インサイド

“アパレル非専門家”の新社長に求められること──これまではファッション業界外を中心にキャリアを歩まれてきたかと思いますが、社長に就任された現在の率直な心境をお聞かせください。　厳密に言えば、完全に外という訳ではありません。三井物産での最後の4年間は人事関係でしたが、その前は流通事業本部の本部長をやっていまして、その本部の中にファッション部隊がありました。三陽商会とは「ポール・スチュアート（Paul Stuart）」のライセンサーという立場で取引もしていたんです。　もちろん私はアパレルの専門家ではないので、今回の社長職が新たな領域の仕事というのは間違いありません。ただ、私はこれまでも結構変わったキャリアを歩んできまして、例えば流通事業本部長から人事総務部長への転身など、4年おきくらいで仕事内容がガラッと変わってきました。そういう意味で「また新しい仕事にチャレンジだな」と冷静に受け止めている自分がいます。──大江前社長からのバトンタッチ。社長交代の経緯を聞かせてください。　交代の経緯について私は打診された側なのでお話できることは限られてしまいますが、後任選びは取締役会の諮問委員会である指名・報酬委員会で、しばらく議論されていたんだと思います。同委員会で複数名候補者が挙げられていて、重要課題であるサクセッションプランについて話し合いを重ねた末、私に白羽の矢が立ったと聞きました。──社長交代に伴い、大江前社長は会長に就任。2026年2月期通期の決算説明会では平林社長と大江会長の「ツートップ体制」になると話していました。お二人の役割分担は？　役割を明確に切り分けるのではなく、互いの知見を持ち寄り、対話を通して意思決定を進める体制をとっています。正しい判断を下すには過去の経緯や現場の文脈を深く理解することが不可欠なので、疑問があった場合に実績のある大江会長にアドバイスを仰ぐやり方です。「ツートップ体制」とは、そうした関係性のことだと考えています。──このタイミングでの社長就任にどのような意図を感じますか？　大江会長は会社の業績が落ち込んでいた2020年に三陽商会に入社し、徹底した構造改革で2023年2月期に7期ぶりの営業黒字化を達成しました。これは本当にすごいことで、会長が構造改革を成し遂げた背景には、長くアパレル業界で仕事してきた経験があると思います。一方で後任の私は、先ほどお話ししたようにアパレルの専門家ではありません。ただ、その分消費者に近い他の領域の仕事をしてきたという強みもあります。　中期経営計画では、既存領域の強化だけでなく、新たな領域への挑戦も掲げています。その点では、間口を広くアパレル以外のことも見てきた私だからこそできることもあると思いますし、それこそが求められていることなのかなと。──大江会長とは三井物産のOB同士ですが、共に仕事をするのは初と聞いています。どのような印象を抱きましたか？　構造改革をやり抜いたことからも分かる通り、意思の強さには傑出したものがあると思います。またそれだけではなく、人に対する洞察力が鋭く、細かいことに気づいたり、気配りしたりもできる。人間として奥行きがある方だなと感じました。──ご自身の中で「経営トップを目指す」というキャリアプランはお持ちでしたか？　実はそんなことはなく、私はこれまでのキャリアで一度も仕事を選んだり、希望したりしたことがほとんどありません。「自分で選択しても、提示されたお話を受けても、結局やるべきことや結果は大きく変わらない」と考えているからです。唯一、三井物産の駆け出し時代に研修制度でスペイン語圏への派遣を希望したことがありました。当時、学生時代から続けていたハンドボールで身体を徹底的に鍛え上げていたのですが、その面接で「君、いい体してるな。そういうやつにはソ連（現ロシア）に行ってほしいんだよ」と言われて（笑）。「会社に入った以上、言われた場所ならどこへでも行きます」と即答し、翌日にはソ連行きが決まりました。今回の社長就任も同様です。目標としていたわけではありませんが、お話をいただいた以上は与えられた役割を全力で全うするだけだと考えています。──新体制へ移行し、平林社長が経営において「受け継いでいくこと」「変えていくこと」をそれぞれ教えてください。　この会社が大事にしてきた価値観、例えば「真・善・美」*といった、良いものを作るという根っこの部分は変えるべきではないと思います。ただ、時代は移り変わっていくので、その価値観すらも進化させていく必要があるかもしれない。過去にうまくいったことも、いかなかったことも全て改めてレビューして、時代背景に合わせて適切に判断していくことが大事です。商品価値と価格のバランスや、ブランドの個性の問題など、このビジネスにはゴールがありませんから。