人ひとりに最適な一着を提供するブランドとして進化を続け、「オーダースーツの民主化」に取り組む予定です。具体的には、S・Ｃへの出店を重要な成長ドライバーと位置づけ、出店拡大を継続すると同時に、デジタル技術を活用した効率的な生産体制の構築を国内外で強化。店舗およびECとの連携を強化することで、オンライン・オフラインを融合したシームレスな購買体験を提供し、顧客満足度のさらなる向上を目指しています。

「KASHIYAMA」、売上高が2年連続で二桁増　設立以来最高の売上高を記録

「On」 とともに、次のキャリアを考えてみませんかスイス発スポーツブランド「On」とNESTBOWLは、販売職・ストアスタッフに興味のある方へ向けた特別なキャリアイベント「On Career Event」を開催します。世界中のランナーやアスリートから支持を集める「On」。革新的なテクノロジーと洗練されたデザインを強みに、近年はライフスタイル・ファッション領域でも存在感を高めています。今回のイベントでは、現役ストアスタッフやマネージャーが登壇予定。ブランドのカルチャーや仕事の魅力、現場で働くリアルな声を直接聞くことができます。さらに当日はストアツアーでリアルな職場環境を体感できるほか、イベント参加特典として希望者はその場で一次面接を受けることも可能です。「『On』で働くことに興味がある」「スポーツブランドへの転職・就職を考えている」「店舗の現場でどのような働き方ができるのか知りたい」そんな方にとっては、現場で働くスタッフと直接コミュニケーションできる貴重なキャリアイベントとなるはずです。主催者からのメッセージ2025年9月、私たちは世界で2番目の規模となる銀座店をオープンしました。原宿キャットストリート店とともに、日本のリテールチームはグローバルの中でもトップクラスの売上を記録し、チーム一丸となって勢いを加速させています。私たちは日々、Deliver Wow!! (感動を届ける)を大切にし、ポジティブな姿勢で周りに笑顔と驚きを広げ、その想いがブランドを動かしています。リテールチームはその最前線で、お客様とブランドをつなぐ大切な存在です。今回は、キャットストリート店・銀座店の両店舗で新たな仲間を募集します。今後ますます出店を加速させていくこのタイミングで、私たちと一緒にブランドの成長を創りあげませんか？ブランドとともに、自分自身も大きく成長できるチャンスです。今回、特別にイベント当日はOnの一員になれるチャンスをご用意しました。参加者は、その場で面接を受けることができる貴重な機会です。あなたの情熱とエネルギーを、ぜひこのイベントでお聞かせください！ご参加を心よりお待ちしています。イベント概要■開催日時：2026年6月17日（水）18:30〜20:10■開催場所：On Flagship Store Tokyo Ginza■定員：限定30名（予定）■参加費：無料（事前申込必須）■参加方法：「こちら」よりお申し込みください。■応募締め切り：2026年6月15日（月）18：00まで■問い合わせ：NESTBOWL株式会社「info@nestbowl.co.jp」参加対象者・「On」で働くことに興味がある方・販売職に興味のある方、または販売経験をお持ちの方・スポーツやアスリート向けブランドに関心のある方募集ポジション・リード・ストアアドバイザー（銀座・原宿キャットストリート店）・ストア・アドバイザー（銀座・原宿キャットストリート店）スケジュール18:30 — 受付スタート19:00 — トークセッション＆ストアツアー20:10 — 面接希望者は一次面接（グループ面接）を順次実施イベントのポイント・店長から直接、ストアの魅力や「On」の理念、カルチャー、キャリアパスについて紹介・現役ストアスタッフが、日々の仕事内容や仕事のやりがい、チームの雰囲気について紹介・ストアツアーを通して、リアルな職場環境を体感・イベント参加特典として、面接希望者は当日その場で一次面接に参加可能・現場で働くスタッフと直接コミュニケーションできる貴重な機会こんな方におすすめ・スポーツブランドで働くことに興味がある・スポーツブランドへの転職・就職を考えている・成長フェーズにあるブランドのカルチャーを知りたい・リテールの現場でどのようなキャリアが描けるのか知りたい・実際に働くスタッフの声を聞いてみたい「On」について「On」 は2010年にスイスアルプスで誕生したスポーツブランドです。“Ignite the human spirit through movement（動くことを通じて人の心に火を灯す）” をミッションに掲げ、ランニング、アウトドア、トレーニング、テニス、ライフスタイルまで幅広いカテゴリーでプレミアムなシューズ、アパレル、アクセサリーを展開しています。独自のCloudTec®テクノロジーをはじめとした革新性と、機能美を兼ね備えたデザインで、世界中で急成長を続けています。

