ビジネス界のトップランナーのキャリアを「丸ハダカ」にする、新感覚対談「Career Naked」。第3回目は、デサントジャパンの社長、小川典利大氏にお話を伺う。スポーツ界におけるスーパースター、野球の大谷翔平選手をはじめ、さまざまなアスリートをサポートするデサントジャパンを率いる小川氏に、エーバルーンコンサルティング株式会社代表取締役である池松孝志氏が話を聞く。キャリアのスタートが会計士だった小川氏は、どのような力をつけて現在の仕事に至ったのか。また“TEAM DESCENTE”プロジェクトなど、日本のトップアスリートとともに活動を行うデサントジャパンが目指すものは何か、といった多岐にわたる質問に答えていただいた。

小川 典利大さん／デサントジャパン株式会社 代表取締役社長
1969年生まれ。青山学院大学卒業後、米国にてMBA取得。NYにて3年間のCoopers&Lybrand LLP（現PwC）勤務の後、日本コカ・コーラで、ファイナンス、セールスとブランドマーケティングに4年従事。その後、アディダスジャパンの副社長として、マーケティングとセールスの総責任者を10年以上務める。コールハーン合同会社の副社長兼チーフコマーシャルオフィサーを経て、現在はデサントジャパンの代表取締役社長として日本事業の収益性向上とともに日本のスポーツの魅力を発信すべく尽力している。

池松 孝志さん／エーバルーンコンサルティング株式会社 代表取締役
1980年生まれ。広島県出身。アメリカ留学時代、古着屋のディーラーとして全米各地を飛び回る。国内の紹介会社を経て、2008年にエーバルーンコンサルティングを設立。代表取締役として主にエグゼクティブ人材のサーチやM&A案件を担当。NESTBOWL株式会社の代表も兼務。

初日はモーテルに宿泊。MBA取得の留学生活は波乱の幕開け

―小川さんの経歴を拝見すると、現在のデサントジャパンは日系企業ですが、それまではプライスウォーターハウスクーパースや日本コカ・コーラ、アディダスジャパン、コールハーンといった外資系企業でのご経験が長いですよね。海外との関わりはどういったところから始まったのでしょうか？

日本で大学を卒業して少し働いた後に、アメリカ・テキサスのダラスの大学院に行って2年間過ごしてMBAを取得したんです。

―なぜダラスを選んだのでしょうか？

私が大学院に行ったのは1990年代の前半です。どの学校のMBAを取ろうか考えた時に、自分の性格からすると、東海岸の学校だと友人もいるので、きっと遊んでしまうだろうと考えて。そうなると、日本人があまりいない場所に行こうという発想になり、テキサスのダラスの大学を選びました。

―渡米前に思い描いていた留学生活でしたか？

まったく違いましたね（笑）。まず行くまでの道のりで飛行機が遅れて。夜中に到着し、迎えの人も帰ってしまったためモーテルに宿泊することから始まったんですよ。モーテルを探すところから初めての経験だったので本当に怖かったですし、最初は「なぜこの場所を選んだのだろう？」と後悔しました。言葉は通じると思ったけれど、通じないことも多かったですし。でも次第に留学仲間の知り合いやルームメイトができて、いろいろなことを教えてもらうようになり3ヶ月くらい経ってから、非常に楽しくなりました。

―3ヶ月で語学の壁を超えたのですね。

当時はインド人と日本人は教育背景の違いもあるのか数字に強かったので、大学院でアカウンティングやファイナンスを最初に学んだ時、少し優位性があるなと感じたんです。それで自信がついたことと、日本に一時帰国して再びアメリカに戻った時に、以前より言葉が通じるようになったことが分かって、そこからはだいぶ前向きな気持ちになりました。

ただ当時のアメリカの大学院の学生の中心は30歳以上で、ビジネス経験は7、8年、または10年以上ある人たちだったのですが、私は24歳でした。だからディベートをしたりプロジェクトを組んだりする中で、やはりビジネス経験・知識が非常に薄いことを実感して、その点はきつかったです。

でも1990年代の前半は、まだトヨタやソニーといった日本の企業がグローバルでもてはやされた時期だったので、大学院に来ているアメリカ人や他の留学生は「日本」に競争力があることを認識し、「なぜ日本はカイゼンやトヨタ式を生み出したのか？」とか、「ソニーのマーケティングは、なぜああいう方法を取るのか」といったようなことを聞かれました。だからその時は日本人であったからこそ、24歳でもMBAを取りに行って良かった、と思えました。