*実用性と美しさを兼ね備えた服作りを追求する経営理念およびものづくりの姿勢であり、三陽商会の社是百貨店販路が苦戦、ブランド複合店を強化──夏商戦の商況を聞かせてください。　6月は台風が来たり例年より雨量が多かったりで、商売環境としては惨憺たるものでしたが、7月に入って気温が上がってからは少しずつ回復してきました。当社では夏の長期化に伴い、五季カレンダー*を導入しています。まだまだ夏物の実売期は続くので、しっかり売り上げを確保していきます。*三陽商会では2024年から、春・夏・秋・冬のほか、夏と秋の間（8〜9月）に「猛暑」という季節を追加した“五季”という独自カレンダーを採用している。──販路別に見ると、2026年2月期ではEC・通販が全四半期で前年超えを達成している一方で、百貨店販路は前年割れが続いています。　全国的に、地方百貨店の閉鎖が相次いでいるのが要因の一つです。また、百貨店がラグジュアリー売場を増やす一方でアパレル売場を縮小する傾向もあり、そのあおりを受けて当社も店舗数を減らしています。　ただ、我々にとって百貨店は非常に重要な販路ですし、やれることはまだたくさんあります。例えばブランド複合型ショップ「サンヨー・スタイルストア（SANYO Style STORE）」の出店拡大。お客さまからすると1つの店舗で幅広い選択肢の中から買い物できるというメリットがありますし、館側の視点では坪効率が高まります。当社にとっても販売員1人あたりの売り上げ改善が期待できます。今は全国で15店舗を展開していますが、今後もっともっと増やしていきたいですね。　また、好調な外商販路にアプローチするための商品提案でも改善余地は大きいです。特に「三陽山長」や「サンヨーコート（SANYOCOAT）」といった「三陽」の名前を冠したブランドは“ジャパニーズラグジュアリー”としてアプローチできる商材だと見ているので、これらについては今後展開を強化していきます。──百貨店販路の強化と、ショッピングセンター向けの新業態をはじめとする新しい販路の開拓、今後はどちらに比重を置いていきますか？　どちらか一方ではなく、両方です。とはいえ、どんな会社にも得手不得手というものがありますから現実的にできること、できないことを見極めながら事業を進めていきます。次なる一手はECのモール化？ M＆Aも視野に──次に成長が見込める販路はどこだとお考えでしょうか？　「もったいない」という意味ではECです。現状、三陽商会のオンラインストアでは当社の商品しか取り扱っていないので、お客さまからすると魅力が薄いかもしれません。もっとにぎわいがあってもいいですよね。──外部ブランドを誘致してモール化を進めていく、ということでしょうか？　そういったことは起こりうると思います。ただ、やはり当社商品との親和性は必要ですし、お互いにメリットがあるというのは前提になってくるでしょうね。現状の顧客さまのボリュームゾーンを考えると、若年層の方にご来店いただけるブランドが加わってくれると面白いかもしれません。──2026年秋冬シーズンに新ブランド「オーレム（AUREME）」が加わり、三陽商会のブランド数は22になりました。　ブランド数が多いというのは、リスクが集中しないということなので経営にとっては非常に大事なポイントです。ただ、それぞれのサイズ感には満足しておらず、まだまだ大きくできる余地があると思っています。各ブランドがそれぞれの個性を持ってポジションを確立することが重要ですが、どうしても保守的になり、少しずつ角が取れて無難な方向に行ってしまうことはブランドを手掛ける上で常に起こりうることです。常に個性を磨きながらブランドスケールも大きくしていくという、大変難しいことをやっていかなければいけません。──今後のブランド戦略において、既存ブランドの成長と新規ブランドの開拓、どちらに優先順位を置かれますか。　まずは既存の強化ですが、新しいチャレンジをしないわけではありません。ファッションビル・商業施設を主販路とするオーレムのように、現状のポートフォリオでリーチできていないマーケットを開拓する試みは続けていきます。──アパレル以外の領域での新ブランド開発もあり得ますか？　可能性はあります。その場合は一からブランドを自力で立ち上げる、もしくはM＆Aするといった2通りの選択肢がありますが、前者は相当な時間と労力がかかるので後者の方が望ましいかもしれません。具体的に希望の領域というのは現時点ではありませんが、「用の美」という美の定義に基づいて物事を編集してきた当社の能力とシナジーがあるブランドが良いですね。ブランドでなくとも、例えばM＆Aを通して三陽商会の美意識で空間を編集するサービスを打ち出すなど、いろいろとできることはあると思います。