「On」銀座で特別キャリアイベントが開催　現役ストアスタッフが登壇

ビューティーブランドは今、ユーザーへの最適な「伝え方」の模索や、購買に直結する検討層へのリーチ難などの課題に直面している。そうした中、TikTokでは、ビューティー関連コンテンツの投稿数が前年同時期比151％と大きな成長を遂げている※。なぜTikTokが新たなマーケティング戦略の起点となっているのか。本記事では、TikTok for Business Japanの武井俊一さん、大西聖斗さん、高木千尋さん、清水香奈衣さんに取材。オンラインでのフルファネル戦略から、リアルイベント「TikTok Beauty Fest」を通じたオフラインへの広がりまで、ビューティーマーケティングの現在地を探る。※TikTok for Business調べ。TikTok社内データ ※写真右から武井 俊一さん／TikTok for Business Japan, FMCG & Retail Unit, Senior Client Manager 高木 千尋さん／TikTok for Business Japan, Senior Client Partnership Manager清水 香奈衣さん／TikTok for Business Japan, FMCG & Retail Unit, Client Partnership Manager 大西 聖斗さん／TikTok for Business Japan, Global Branding Unit, Client Partnership Manager TikTokでビューティーが人気な理由とは ― TikTokではビューティー関連コンテンツの投稿数が前年同時期比151％と急成長しています。この背景にはどのような変化があるのでしょうか。武井 俊一さん（以下、武井）：ビューティー関連は以前から人気のカテゴリーで、従来は若年層のユーザーを中心にメイクアップコンテンツが牽引していました。直近は、ミドル層が増加し、エイジングなどの悩みに寄り添うスキンケアコンテンツが大きく伸びています。幅広い世代が美容に関する情報を求めるようになったことが、カテゴリー全体の成長につながっています。― TikTokは、なぜビューティーと相性がいいのでしょうか。武井：カテゴリーによって理由は異なります。例えば、メイクアップは「夢を売る」要素の強いコンテンツです。すっぴんから美しく変身していく過程は、縦型短尺動画の全画面フォーマットが持つ没入感や臨場感と非常にマッチしています。スキンケアのコンテンツはお悩みに対する解決策を提示するケースが多いため、成分や便益だけを語ると静的になりがちです。対して、TikTokのクリエイターは、使用前後のビフォーアフターをテンポ良く見せたり、視聴者を引き込むエンターテインメント性を交えたりすることに長けています。静的な情報を、動的なコンテンツへと昇華させている。それが、このカテゴリーの成長を後押ししています。― ユーザーやコンテンツが変化する環境下で、ブランドのマーケティングにはどのような発信やコミュニケーションが求められますか。武井：商品自体の成分や本質的な便益は変わりません。一方で、TikTok上のトレンドや、ユーザーの間で発話されるテーマは日々スピーディーに変化しています。そのため、商品の価値はそのままに、今どのようなコンテンツが受け入れられやすいのかをキャッチアップし、ユーザー文脈に即した伝え方に最適化させることが重要です。メッセージをTikTok向けに変換することが、成果を生むカギになるでしょう。商品は変わらない。変えるべきは、届け方です。TikTokマーケティングが成果を生むワケ ― ビューティーカテゴリーについて、広告主の成果が飛躍的に伸びている背景を教えてください。大西 聖斗さん（以下、大西）：大きく2つあります。まず、TikTok上のビューティーカテゴリー自体が成長し、ユーザーが日常的にコスメやスキンケアの情報に触れる環境が形成されている点。もう1つは、購買に直結しやすい「検討（ミドルファネル）層」の醸成に重きを置く企業が増えている点にあります。TikTok for Businessには、どのファネルにどれだけのオーディエンスがいるかを可視化できる分析ソリューションがあります。現状を把握した上で「Brand Consideration」などを適切に活用する。その設計の精度が、高いコンバージョンを生み出しています。― TikTokマーケティングで成果を生む企業には、どのような共通点がありますか。 