会社の実態は、数字が教えてくれる

―MBAを2年で取得されて、そこからプライスウォーターハウスクーパースの会計士になったそうですね。会計士として仕事をしていた経験は、今の仕事に生きていて、キャリアを形成するうえでの重要な要素になっていると思いますか？

それは間違いないですね。先ほどお話したように、日本人であるがゆえの数字的な優位性があったので、それをもとにMBAの中でも、私はコーポレート・ファイナンス・ジェネラルインベスティメントという学位をとりました。

さらにニューヨークのプライスウォーターハウスクーパースで働いて、アメリカの大企業からアトランタにある小さなデンタルクリニック、さらには日本の大企業にいたるまで、さまざまな会社の中身と数字を見ました。そうすると「企業はこういうことを行って、利益を出しているんだ。逆にダメになっているんだ」というのが分かるようになりました。それは今、企業の経営者としての判断に非常に生きていると思います。私は「数字は生きている」というのは、嘘ではないなと思いました。

―具体的には、どういう点でファイナンスの経験が生きていると思われますか？

私はアディダス、コールハーンでマネジメントに携わり、デサントジャパンは社長として経営していますが、利益や経費、売上の中身などの数字をぱっと見た時に状況が分かり、「何をしていけば良いのか」が見えてくるんです。もちろん数字で分かるのは表面的なところなので、なぜそうなっているのかという奥深いところまでは分かりませんが、概要がぱっとつかめるので、深掘りするポイントを見つけられるのが早いのだと思います。それはいろいろな企業のファイナンスを見たという経験のおかげだと確信しています。

―小川さんは外資系企業を経験されて、現在は日系企業の社長を務められていますが、外資と日系の大きな違いはどんな点だと思いますか？

スピード感とディシジョンメイキング（意思決定）のプロセスが大きく違うと思います。スピード感については、「まずはやってみよう」というのが、外資系企業の特徴であり強みでしょう。特にアメリカ系の会社や、スポーツ系の会社は決断も動きも早い。ミーティングで決まったら、そこからすぐ動くのに対し、日本の場合はじっくり検討し、いい意味でプロセスの時間をすごくかけ、精度の高い仮説をもった上で物事を決定します。

あとはディシジョンメイキングも、外資の場合はドーンと決めてしまいます。一方、日本はそこも少しずつプロセスをたどって合意形成をします。さらに個々のレベルでいうと、独立心をしっかり持っているかどうかでしょう。外資系の企業の方が、やはり一人一人の個の強さがある。ただし今はすべてがインターナショナル化、グローバル化されているから、日本人も一人一人の個が立つケースは増えているとは感じています。

―売上数字に対するプレッシャーも、日系企業と外資系企業では大きく違うそうですね。

プレッシャーの強弱はおそらくどちらにもあると思うのですが、私が今まで関わってきたのはアメリカやドイツの企業で、本社からの数字のプレッシャーは、毎月きつかったです。

特に日本のマーケットはこの20年強でガラッと変わりましたよね。もともと日本は主要先進国として、すごく先に進んでいた部分があった。でも今は少子高齢化ということもあり経済が伸びなくなって、市場も小さくなってきている。そういった外部環境であっても、やはり本国は日本で変わらず収益を上げることを求める。

既存のやり方で事業が伸びなくなると、ビジネスモデルを変更して利益を出さなくてはいけなくなり、ビジネスモデルを変えることが、日本の中心の役目となるわけです。しかしビジネスモデルを変えるのは、とても難しい。それをやって利益を出し続けなさいと言われるのは、やはりプレッシャーとして非常にキツかったですね。

“日本のブランドを世界に！”デサントジャパンが超えたい壁

―小川さんは以前、“総じて日本のスポーツ業界は遅れている”というお話をされていました。その点を、もう少し詳しくお伺いできますか？

まず日本の場合、どのスポーツであってもいろいろな団体が存在しているので、何か新しいことにトライしにくい業界だと思います。あとはまだ、企業スポーツだということ。盛り上げようという時に、たくさんの壁があることに、問題の大元があると思います。

そしてスポーツが栄えている国として挙げられるアメリカとの大きな違いは、子どもの時からいろいろなスポーツをやらせているかどうかです。日本の場合、小学校や中学校に入ると、たいていの学校では、部活は1つしか入ることができないですよね。しかしアメリカだと個々の特徴を生かしながら、季節ごとにやるスポーツを変えたり、複数の競技を平行してやってもいいとなっています。そうすると、あるスポーツで能力的に限界を感じても、実は別のスポーツではもっと力が発揮できることが分かって、そちらにのめり込むことができるんです。

