インサイド

　2025年春夏コレクションでも「レースカーテンが揺れている光景」という「日常」に焦点をあてていたが、その目線が部屋の中から、部屋の外に向けられる変化があったことも心が揺さぶられた要因だろう。ぼさぼさヘアのモデルが早歩きで目の前を駆け抜けたのが最たる例だが、言葉を選ばずにいうなら、それはさながら家の中に数十年引きこもっていた人間が久方ぶりに外の世界に飛び出し、その世界の美しさを語り出しそうな雰囲気すらまとっていた。部屋の中に居続けた人にとって、私たちが見慣れてしまった日常の景色がどれだけ新鮮で美しいことか。 　お尻の部分がすすけた小花柄のパジャマのようなボトムスは、長い間彼女が座り続けていた歴史を感じさせる。肩口が歪んでいるカーディガンは、安いハンガーに長年かけっぱなしだったのだろうか。肩紐がねじれたワンピースやショルダーバッグを急いで掛けたのかめくり上がってしまったジャケット、極め付けはモデルの年齢にはそぐわない、幼児向け番組「にこにこぷん」のキャラクターがほどこされたカーディガン。そのどれもが、鑑賞者に「手入れが行き届いておらず、着飾ることにそれほど興味がなさそうな人」を思わせるのは意図的か、否か。今回のショーが小規模な会場で発表されたことも含め、あえてファッションの制度化されたスケールから距離を取る態度のようにも感じさせる。それは「スーパーに出かける程度の外出が、ある人にとっては大冒険になる」という村上の言葉の通り、些細な行動に宿る大きな意味を強調する行為でもあるように思う。　コレクションテーマの「my basket」は、「当たり前にあるもの」という意味でスーパーマーケットのまいばすけっとにも掛かっているのだろうが、「my basket」（私のカゴ）というモチーフは、知識、経験、感情を抱え込む「自分の器」の比喩として捉えることもできる。また、カゴの編み目はぐるぐると繰り返されることで出来上がる産物であり、その反復性は毎日を生きる我々の「日々の繰り返し」とも連動してくる。忘れてはならないのは、村上は「若い人にニッターはかっこいい仕事だと思って欲しい」と方々でコメントするような生粋のニットブランドデザイナー。ニットも基本的に、編み続けることで物が出来上がる反復の産物だ。反復性の営みは、すなわち「ピリングスの手仕事」「繰り返される日々」とニアイコールで結べるところでもある。　カゴ（basket）は器（bowl）とは異なり、基本的には編み目があるので、カゴが満たされる前に底からこぼれ落ちてしまうこともあるだろう。「バスケット＝自分の内面の入れ物」で、そこに入ったものとどう付き合うか、何を溜め込むか。それは世の中に何かを生み出すクリエイターにとってはほとんど命題に近いものだと思う。編み込まれたカゴに入れられたものは孤立せず、互いに響き合って増幅し、クリエイションとして日の目を浴びる。今回、村上が自身のバスケットの中で響き合わせ、増幅させたのは、私たちが無意識に蓄積してきた日常の視覚的記憶を掘り起こしながら、それを改めて“発見する”体験に変換させる装置（服）だった。私たちが日常的に目にしてきているすべてのものは、本来平凡なものにすぎない。しかし服というかたちで立ち上がると、それは見慣れたものではなく、未知の存在として立ち現れる。その二重性が観客を惹きつけたのではないだろうか。 　不思議なのは、これほどまでに服の背後にある物語を想像させながらも、全体に静けさが漂っている点だ。それはまるで、デザイナー自身が名乗ることを拒むような、村上の沈黙に似た静けさとも言えるだろう。「どこかで見たことがある」という既視感と「決して見たことがない」という未知性。その意図を理解しようとする時、私たちは村上の視線を追うのではなく、自らの中にある記憶や想像を手がかりとせざるをえない。　人間の記憶はビデオカメラのように音声もなければ長尺で保つこともままならない。数秒単位、あるいはカメラのようなワンシーンの連なりが人間の「記憶」の正体だろう。その限りある記憶を駆使しながら、何気ない日常を慈しむ心が我々には備わっている。記憶は曖昧なもので、数式や定規などでは描きようがない。おぼおろげな記憶が規則的ではなく、ピリングスのシグネチャーのように「歪んでいる」のは至極真っ当で納得感もある。　話は横道に逸れるが、仏教には「空」と言う概念があり、日本ではより強く「はかなさ」や「むなしさ」など元来あった日本人特有の気分と結びついたものとして「空」の概念が受け入れられたそうだ。ファッションにおいて「日本的なもの」を表現する時、多くのクリエイターは型や素材、文化的な背景を利用しようとするが、村上は「日本人らしい儚い記憶の保存方法」に着目し、カメラもでもなく、ビデオでもなく、服でそれを試みようとしている稀有な（そしてかなりチャレンジングな）デザイナーだ。それはいつの日か、新たな「日本発の日本らしさを表現するブランド」として世界に受け入れられるだろう。