大西：商品の良さとTikTokライクな伝え方をうまく融合し、プラットフォーム内で流行っている表現やフォーマットに合わせて発信しています。さらに、認知・検討・購買のどの段階に向けた動画なのかを明確にして、ファネルに合わせてコンテンツを使い分けているのも特徴です。伝える内容は変えずに伝え方を最適化し、ユーザーに合わせたコミュニケーションを設計することが成功の共通点だと捉えています。― では、ブランドの発信とクリエイターの発信では、役割はどう違うのでしょうか。大西：ブランドによる発信は認知の獲得、クリエイターによる検討・理解促進、とそれぞれが得意とする役割があります。TikTokのユーザーは、作り込まれた広告よりも、実際の使用感やレビューなど共感性の高いコンテンツを重視する傾向があります。飾らないクリエイターの発信がミドルファネルのギャップを埋め、購買の意思決定に強く影響する。ブランドで広く認知を獲得し、クリエイターを通じて理解と納得を深めるのです。この連携が、成果を最大化させます。「TikTok Beauty Fest」が証明したオンラインとオフラインをつなぐ購買動線 ―  昨年から「TikTok Beauty Fest」が開催されています。どのような意義があるのでしょうか。高木 千尋さん（以下、高木）：TikTokでの記憶に残りやすい視聴体験は、オフラインでの購買促進につながることがデータでも証明されています。本イベントは、オンラインでの体験とオフラインでの購買をより近づけるための場として開催しました。ターゲットユーザーとブランドが直接エンゲージできる機会を提供できたことに加え、動画では伝えきれない体験を提供できる点にも、大きな意義があります。例えば、メイクアップアイテムなら実際の発色や色持ち、スキンケアやボディケアなら香りや肌質との相性など、動画では伝えきれない嗅覚や触覚へもアプローチできます。お客様とブランドが直接会話をし、製品への理解を深めてファンになっていただける点は、オフラインならではの強みです。― 五感で届ける、ということですね。第2回開催を通じて見えてきた実績や、前回からのアップデートについて教えてください。高木：第1回は「渋谷スクランブルスクエア」で開催し、美容関心層に絞らず広く関心を持っていただける場としました。一方、第2回は「@cosme TOKYO」を舞台とし、より美容に特化した層へアプローチする形へとアップデートしています。結果として、来場者数も5,000人超を記録するなど、非常にポジティブな結果となりました。また、前回はサンプリング体験が中心でしたが、今回は同じ会場内に売り場があるブランドもいらしたため、体験からそのまま購入できるスムーズな購買動線を実現できた点も大きな進化です。― 協賛したブランドからは、どのような反響がありましたか。高木：美容関心層と直接オフラインで関われる機会として、非常に高い評価をいただきました。ドラッグストアやバラエティストアで展開されているブランド様は、普段は消費者からの直接の声が届きにくいという課題を抱えています。今回のイベントはその課題を解決する場にもなりました。実際に美容部員を通じて商品の機能や良さをお伝えしながらリアルな反応を得られ、売り上げへの直接貢献も確認できています。オンラインで育てた熱量を、リアルの場で購買へとつなげる。その循環こそが、「TikTok Beauty Fest」が目指す姿です。TikTokが描くビューティーマーケティングの未来 ― TikTokを活用したマーケティングは、今後どのように進化していくとお考えでしょうか。清水 香奈衣さん（以下、清水）：先日、当社は新たなグローバルポジショニングとして「Watch it. Love it. Want it.（見つける。ハマる。欲しくなる。）」を発表しました。ユーザーがコンテンツを見つけて共感し、最終的に購買やアクションに至るまでの一連のプロセスを、プラットフォームの強みとして表現しています。これまで分断されがちだった認知から購買までのステップが、TikTok内ではシームレスにつながる。フルファネルのコミュニケーションがプラットフォーム内で完結し、ビジネスインパクトを生み出せます。それが、今後のマーケティングにおける最も重要な強みです。― なるほど、では、2025年6月に日本でローンチされた「TikTok Shop」はどのような役割を担うのでしょうか。清水：発見から生まれたユーザーのポジティブな感情や熱量を、購入へとつなげる役割です。動画視聴やコミュニケーションの中に購買体験がストレスなく溶け込んでいるのが特徴で、エンターテインメントとコマースが分断されない一気通貫した体験を提供します。日本国内でも成長を続けており、まだまだ大きな伸びしろがあります。