―確かにアメリカだとバスケットボールが上手な人が多いですが、それは夏にバスケットをやって、冬はアメリカンフットボールをやって、とバランス良くいろいろなスポーツにチャレンジしているからでしょうね。

バスケットをやっている選手であっても足が速ければ、陸上の大会にも出場します。実はドイツなどもそういうことが少しずつ始まっていて、日本も徐々に変わってくると思いますよ。これは聞いた話なのですが、もともと体操をやっていたけれど、ジュニアでトップ10くらいにしか入れなかった子がいた。その子に「飛び込みをやりませんか」と誘ったそうなんです。恐怖心さえなければ、体操をやっている子はプールに飛び込みながらでも回転できるわけですよ。そこにチャレンジした子が、実は今回、オリンピックに出ているんです。

そういった横のつながりを持って「この子の体の動きは、実は〇〇にも向いているんじゃないか」といった形でいろいろな競技に携わることができるようになれば、日本のスポーツは変わると思います。そうすればメーカーも小売業もスポーツの現場に対して合わせていきますから、変わっていくと思います。

―日本でこの仕事を選ばれたのは、“日本でスポーツを活性化させたい”という思いからなのでしょうか？

それが一番ですね。でも最近は日本のビジネス、または日本の考え方や思想は、世界的にあまり通用していない部分があると感じています。スポーツの場合だとメーカーも同様で、まだまだ「日本」という枠に非常に捉われている感じがあります。

世界ではスポーツでも新しくて勢いのある企業がどんどん出てきていますが、日本ではあまり勢いのある新興ブランドの話しは聞きません。私は日本の思想やビジネスの考え方、ものの良さといった日本のブランドを外に持っていきたい、という思いが非常に強いんです。

デサントブランドのキーワードは「自然体」

―現在デサントジャパンは、ダイレクトにお客様とつながることを、強く意識しているそうですね。

今の消費者のニーズは本当に動きが早いですし、どんどん変わっていきます。そのニーズを直接キャッチしないとスピード感にはついていけませんし、これからは個のニーズを捉えることが大切だと考えていて。そのために渋谷にある「DESCENTE TOKYO」や、「DESCENTE ららぽーと豊洲」のようなブランドストアをどんどん展開しています。

さらに今、ショッピングモールへの出店も拡充しているのですが、モールは自分たちのブランドだけではなく、館全体でお客様を呼んでもらえます。アウトレットモールも同様ですがモールに店舗を構えることによって、お客様が「こういうところにデサントが、ルコックスポルティフがあるんだ」と気づいて入ってくれて、当社の販売員がコミュニケーションをとることで新規のお客様のニーズも取ることができます。Direct to Consumerのビジネスは、“個のユーザーとつながる”ことを一番のキーとして今後も拡張します。

―デサントジャパンでは、2020年春から“TEAM DESCENTE”というアスリートをはじめ、スポーツを愛するすべての人とチームになって新しいスポーツの魅力を創造していくプロジェクトをスタートさせています。このプロジェクトでは各競技のトップアスリートがアンバサダーとなっていますが、どのようなねらいがあるのでしょうか？

私がかつて働いていた、コカ・コーラやアディダスを見ると、大がかりな広告販促費をかけています。世界的企業であれば、さまざまなタイプの選手、またはチームを獲得できます。

しかし、われわれのような、まだまだ小さい規模の事業だとか、いろいろなブランドを持っていると、そこまでの広告販促はできません。だからわれわれの戦略としては、スポーツカテゴリーの中で、「日本の野球の選手」「日本のゴルフの選手」として名前の挙がる3～5本の指くらいに入る選手と契約をし、デサントファミリーとして一緒にビジネスを企画していこう、という考え方なんです。野球であれば大谷翔平選手であり、ゴルフは松山英樹選手、バレーボールは石川祐希選手、水泳であれば、瀬戸大也選手や入江陵介選手といった、日本中の誰もがこの競技のトップといったときに浮かんでくる選手です。

もちろん、100％そうは行かないケースもあります。でもその場合も、単にわれわれは契約するだけではなく、ファミリーとして一緒にブランディングをしていきます。もともとデサントは単独ブランドではありません。だから「あなたはルコックスポルティフの契約だけれど、TEAM DESCENTEとしての一員ですよ」と契約した方に伝えて、チームとしての活動を行うようにしています。