「アパレルにも将来性はある」──アクティビスト勢だけで20%超の株式*を保有されておりプレッシャーもあるかと思いますが、今後どのようにコミュニケーションをとっていきますか？　当社側で特に意識していることはありません。上場会社なので株主は選べませんし、全ての株主の方としっかりコミュニケーションを取っていくということです。株主には、リターンについてさまざまな考え方の方がいらっしゃいますが、我々のスタンスは中期経営計画にも書いている通り、「長期的に安定したリターンを持続的に生み出していく」ということ。今後もみなさまにご理解いただきながら、この方針に則って経営を行っていきます。もちろん、アクティビストを含め株主の方からは大変建設的なご意見を頂戴することも多いので、それらについてはしっかりと精査し、役立てさせていただいています。*アセット・バリュー・インベスターズ・リミテッドが4月30日に三陽商会株式の13.07％を、サファイアテラ・キャピタルが6月29日に同株式の8.12％を保有したと報告。──現在のファッションマーケットをどのように見ていますか？　やはり良いとは言えないですね。中東情勢に代表される地政学リスクの顕在化、約40年ぶりとなる163円という円安（7月21日深夜から22日にかけて記録）、それによる物価高など、非常に不確実性が高い。報酬水準が同じように上がるわけではないので、購買行動はコンサバティブになっていくでしょう。安くても本当に必要でないものは買わない、ということが実際に起こっていると思います。──アパレルへの購買意欲が湧きにくい状況かもしれませんね。　（バブル崩壊後からの）「失われた30年」では食品マーケットは僅かに拡大したのに対し、アパレルマーケットは半減しました。これは販売枚数が減ったわけではなく、単価が下がったことに起因しています。報酬が上がらない中で、消費者は衣料品で節約してきたという側面もあるのでしょう。アパレルには大きく分けて「無難なもの」と、自己表現のための「個性的なもの」という2つのニーズがありますが、「無難なもの」は量産でコストカットする余地が比較的あった分、全体的に安価な方へと流れ、市場で大きな割合を占めていったのです。我々が主戦場としているのは「個性的なもの」なので逆風ですが、長く着ていただける良いものを提供するという方向で頑張っています。消費者はそれぞれ比率が違うだけで「無難なもの」と「個性的なもの」の両方を必要とするので、こうした状況下でもチャンスは十分にあると思いますね。──アパレル市場の将来性についてはどのように捉えていますか。　まだ可能性はあると思ってます。今、三陽商会は国内を中心にビジネスを展開していますが、市場はグローバルに存在しており、成長の余地はあります。若い日本人デザイナーたちの活躍を見ても、世界で認知を得るだけの地力がついてきているのは明らかでしょう。　国内にも可能性は大いにありますね。ラグジュアリーブランドは結構日本で素材の調達をしていますが、日本人からすると意外なものだったりします。案外、日本人は日本の良さを見つけるのが得意ではないのかもしれません。シティポップのように海外で人気が高まってから逆輸入的に日本人がその魅力に気づく、といったことがファッションの分野でもありうると思っています。──5年後、もしくは10年後を中長期的に見据え、三陽商会をどのような会社に成長させていきたいですか？　現時点でヴィジョンを示すのは難しいですが、会社は社員が形作っていくもの。働いている社員がいかに本気になって会社を良くしていくかにかかっています。そういう意味では、社員全員がやりがいのある仕事に取り組める会社にしていくことが、まず大事なことじゃないかなと思いますね。──社長としてコミュニケーションをとってみて、三陽商会はどのような会社だと感じていますか？　一言で言えば、明朗で穏やかな会社です。商品にも表れているかもしれませんが、朗らかな社員がとても多いと思います。ただ、もちろん競争に勝っていかないとその朗らかさは維持できません。徹底したものづくりをはじめ、顧客にとっての我々の価値を上げていく努力を継続していくこと。秘策があるわけではなく、地道に続けることが大事だと思っています。──より一層責任と重圧のある立場になられたと思いますが、趣味やリフレッシュ方法を教えてください。　　ずっと変わらずハンドボールです。大学生の頃は関東学生リーグというところでプレーしており、今は当時の仲間とチームを作ってマスターズリーグ（生涯スポーツとしてプレーし続ける40歳以上のシニア世代を対象とした競技および大会のカテゴリー）に所属し、年に3回ほど活動しています。本気で勝利を目指すというよりはゆるくプレーしている感じなのですが、気分転換になってすごく楽しいです。