― ビューティーブランドがTikTokを活用してビジネスインパクトを出すためのポイントを教えてください。清水：2つあります。1つは、日々変化するトレンドをいち早くキャッチアップする適応スピード。もう1つは、ブランド独自のオリジナリティと納得感を持たせることです。ユーザーは完璧に作り込まれたものよりも、共感できるリアルな姿を求めています。クリエイターの飾らない発信とテクノロジーを掛け合わせることで、ブランドの持続的な成長につながっていくはずです。― 改めて、ブランドにとってTikTokはどのような存在になっていくと思いますか。清水：単なる広告媒体ではなく、ブランドとユーザーが出会い、共感が生まれ、購買まで完結する場所です。「Watch it. Love it. Want it.（見つける。ハマる。欲しくなる。）」というポジショニングが示す通り、TikTokはブランドの成長を一気通貫で支えるプラットフォームへと進化しています。その可能性は未知数ですね。文：中谷藤士撮影：船場 拓真

TikTokのビューティーマーケティング最前線　共感から購買までを繋ぐフルファネル戦略

学習塾の講師からリクルーターへ転身して18年。現在、人材紹介会社・エーバルーンコンサルティングのヴァイスプレジデントを務める北川加奈さんは、これまで3,000人近くもの人々の仕事人生の岐路に立ち会ってきた。このコラムでは、北川さんがリクルーターとしてキャリアを積み重ねてきたなかで得た学びや気づきを、自分自身の体験も交えながら綴る。※過去記事はこちら→Vol.1、Vol.2突然始まった、ラグジュアリー業界でのチャレンジ2010年の春、私のキャリアに大きな転機が訪れました。当時の直属の上司が産休に入るタイミングで、ファッション＆ラグジュアリー領域に特化し、高い実績を上げていたコンサルタントが入社してくることになったのです。そして突然、会社からこう言われたのです。「新しくファッション＆ラグジュアリーチームを立ち上げる。加奈もそこに入ってほしい」正直に言えば、とても意外でした。もちろんファッションは好きでした。おしゃれをすることも大好きでした。けれど、“好き”と“仕事”はまったく別です。ましてや、ファッション業界の採用を専門にするなど、その時の私には想像もしていない未来でした。当時の私は、人材業界に入って数年。ありとあらゆる業界のジュニア層の転職支援を担当していて、軌道に乗り始めた頃でした。それまで必死にもがきながら積み上げてきたものが、少しずつ形になり始めていたタイミングでもありました。だからこそ、新しい業界へ飛び込むことには不安もありました。何より、知識が圧倒的に足りなかったからです。マーチャンダイザーとは何をする仕事なのか。マーチャンダイザー略してMDの前にVがつくVMDとはどんな業務内容なのか。今では当たり前のように理解している言葉も、当時の私にはほとんど分かりませんでした。また、ラグジュアリーブランドの世界には、複数の大きなグループが存在します。どのブランドがどのグループに属しているのか。どんなブランド哲学を持っているのか。誰がどこで働いているのか。そうした業界の構造を、一から覚えていく必要がありました。いや、正確には“一から”ではありません。ゼロから、でした。新しく入社してきたコンサルタントは、アメリカ人の男性でした。今振り返ると、彼と私はまるで映画「プラダを着た悪魔」に登場するミランダとアンディのような関係だったと思います。彼は、見た目も、ファッションも、立ち振る舞いも、すべてが洗練されていました。一方の私は、ファッション業界について右も左も分からない状態。毎日がカルチャーショックの連続でした。けれど、その環境は私に多くのことを教えてくれました。ファッション＆ラグジュアリー業界でリクルーターを務める場合、知識だけでは足りません。どんな服を着ているのか。どんな空気感を持っているのか。どのように振る舞うのか。そうした“見られ方”も含めて、仕事の一部なのだということを知りました。クライアントや候補者と話をするとき、「新人なので知りません」は通用しません。特にファッション業界では、「誰を知っているか」ということも非常に重要です。どこのブランドに誰がいるのか。どんなキャリアを歩んできた人なのか。業界のネットワークや人間関係まで含めて理解していなければ、候補者ともクライアントとも深い会話はできません。そこで私は、とにかく学びました。ブランドを調べる。店舗を見に行く。雑誌を読む。ラグジュアリーグループの構造を頭に入れる。休日にショップへ足を運び、接客を見ることもありました。候補者との会話で知らないブランド名が出てきたら、その日のうちに調べる。そんな毎日の積み重ねでした。