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見慣れすぎた「まいばすけっと」は都民の罰なんかじゃない──「ピリングス」2026年春夏

　私はかつて、ファッションウィークの最中に「多様性はどこへ」という問いを投げかけたことがある。当然、業界全体を動かす力が自分にあるとは思っていなかった。ただ、誰も言葉にしないことを指摘することで、議論のきっかけになればと信じていた。マイノリティの身体を持つ一人として、その責任を引き受ける覚悟があったからだ。　だが年月を経てもなお、「多様な身体がモデルとして起用される社会」という願いは現実から遠い。むしろ、画一的な基準はさらに強まっているように見える。ファッションが時代を映すものだとするならば、この問題は単にモデルの選考基準だけの話ではない。社会全体に漂う空気の表れとして読むべきだろう。　結論を言えば、いまの社会には「違いを認める余裕」が欠けている。戦争や覇権争いが激化し、国は「自国を守る」という論理に回帰している。個人も同じだ。「自分を守る」ことで精一杯になり、他者や異なる価値観を受け入れる余白はどんどん縮んでいる。多様性は希望ではなく、ときに過剰な負担として受け止められるようになった。　だからこそ、ファッションウィーク初日の光景を見たとき、単なる演出以上のものを感じる。それは時代の不安が映し出された兆しだ。ファッションの華やかさの裏には、現代が抱える「余裕のなさ」という影が潜んでいる。　「現代人は余裕がない」──そうしたフィルターを通すことで、ファッションウィーク初日の風景もまた違った姿で浮かび上がってきた。ムッシャン：傷ついた心に寄り添う「第二の皮膚」 　2026年春夏コレクションで「JFW ネクスト ブランド アワード 2026」のグランプリを受賞し、楽天ファッションウィーク東京のトップバッターとして初のショーを行った「ムッシャン（mukcyen）」。ブランドの世界観は、見る人によって幻想的にも、儚げにも、強さを感じさせるものにも映った。　今回登場した「セカンドスキン」のアイテムは、肌に優しい素材で作られ、まるで傷ついた体を包むガーゼのように保護する役割を果たしていた。白、黒、グレーといった低トーンの色は、外界の喧騒から距離を置き、心の平穏を求める姿勢を象徴している。彼女は「今を生きるために必要な服」と答えていた。　また、今年話題になった「とある予言」にも触れ、将来への希望ではなく、不安を和らげることや、「いま」という瞬間を大切に守ることを意識しているようにも見えた。関係者に配られた「笛」も、危機意識から生まれた防御策だが、災害時だけでなく、ときに「孤独」を感じたときのSOSアイテムとして捉えることができる。ナゴンスタンス：日常からの解放を提案する「逃避」 　一方、ファッションウィークに初参加したナゴンスタンスは、「どこかへ」（日常からの離脱）をテーマに、疲れから解放される「逃避」の機会を提示した。自然の中での変化は身体的な解放を意味するが、時に危険も伴う。「ナゴンスタンス（någonstans）」の水着やセカンドスキンのように身体に密着したアイテムは、外的ストレスやケガから身を守る機能も備えている。　このブランドは、ファッションを「安らぎ」と「解放」の手段として位置づけ、日常のストレスから意識的に距離を置くための具体的かつ実用的なソリューションを提供している。こうしたアプローチは、内なる調和を促し、前向きな気持ちで外界に向き合うための方法とも言える。　「現代が求める多様性とは」 初日にショーを行ったムッシャンとナゴンスタンスは、困難な時代にあっても、ファッションがストレスからの解放を多様な形で示せると感じとった。両ブランドの共通点である「セカンドスキン」は、それぞれ「外の世界に向かうための保護」と「傷ついた内面を守るガーゼ」という異なる役割を持つ。　ポジティブな色で外界と向き合うナゴンスタンスと、モノトーンで内なる平穏を求めるムッシャンは、一見相反するようだが、どちらも現代の人々の「ストレスから解放されたい」という願いに応えている。これが、単一の正解を押し付けない現代の多様な表現だ。ファッションは、一人ひとりが自分なりの方法でストレスに向き合い、心の平穏を保つ手段となり得る。両ブランドが示すファッションは、現代人の内面に寄り添い、心を安定させる処方箋であることを示唆している。