SANYOCOAT

Paul Stuart

AUREME

Business

三陽商会 平林義規新社長に聞く　“アパレル非専門家”が手掛ける継承と変革

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月から現職。三陽商会は2023年5月に設立80周年を迎えた。「誤算の連続」だった―大江社長には過去2回、インタビューさせていただきましたが、2020年度はコロナ第3波を「ボディブロー」、2021年度は一年を通じて「防衛戦」だったと振り返っていました。ボクシングがお好きなのでしょうか？　ボクシングというよりは、戦略や戦術論の本を読むのが好きでね（笑）。―（笑）。では今年はどのように表せますか？　3年目もある意味では「防衛戦」が続き、守りを固めながら戦局が変わるのをじっと耐えて待っていたわけです。それで少し戦局が変わり、陣地防御から少し前線に踏み出して、攻めに展開した。ですので、“攻めの局面”でもあったと思いますね。今期以降はもう少し本格的な攻めのフェーズに入るのではないかと。―この3年で利益をすべて黒字転換させました。　構造改革に関しては、想定以上に成果が上がったと思っています。ですが、当初は1年間で最終黒字化する計画が、同時並行でコロナ禍という事象が起きて、結果的には2年かかってしまった。誤算の連続でしたね。ただ、コロナ禍があったからこそ構造改革を加速できたという側面もあって。コストや仕入れの大幅削減もなかなか難しいように感じると思うんですけど、僕にとってはこれは非常に簡単でね。決心すれば実行できるんです。目標コストに至らない商品は仕入れを許さない。原価を確保できる商品だけに絞り込めと。それぐらいの指示はしました。コロナ禍があって、社員全員が危機感を持ったこともあってね。言い方を変えれば、背に腹は代えられない状況で、いかにみんなが本気になって色々な施策を実行したかということです。―これまでのやり方を大きく変えたという意味では、現場からは様々な反応があったかと思います。　当初は「そんなに仕入れと品番を絞って売上を作れるのか」という懸念もあったみたいですが、実際に売上の中身を見ると過剰な仕入れ量でしたから。品番数が200品番あっても、売上の半分は上位30品番のみ。商品を見分ける努力をせず数打ちゃ当たるみたいに品番数をいたずらに広げて、わずかな売れ筋を作るために大量の無駄玉を発生させていた。数打ちゃ当たる方式から、ある程度限られた商品を売り切って数字を作るという発想に変わらざるを得なかったんです。販売員からも「もっと在庫を積んでもらわないと売上を作れません」という声が当初あったのですが、「与えられた商品を売り切って数字を作ることが販売員の能力であり、評価のベースになるんだ」と伝えましたよ。　それによって意識改革ができたかどうかわかりませんが、みなさん最初は疑心暗鬼になりながらも、実際に取り組んでもらったらプロパー比率が目に見えて上がっていって、結果として僕の狙い通りになって、みんなが納得してくれた。僕としては特別なことをやれと言ったわけじゃなくて、異常になっていた部分を普通に戻したということなんですけどね。そういう成功体験を積み重ねて、学習効果も高めていったということだと思いますよ。―現場の士気も高まったのでは？　何が合理的なやり方かというのは全員が学習しましたので、今ではそれぞれが自分の確信に基づいて業務に取り組んでくれています。だからどんどん現場の雰囲気も良くなっていますし、数字にも現れていますよね。現場のみんなが自分たちで努力して、改善してくれたからです。トップダウン体制ではありますが、こういったことは自動的にできることではないんですよ。―株価も順調に回復し、プライム市場の上場維持基準もクリアしました。　当社は現時点のアウトプットとしては黒字になったというだけですから、投資家から見ると、まだ100%は信用できない。何期か黒字を続けて、この会社の企業価値について投資家が将来展望を抱けるような、そういう状況にして初めて、正当な評価をもらえるんじゃないかなと。僕は焦らず、少しずつ、結果で実証していこうと思っています。バーバリーに代わる三陽商会の象徴―「バーバリーがない三陽商会に価値はあるのか」という声も多く聞こえてきたと思います。　説明会でも申し上げたように、前期で7つの基幹ブランドが黒字化し、かつ70億〜90億円の売上規模があります。1000億円規模のブランドはないけれども、100億円単位のブランドが柱として7本もあるというのは我々ぐらいではないかと。これは差別化要素になると考えています。