振り返ると、この頃から私は“転職を支援する”ことに加えて、“業界を理解する”という感覚を強く持つようになった気がします。「未熟さを痛感した経験」を糧にする人材紹介の仕事は、単に求人を紹介する仕事ではありません。その業界が何を大切にしているのか。どんな価値観で動いているのか。どんな人が評価されるのか。そこまで理解して初めて、候補者とクライアントの間に立つことができるのだと思います。そして、ファッション＆ラグジュアリー業界は、そのことを私に最も強く教えてくれた世界でした。もちろん平坦な道のりではありませんでした。新しい知識を身につけ続けなければならない。業界のスピードについていかなければならない。さらに、見た目や振る舞いに対する意識も求められる。けれど私は、この世界に強く惹かれていきました。ブランドには、それぞれ哲学があります。なぜこのブランドは支持されるのか。なぜこのクリエイティブが人を惹きつけるのか。なぜ同じラグジュアリーでも、ブランドごとに空気感がまったく違うのかそうした背景を知れば知るほど、この業界の奥深さに魅了されていきました。そして何より、そこで働く人たちにも強く惹かれました。情熱を持ってブランドを語る人。ブランドの世界観を本気で体現しようとしている人。店舗でお客様と向き合い続ける人。ファッション業界には、“仕事をしている”というより、“生き方として仕事をしている”ような人が多くいます。その熱量は、私にとって非常に刺激的でした。思えば、東京へ出てきてからの私は、何度も「ゼロから学ぶ」という経験を繰り返してきました。ビジネスの基本、人材業界、そしてファッション＆ラグジュアリーの世界。そのたびに、自分の未熟さを痛感してきました。けれど今振り返ると、あの経験があったからこそ、私はリクルーターとして成長できたのだと思います。知らない世界に飛び込むことは怖い。けれど、人はその瞬間に最も成長するのです。ファッション＆ラグジュアリー業界との出会いは、私にとって単なる担当領域の変更ではありませんでした。それは、リクルーターとしての視野を大きく広げてくれた、新たな挑戦の始まりだったのです。■著者プロフィール北川加奈／エーバルーンコンサルティング株式会社 ヴァイスプレジデント・人材コンサルタント静岡県出身。英国留学後、塾の講師を経て人材業界に転身。2021年エーバルーンコンサルティングに上級職として就任。ラグジュアリー、ファッション、ライフスタイル、コスメ業界に強みを持ち、外資系エグゼクティブサーチに従事。1,000件以上の紹介実績があり、業界屈指のネットワークを誇る。平日は都会的なライフスタイル、週末はアウトドアを愛し、愛犬と共に都市と自然の調和の取れた生活を送る。「次のキャリアを考えたい」「業界にフィットする人材を探したい」――そんなご相談は、北川加奈さん（kitagawa@aballoon.co.jp）までお気軽にお問い合わせください。 ラグジュアリー、ファッション、ライフスタイル、コスメ業界を中心に、1,000件以上の紹介実績を持つエグゼクティブサーチのプロフェッショナルとして、一人ひとりに寄り添いながらサポートいたします。

転職エージェントに聞くキャリア論　「未知の世界への挑戦で人は成長する」

グッチは、2026年4月に行われたミラノデザインウィーク2026「フォーリサローネ」に合わせ、アーティスティック・ディレクター デムナのキュレーションによる没入型エキシビション「Gucci Memoria（グッチ メモリア）」を、イタリア・ミラノのサン・シンプリチャーノ大回廊にて開催した。105年にわたるグッチの歴史をひと続きの物語として紡ぎ、フィレンツェに息づくルーツを礎に、進化し続けるブランドのアイデンティティを描き出した本展。タペストリーによるインスタレーションを中心に、フローラ プリントに着想を得たボタニカル空間や特注の自動販売機など、インタラクティブな要素を織り交ぜた多彩な演出を展開し、重層的な体験が創出された。本記事では、その展示の一部をご紹介する。「Gucci Memoria」展示についてブランドの歩みを視覚的に表現した12点のタペストリー「Gucci Memoria」の中心を成すのは、ブランドの歩みを視覚的に表現した12点のタペストリーです。フィレンツェの伝統的な織物技術を背景に制作されたこれらの作品は、グッチの歴史における象徴的な瞬間を、緻密で重厚なタブローとして昇華させています。物語は、若き日のグッチオ・グッチがロンドンのホテル ザ・サヴォイで過ごしたブランドの原点となる日々から始まり、フィレンツェでの最初の工房の誕生、デザインコードの確立、そして国際的なラグジュアリーブランドへと発展する軌跡を辿ります。　