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疲弊する時代への「解毒剤」──ムッシャン、ナゴンスタンスをレポート

■松村亮（楽天グループ常務執行役員 マーケットプレイス事業デピュティヴァイスプレジデント 新サービス事業ヴァイスプレジデント）慶應義塾大学卒、ロンドン大学修士。外資系IT企業のエンジニア、外資系戦略コンサルの東京、ロンドンオフィスを経て、2013年8月に楽天入社。社長室を経て、2017年に執行役員に着任。2022年4月に上級執行役員兼マーケットプレイス事業デピュティヴァイスプレジデントに就任。2022年10月から現職。四半期の流通額は3000億円規模に―2022年はどんな一年でしたか？　一言で言うと「飛躍」かなと思います。2019年のリブランディング以降に取り組んだ「売り場」「ブランド」「オペレーション」の充実化が結果にもつながった一年だったように感じていますね。―具体的にどのようなことに取り組んだのでしょうか？　「売り場」に関しては、ファッションの分野はそれまで「楽天市場」に集客も含めておんぶに抱っこの状態でしたが、「Rakuten BRAND AVENUE」を「Rakuten Fashion」にリニューアルし、専用のアプリを作ってユーザーエクスペリエンスの向上を図ったり、テレビCMを打ち出して認知拡大を目指しました。「売り場」が充実していくと、一緒にやっていただけるブランドの幅が広がってくる。いわゆるラグジュアリーやデザイナーズブランドの出店が増え、結果として以前よりもラインナップが拡充しました。「オペレーション」で言うと、データ分析といったシステム面への投資を強化しているところです。ここ数年でこれらのことに取り組み、今年は流通額や客数を含めて今まで以上に充実して成長できたと実感しています。【備考】「楽天市場」と「Rakuten Fashion」の違い ・楽天市場：あらゆるジャンルやカテゴリーの商品を取り扱う総合ECモール。1カテゴリーとしてファッションを展開している。 ・Rakuten Fashion：ファッションアイテムにフォーカスしたECモール。専用の売り場を設けることで、検索機能や店舗との在庫連携など、ファッションECならではの独自の顧客体験を作り上げることができるほか、ブランディングの観点でもメリットがあるとしている。 （※楽天市場とRakuten Fashionの両方に出店するブランドも一部あり）―中でも手応えを感じた施策は？　AIを含めたデータ活用です。楽天の中には「Rakuten CustomerDNA（以下、カスタマーDNA）」と「Rakuten AIris（以下、アイリス）」というツールがあります。グループ全体が持っている顧客のデータベース「カスタマーDNA」が保有するデータを「アイリス」で解析し、サービスの拡張につなげています。　例えば、Rakuten Fashionの中で購入者をもっと増やしたい、という目的があるとした時、そのブランドを買っているユーザーと似たような特徴を持つ、いわゆる高い確率で買ってくれる可能性があるユーザーをグループ全体の1億以上ある顧客データからIDベースで探し当て、アプローチしていくことができます。これはEコマースからオフラインまで、グループ全体で幅広い顧客基盤とデータ量と深さを持っている楽天だからこそ実現できていることです。―Rakuten Fashionのアプリは2022年6月末に1000万ダウンロードを突破しました。　いまもさらに伸びています。楽天市場と売り場を分けたことがやはり要因として大きく、（スポンサーを務める）東京ファッションウィークとの連携もあってラグジュアリーやデザイナーズブランドの皆さんにも出店いただけたり、コラボ商品を販売できたことも貢献しています。―Rakuten Fashionのユーザー層は？　楽天市場と同様に30代〜40代女性がボリュームゾーンですが、Rakuten Fashionに関しては20代も比較的多いですね。―若年層のユーザーがいる点も、ラグジュアリーを含む出店ブランドは魅力に感じているのでは？　そうですね。特に若い人たちはリアルだけではなくデジタルも含めて買い物をします。ブランド側も若いお客様にファンになってもらうために、デジタルのチャネルを強化していかないといけないという意識になっていると思います。―2022年12月期第2四半期（2022年4〜6月）のファッション事業の流通額は、国内ECモールでは最大規模となる3000億円近い数字を叩き出しました。　2022年は一年を通して見ても好調でしたし、秋口以降も想定よりも伸長していますよ。コロナの感染拡大が落ち着いてきたのでオフラインでの購入も戻ってきてはいると思いますが、一方で外に出て活動するようになったことでアパレルの需要も伸びています。