■基幹ブランドと位置付ける7本の柱・ブルーレーベル・クレストブリッジ（BLUE LABEL CRESTBRIDGE）・ブラックレーベル・クレストブリッジ（BLACK LABEL CRESTBRIDGE）・マッキントッシュ ロンドン（MACKINTOSH LONDON）・マッキントッシュ フィロソフィー（MACKINTOSH PHILOSOPHY）・ポール・スチュアート（Paul Stuart）、ザ・スコッチハウス（THE SCOTCH HOUSE）・エポカ（EPOCA）、エポカ ウォモ（EPOCA UOMO）・婦人服 - アマカ（AMACA）、エヴェックス バイ クリツィア（EVEX by KRIZIA）、トゥー ビー シック（TO BE CHIC）、トランスワーク（TRANS WORK）―いずれもクラシックやフォーマルの要素が強いブランドですが、コロナ禍ではカジュアル、リラックス、コンフォートといったテイストが市場では支持されていました。　「カジュアルシフト」といった報道もありましたけど、消費者目線ではカジュアルな服だけを着るなんてことはありえないですよね。あなただってカジュアルな服だけを着ているわけではないでしょう。若い人の嗜好は多様化しているし、価値や品位の高い、ちゃんとした服を持ちたいという需要もあるはずです。　8兆円あるアパレル市場の中ではいろんなセグメンテーションができていて、我々のようなミドルアッパーの市場は絶対になくならないと思っています。僕はむしろ、拡大する余地があるとすら考えていますよ。　いまの百貨店を見ていると、ラグジュアリーや時計、宝飾がものすごく売れていて、百貨店の人に聞くと、いわゆるラグジュアリー市場の活性化は“昔のお金持ち”だけではなく、若くて新しいエントリーユーザーがどんどん参入して支えているわけです。我々のミドルアッパー市場だって、若い人たちが参入してきてもおかしくはない。一時は顧客の高齢化が起きたんですが、実際にここ最近で若い人が増えてきています。我々はマストレンドに流されるのではなく、ハイエンドに近い領域を愚直に掘り下げていく。そこでトップランナーを目指すことが、我々の生きる道だと思っています。―基幹ブランドの中でも若者からの支持が厚いブランドは？　ブルーレーベル／ブラックレーベル・クレストブリッジや、マッキントッシュ フィロソフィーですね。―基幹ブランド以外の事業は「チャレンジ領域」と位置付けています。それぞれの進捗を教えてください。　サンヨーコートに関しては、基幹ブランドほどの売上規模がないという意味でチャレンジング領域に振り分けており、当社のシンボルとしての位置付けで展開していきます。エス エッセンシャルズでは、例えばジャケットやカシミヤセーターなど、コートや靴以外での究極のものづくりを追求しているシリーズがあるんですが、ようやくキャラクターが定まって独自性が高まってきたところです。　これから面白くなるんじゃないかと思っているのは、キャストコロンです。ジェイアール名古屋タカシマヤ店はキャストコロンの店舗の中で坪売上が一番取れていて百貨店との相性も良いですから、これからが楽しみです。　ラブレスは苦戦していますが、「三陽商会のセレクトショップ」という独自性をこれから打ち出していきたいですね。セレクトショップ自体がいま新興勢力の存在もあって淘汰が進んでいて、特別感がないと生き残れません。「三陽商会のセレクトショップ」がどうあるべきかも含めて、もう一度商品構成を見直しているところです。軌道に乗せることができれば面白いと思うんですよね。■チャレンジ領域のブランド・サンヨーコート（SANYOCOAT）・エス エッセンシャルズ（S.ESSENTIALS）・三陽山長・エコアルフ（ECOALF）・ラブレス（LOVELESS）・キャストコロン（CAST:）―セレクトショップでは各社、オリジナル商品の比率が増えている印象もあります。今の時代、セレクトショップという業態は支持されにくいのでしょうか。　いまはより細分化されている時代ですから、やはり相当強い特色や独自性がないと難しいですよね。だからこそラブレスはきっちり整理して打ち出す必要がある。セレクトショップの一番の価値は、商品編集にあります。商品編集を通してどのような付加価値を生めるか。「これがないとだめだ」とあまり決めつけずに検討を進めていきたいですね。―エコアルフの進捗はいかがでしょうか。　導入当時はリサイクル素材を使っていること自体が圧倒的な差別化要素になっていましたが、今ではどのブランドもリサイクル素材を使っていますし、欧州やアメリカと比べて日本はエコ認識が遅れているところがあります。