続く章では、〔グッチ ジャッキー 1961〕や〔グッチ バンブー 1947〕といったアイコニックなハンドバッグの登場に加え、トム・フォード、フリーダ・ジャンニーニ、アレッサンドロ・ミケーレ、サバト・デ・サルノといった歴代クリエイティブ・ディレクターによる革新的なビジョンから、ブランドを進化させてきた創造の時代が映し出されます。そして物語は現在へと至り、最後のタペストリーでは、デムナのもとで始動した新たなクリエイティブの方向性が示され、クラフツマンシップ、実験精神、チームの創造性が交差するスタジオの情景へと回帰します。Early Beginnings（原点）最初のタペストリーは、ブランド創設前の時代へと遡ります。ここには、若き日のグッチオ・グッチがポーターの制服に身を包み、ロンドンのホテル ザ・サヴォイで経験を重ねていた日々が描かれています。すべての始まりとされるこの都市での体験から、のちに世界的なラゲージブランドとして名をはせるグッチの最初のインスピレーションが生まれたのです。The Birth of a House（グッチの誕生）第2のシーンでは、インスピレーションが形となって現れます。ブランド創設の地フィレンツェのルンガルノ・グイッチャルディーニ通り11番地に構えた最初のグッチの工房で、職人たちが仕事に打ち込む姿が描かれています。道具やレザーに囲まれた空間で、トスカーナの都を背景にグッチのヴィジョンが具現化されていきます。1955年、「グッチ クレスト（Gucci crest）」の商標登録を機に、グッチの神話が形を成し始めます。このタペストリーには、その瞬間がアーティストのキャンバスに描かれたスケッチとして表現されています。Flourishing Growth（世界進出）第3のタブローは、家族経営のレザーグッズおよびラゲージ ショップとして始まったグッチが、ジェットセッターやハリウッドスターに愛される国際的なブランドへと成長していく様子が描かれています。前のタペストリーに登場した「グッチ クレスト」は、黄金の鎧をまとった騎士へと姿を変え、両腕にラゲージを抱えています。トスカーナの丘陵と花々に彩られたこのタペストリーは、ブランドのルーツを想起させると同時に、その世界的な発展を描き出しています。Defining Moments（時代の先駆者）第4のシーンは、1960年代のグッチに焦点を当てています。〔グッチ ジャッキー 1961〕の発表とともに、ブランドはウェアの領域へと進出しました。フィレンツェから世界へと広がったグッチは、エレガントでありながら先進的なスタイルを確立し、ラグジュアリーの新たなヴィジョンを提示します。The Weight of Success（成功の重圧）第5のタブローでは、グッチが拡大路線を進んだ1970年代から1980年代の拡大期が描かれています。背景に立ち込める曇り空は、グッチオ・グッチの3人の後継者であるアルド、ロドルフォ、ヴァスコの間に生じた緊張感を暗示しています。グッチが数多くのショップを開設したこの時代は、ニューヨークの「グッチ ガレリア」の誕生によって頂点を迎えます。A House Reborn（ブランドの再生）第7のタペストリーは、1994年から2004年までクリエイティブ・ディレクターとしてブランドを率いたトム・フォードによる新たな黄金期を表現しています。中央の人物は、1995年のMTV ビデオミュージック アワードで着用されたことで脚光を浴びたシグネチャールックをまとい、周囲に集う人々の視線を集めています。Glamour and Poise（華やぎと気品）第8のシーンでは、これまでのタペストリーにも登場してきた花々のモチーフが、より現代的な感性で再解釈されています。2004年から2015年までクリエイティブ・ディレクターを務めたフリーダ・ジャンニーニのもと、フローラ プリントは再び脚光を浴び、ブランドのデザインコードの中心的な存在となりました。The Age of Everything（折衷の時代）第9のシーンは、アレッサンドロ・ミケーレの世界観を象徴する神話的な庭園です。2015年から2022年までクリエイティブ・ディレクターを務めた彼は、馬にまたがり、未知なる道へと導く存在として表現されています。その後に続く人々の装いやアクセサリーは、多層的で豊かなイマジネーションに満ちた世界観を思い起こさせます。Rosso Ancora（ロッソ アンコーラ）第10のタブローでは、シグネチャーカラーであるロッソ アンコーラが全体を包み込みます。柔らかな空気感が漂うこの表現は、より静謐な方向へと移行した時代のグッチを象徴しています。より静かな表現へと移行したこの時代のグッチを象徴するように、タペストリーは柔らかな空気感に包まれています。サバト・デ・サルノがクリエイティブ・ディレクターを務めた2023年から2025年にかけて、この深みのあるレッドはグッチの新たな節目を象徴するカラーとなりました。