―その一つの事例が大谷翔平選手ですよね。

大谷翔平選手は岩手県奥州市出身ですが、奥州市には弊社の代表商品の一つである「水沢ダウン」を製造する水沢工場があります。そのご縁もあって、彼が岩手県の高校でプレイしている時からお付き合いさせていただいています。

彼は非常にかっこいい方で、誰もが認めるスーパースターです。でも常に自然体なんですよね。服装もアンダーシャツだけでパッと出てきても、それが自然に見えるんです。デサントブランドも、華々しくブランドをアピールするデザインの商品は少なく、自然体のブランドとして、ものづくりにこだわっている会社として事業を行っています。大谷選手の姿勢と共鳴する部分がとても多いと思います。

―デサントの商品の特徴はどんなところにあると思いますか？

デサントグループでは、本来スポーツウエアでも使える機能や素材を、動くための普段着として着ることができるウエアにも展開し、競技用のスポーツウエアに対して、それを「MoveWear（ムーブウエア）」と呼んでいます。

われわれは、スポーツを愛するすべての人がいつでも快適にすごせるには、何ができるかを考えてモノづくりをしています。そうなると、最初は素材ですよね。でも今はいい素材がたくさんあるので、違いを感じていただくためには画像で見るだけではなく、実際に着てもらうことが必要です。われわれは素材だけでなく、カッティングやフィット感という人によって感じ方が異なることについてもこだわったモノづくりをしており、、“その人に合わせて作る”ことをモットーとしています。多くのお客様に是非ブランドストアで実際に試着していただき、良さを感じていただきたいです。

どんな人でも、どんな角度からアプローチされても、すべて受けて立つ

―小川さんにとって、キャリアにおける武器は何だと考えていますか？

私はファイナンスのバックグラウンドがあり、そのうえでマーケティングと営業と販売の業務に長く携わってきました。だからどんな角度からアプローチされても、たいがいのところは反応できて、論理的に話ができるんです。そこが私の武器だと捉えています。また私はどんな人との対話も楽しめるので、コミュニケーションにおいても、優位性はあると思っています。

人によって武器の持ち方はまったく違うと思います。その武器に対して、相手が攻撃してくることも、時にはあるでしょう。でも自分の軸だけは絶対にぶれないようにして、どんなことでも最後は自分の武器に帰結できれば、何事も対応できるのではないでしょうか。同時にビジネスも人間も成長していくので、成長過程においてその武器を何種類か増やすことができれば、より強くなれると思います。

―最後に、これまで小川さんの仕事面についてのお話を伺ってきましたが、仕事以外ではどんなことに熱中しているのか、教えていただけますか？

もともとスポーツが好きで、それ以上に人とのコミュニケーションやコンタクトが好きです。あとは自分がスポーツをすることはもちろん、観たり解析したりするのも好きで。サッカーや野球を見ながら「なぜここにパスを出すのだろう？」「なぜこういうボール投げるんだろう？」と考えたりしています。アメリカ、特にニューヨークにいた時は最高でしたね。時差があるから、朝はニューヨークから始まって、夜の西海岸の試合までずっとスポーツバーで試合を見続けて（笑）。そういう意味でのリラックスは、常にできていました。

それから競馬も好きです。競馬もアナリティカルスポーツだと思います。この馬は前のレースでどういうふうに走ったのか、どういう騎手との相性がいいのか、どういうコースが得意なのかなど、新聞を読んでいると、時間が経つのがとても早いですね。そして勝っても負けてもスカッとしてますよ。

対談者・池松氏の感想
小川さんとお会いした時、まず輝かしいご経歴に目がいってしまいがちです。しかし今回じっくりお話を聞いて、数多くの苦労と努力を重ねてきたからこそ、今のカリスマ性にあふれた小川さんがあるのだ、ということがよく分かりました。
特に「面接で必ず聞く質問は？」と伺った際の、「レジュメにはいいことしか書いていないから見ません。逆にその人の失敗談を聞きます。」というコメントが印象に残りました。”苦労は貴重な経験になり、将来必ず役に立つ”ということを、小川さんご自身が体現されたからこその質問なのでしょう。取材当日は、水沢ダウンとDiorがコラボしたダウンジャケットを羽織われていて、その姿がとてもスタイリッシュで。改めてデサントの実力を感じました。
このたびは取材をお引き受けいただき、ありがとうございました。

■The Making of the Dior Men’s ‘Ski Capsule’