今は素材ではなく商品力の部分で勝負しているところで、インポートだけでは限界があるので日本企画の商品を増やしていこうかと考えています。百貨店とはこれからも一心同体―百貨店のポテンシャルについてはどのように考えていますか？　百貨店業界も淘汰が進んでいますが、一方で生き残った百貨店の相対価値がだいぶ上がったと思います。我々としても、もう一度百貨店を攻めてもいいんじゃないかと、出店を増やしていく方針です。いろいろな販路にも挑戦していますが、我々のミドルアッパー商品を最も購買してくれるのはやはり百貨店顧客ですし、それは今後も変わらないと思います。百貨店とはこれからも一心同体な存在なんだなと改めてこの3年間で再認識しました。百貨店に行けば、そこには非日常世界がある。我々はそこに相応しい商品を作ることがミッションでもあります。―ECは今秋、リニューアルを計画しています。　これまで各ブランドECサイトと自社モール型の「サンヨー・アイストア（SANYO iStore）」をそれぞれ個別に展開していたので、これを統合することで回遊促進につなげます。ただ、我々のEC戦略はEC単独の拡大を目指すのではなく、リアル店舗との完全連動体制の元で、お客様に2つの購買オプションを持っていただくことで回遊していただき、全体の底上げにつなげることが基本方針。リアル店舗が基軸で、ECはあくまでもその補完です。　というのも、我々の商品は高付加価値かつ高額で、しかも毎シーズン新たにゼロリセットで商品を企画するわけです。定番品が少ない中で、ECの画面だけで商品の価値を判断するというのは非常に難しい。ECだけで購買完結するのもリスクがありますし、店舗で実際に触れて試着してもらったりすることで初めて価値がわかると思っています。―業績は回復しましたが、コロナ前の売上水準には戻りきっていません。　やはり売上は拡大していかなきゃだめだと思っていますよ。ただ、売上の中身はコロナ前とは全然違いますからね。以前はプロパー比率が50％を割っていましたから。今のような“実力売上”を上げていく施策が大事だと思っています。今期は下期に新規出店やECのリニューアルを予定していて、その効果が発揮されるのは来期になるので、これに加えて中国人観光客が戻ってきてからのインバウンド効果を見込むと、来期は相当期待していいんじゃないかと思っていますよ。―これまでは「バーバリーの三陽商会」と言われることが多かったと思いますが、今の三陽商会をどのように形容しますか？　ミドルアッパー市場のトップランナー、三陽商会ですかね。7本の柱で支えられたポートフォリオというのは、しっかり打ち出していきたいと思っています。―日本のアパレル業界、特に川上の部分ではコロナ禍で工場の廃業が相次ぐなど、産業の衰退が懸念されています。日本のアパレル産業はどうしたら活性化すると考えますか？　生産工場の役割というのは、いわゆる商業生産のベースであると同時に、ソフトのベースでもあるわけですよね。弊社の場合で言いますと、青森と福島に2つの工場を持っていますが、かつては商用生産ベースの工場でした。ただ、当社自体が2つの工場を年間稼働させるための発注ができなくなり、稼働責任を果たす余裕がなくなってしまった。自分たちの生産拠点として運営するのはもう無理があるということで、生産拠点から生産管理拠点、かつR&Dセンター化したんです。要は、製造ノウハウとか技術ノウハウを継承していくための受け皿という位置付けですね。　僕がゴールドウインを率いていた時も同じようなことに取り組んだのですが、今ではゴールドウイン自身の技術力あるいは商品開発力のベースとなっています。日本の高コストな労働力を使って、変則的に研究員を入れて綱渡りでやるみたいなことはもう成り立たないんですよ。いわゆる商品の設計やパターニングは自社工場で対応して、生産はオンラインで海外の工場に繋ぐ。そういった形でソフトの部分は日本に集約し、純生産だけ海外で行うという組み合わせは、今の時代だからこそできると思います。―日本の技術はやはり世界に誇れるものですか。　それが日本のものづくりの最大の差別化要素ですよね。その部分だけは日本の工場の中にしっかり残すべきです。こぼれ話：社長の息抜きは？ 　大江社長は現在75歳。プレッシャーのかかる日々の中でのリフレッシュ方法は「妻とのウォーキング」と「クラシック音楽を聴くこと」だという。クラシック音楽はブラームスやシューマンといったドイツの後期ロマン派が好きで、学生時代はブラームスの評論を書いていたことも。「音楽を聴く時はパッシブに聴くのではなくて、一生懸命聴くんです。いわゆる解釈するというスタンスで」。

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