La Famiglia（ラ ファミリア）最後から2番目のタブローは、グッチの現在の姿を示しています。澄み渡る青空の下、「La Famiglia」コレクションを象徴するルックが彫像として再解釈され、アーティスティック・ディレクター デムナによる新たな時代の幕開けを告げています。Work in Progress（創造は続く）最終章となるタペストリーでは、視線を再びグッチのスタジオへと戻し、ブランドのすべてのクリエイションを支えるクラフツマンシップの芸術性に焦点を当てています。デムナとそのチームが「La Famiglia」コレクションを象徴する鮮やかなレッドのコートの前に集まっています。デムナの背後に置かれたゲーミングチェアが、伝統的な空間の中に意外性をもたらし、過去と現在の対話を物語っています。フローラ プリントを再構築したインスタレーション大回廊の中庭では、ブランドを象徴するフローラ プリントを立体的な空間へと再構築したインスタレーションを展開。1966年にヴィットリオ・アッコルネロがデザインしたオリジナルのフローラ プリントは、四季折々の花々やベリー、蝶、昆虫を37色で表現しています。1色ずつを丁寧に重ねて完成するシルクスカーフは、グッチの卓越したクラフツマンシップを体現。フローラ プリントはグッチの豊かなインスピレーション源として、時代とともに繰り返し再解釈されてきました。没入型ランドスケープとして広がり、記憶と再創造の物語にさらなる奥行きをもたらしました。フローラ モチーフのハンドバッグ、アクセサリーを発表「Gucci Memoria」展を祝して、グッチはフローラ モチーフをあしらったハンドバッグおよびアクセサリーのセレクションを発表。〔グッチ ジリオ〕や〔グッチ ジャッキー 1961〕を含む本セレクションは、2026年4月16日(木)よりミラノの4店舗（グッチ モンテナポレオーネ、グッチ ガレリア、グッチ リナシェンテ、グッチ マルペンサ）にて先行発売され、順次グローバル展開される予定です。各タペストリーは、構図や色彩、空気感の変化によって、神話的な起源から現代的な再解釈へと移ろう流れを視覚化。人物やシンボル、風景が連なりながら変容することで、進化し続けるグッチの姿を映し出します。

GUCCI

グッチが没入型エキシビションを開催、ブランドの歩みをタペストリーで表現

独自のグラデーションを施した「Nike Air Max 95」のカスタムモデルで一躍脚光を浴びているロンドンのデザイナー・LORENZ.OGが、2026年4月25日（土）・26日（日）にスニーカーショップ「atmos」とエキシビジョン「AIR in colour atmos」を開催した。会場には、LORENZ.OGが本エキシビジョンのために制作した作品を中心に、過去の代表作や未発表作品が展示され、トークイベントが開催された。同エキシビジョンに参加したH-7HOUSE LLC 代表でブランド・マーケティングコンサルタントの堀 弘人さんが、LORENZ.OGの卓越した色彩感覚と、その表現がスニーカーカルチャーにもたらす新たな視点を考察する。スニーカーには、ときに「時代の記憶」が宿るそれは単なるプロダクトの流行や市場価値ではなく、ある瞬間における社会の空気や人々の欲望、そして個人の体験が折り重なったものだ。「Nike Air Max 95」（以下、「 Air Max 95」）は、その象徴的な例と言えるだろう。1995年の登場以降、このモデルは日本において特異な熱狂を生み出した。筋肉や肋骨といった人体の構造から着想を得たデザインは、当時のランニングシューズの文脈を大きく更新し、同時にストリートカルチャーの文脈においても強い存在感を放った。デザインを手がけたセルジオ・ロザーノによるグラデーションのレイヤーは、単なる機能表現を超え、視覚的なアイコンとして定着していく。やがてそれは、希少性と価格の高騰を伴いながら社会現象へと発展した。しかし時間が経つにつれ、その存在はより広く開かれ、現在では日常の中に溶け込むプロダクトへと変化している。言い換えれば、伝説から“民主化されたアイコン”へと移行した存在である。LORENZ.OGによる、色の再解釈その確立されたアイコンに対し、改めて新たな視点を提示したのが、LORENZ.OGである。イギリス・リバプールを拠点とする彼は、スニーカーを単なるプロダクトとしてではなく、「色のメディウム」として捉えるアーティストだ。彼の作品に触れると、既存のカラースキームに依拠しない独特のグラデーションに気づく。それは朝焼けにも夕焼けにも見えるが、どちらとも断定できない曖昧な色域を持っている。この曖昧さは偶然ではない。むしろ、見る者の記憶や感覚を引き出すために意図的に設計されているようにも感じられる。色を「定義するもの」ではなく、「想起させるもの」として扱う姿勢が、彼の表現の根底にあるように感じられる。今回、彼はatmosとの協働により、エキシビジョン「AIR in colour atmos 」を実施した。会場となったatmos千駄ヶ谷店は、日本のスニーカーカルチャーを語るうえで欠かせない場所である。普段は整然と商品が並ぶその空間は、この期間、まったく異なる表情を見せていた。奥の壁面に配置された「Air Max 95」は、それぞれが微妙に異なる色を纏いながら、ひとつの連続した風景のように立ち上がる。それは単なる展示ではない。むしろ、色彩の変化を時間軸として体験するインスタレーションに近い。個々のスニーカーは独立したプロダクトでありながら、同時に全体の一部として機能する。その関係性が、通常のリテール空間とは異なる没入感を生み出していた。スニーカーに新たな価値をもたらすアプローチLORENZ.OGのアプローチの本質は、工業製品に対して「手の介入」を加える点にある。制作工程は単純な染色ではない。ソール部分には染料を用いた処理が施される一方で、アッパーは筆によって一足ずつ色が重ねられていく。そのプロセスは、均質性を前提とするスニーカーというプロダクトに対し、個体差という価値を与える行為でもある。この手法は、ヨーロッパの工芸に見られる絵付けのように、一点一点に微細な差異を生み出す。結果として、同じモデルでありながら、二つとして同じものは存在しない。ここには、効率性とクラフトの間にある緊張関係が表れている。そしてその緊張こそが、現代のプロダクトに新たな価値を与えている。「Air Max 95」がもたらす、世代を超えた共鳴今回のプロジェクトは、日本のスニーカーファンの間でも大きな反響を呼んだ。週末に開催されたミート＆グリートには、多くの応募が集まったという。印象的だったのは、その来場者層の広さである。1990年代の熱狂を体験した世代と、現在のストリートカルチャーを自分なりに解釈する若い世代が、同じプロダクトの前に立っている。同じスニーカーを見ながら、それぞれが異なる時間を見ている。その重なりが、スニーカーというプロダクトを単なる商品から文化へと引き上げる。LORENZ.OGのカスタムモデル「Air Max 95」が与える影響その後、原宿や千駄ヶ谷の店舗を巡ると、「Air Max 95」は様々なカラーで展開されている。かつては入手困難であったモデルが、いまは日常の中にある。しかしLORENZ.OGの作品は、その日常化した存在に対して、もう一度「見る視点」を与える。同じモデルであっても、色が変われば意味が変わる。そしてその意味は、履く人間の体験によってさらに更新されていく。彼の仕事は、何かを付け加えることではない。むしろ、既にあるものを“どのように見るか”を再設計することにある。今回の展示を通じて感じたのは、色が持つ本質的な役割である。色は単なる視覚情報ではなく、記憶や感情と強く結びついている。言葉になる前の感覚として、私たちの中に蓄積されている。「Air Max 95」がかつて身体構造を可視化したように、LORENZ.OGは色を通じて記憶の構造を可視化する。機能から感覚へ、工業製品から個人的体験へ。その静かな変換は、東京という都市の中で確かに起きていた。そしてそれは、スニーカーカルチャーの文脈を越えて、「ものを見る」という行為そのものに対する問いを投げかけている。今後、この作品がどのような形で展開されていくのかはまだ分からない。ただひとつ確かなのは、この試みが既存のスニーカーカルチャーに新たな視点を提示したということだ。色は、変わらない。しかし、色の見え方は変わり続ける。その変化の中にこそ、次のカルチャーの兆しがあるのかもしれない。撮影（写真提供): LORENZ.OG著者プロフィール：堀 弘人さん／H-7HOUSE LLC 代表 | ブランド・マーケティングコンサルタント独立系マーケターやクリエイターと連携する H-7HOUSE （エイチセブンハウス）を創設し、企業の経営課題や社会課題に対するブランド・マーケティング戦略を推進するコンサルタント。 起業前は外資系ブランドでマーケティングディレクターを経験し、日系上場企業の国際戦略部門にて、新規事業責任者としての事業の垂直立ち上げと短期間での収益化を実現した実績を持つ。 人的資本を活かしたブランド構築を実践し「人」を軸にしたブランド価値の最大化を支援する。 ブランド戦略を経営視点で捉え、事業成長とブランド価値の最大化を両立させるコンサルティングを強みとする。

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