コロナ禍ではルームウェアに大きなニーズがありましたが、今は外着が売れていますね。―今冬は12月中頃まで気温が高く、各社で主力のアウターが苦戦するなど、気候リスク管理はアパレル業界の課題となっています。　気温に対するアプローチは「フォアキャストの精度を高める」より「レスポンスの効率性を高める」ことが正しいと思っています。フォアキャストはもちろんしますが絶対ではないので、わからない中でも変化したものに対して、販売機会を逃さないように物流周りのシステムや出店ブランドとの連携をどれだけクイックに対応できるか、ということに重点を置いています。効率性のレベルはかなり上がったので、売上にも寄与していると感じています。―他のサービスにはないRakuten Fashionならではの強みは？　1つは「サービス単体で競争しない」というグループのサービスにおける基本的な考え方にあります。楽天グループにはものすごく大きな顧客基盤があるので、その中でRakuten Fashionで買い物してもらうようにアプローチを取っていくというのが最もシンプルかつ力強い戦略だと捉えています。加えて、それをやっていくにあたりRakuten Fashionそのものが魅力的でなければならない。そこで冒頭で話したように、ファッションを独立させてそこにフォーカスした顧客体験を作り込んでいくことで、結果として顧客と出店ブランドを獲得でき、好循環が生まれています。新規ブランドに対する顧客獲得サポートも、Rakuten Fashionだけでは限定的な話になりますが、楽天グループ全体から見つけることができるので強みになると思っています。東京ファッションウィークのスポンサー活動から得たもの―2019年のリブランディングのタイミングで東京ファッションウィークのスポンサーも始まりました。スポンサー活動から得たものは？　やはりファッション業界の中でのプレゼンスと、さまざまなステークホルダーの皆さんとの関係性を作っていけたことがとても大きかったですね。結果として「バイアール（by R）」（※楽天による日本発のファッションブランドを支援するプロジェクト）という形でイベントを一緒にやらせていただいたり、人気のデザイナーズブランドにも出店いただいたりと収穫がありました。―三木谷浩史会長はスポンサー活動を「最低でも10年」続けると意気込みを語っていました。2029年まで続けていく方針は変わりありませんか？　三木谷の意気込みは僕らもフォローしていくつもりですよ。―いま課題に感じていることはありますか？　エンドユーザーの方たちにファッションウィークをもっと知ってもらい、それが楽天のサポートで開かれている、ということを認知してもらわなくてはいけないと思っています。先シーズンからファッションウィークに参加していないセレクトショップ系のブランドなどの方々にも入っていただき意見交換を行っていて、次のシーズンからはRakuten Fashionとしてのコンテンツ発信を一層拡大していく予定です。―ショーの開催は今後も渋谷ヒカリエと表参道ヒルズが主会場になりますか？　そうですね。ただ、それ以外の会場を使っていくのは課題でもあります。渋谷ヒカリエと表参道ヒルズにこだわらず、より魅力的な場所を見つけてやっていくというのはバイアールでは引き続き取り組みますが、それ以外に関しては日本ファッション・ウィーク推進機構の意向もあるので、僕らとしてはサジェストしていくという形になると思います。ロイヤリティが高まるOMO戦略―いまチャレンジしている試みはありますか？　最近取り組んでいるテーマの一つに「OMO（＝Online Merges with Offline、オンラインとオフラインの融合）」と「O2O（＝Online to Offline、オンラインで獲得した消費者をオフラインに促す販売戦略）」があります。多くの出店ブランドが店舗にも楽天ポイントを入れてくださっているので、オンラインとオフライン両方の買い物データをIDに紐付けできるようになっています。そうなると、我々としてはRakuten Fashionでも店頭でもどちらでお買い物いただいても構わないというスタンスになる。Rakuten Fashion上に在庫がない商品はアプライすればブランド店舗で試着して購入することができ、購入時にはRakuten Fashionと同様のベネフィットも得られるという仕組みでOMOに挑戦しています。―実際にブランド店舗に送客して購入される比率はどのくらいあるのでしょうか？　具体的な数字は開示していませんが、だんだん高まってきていますよ。オンライン・オフラインの両方を使っていただくと、体感としてエンゲージメントが高まるので、結果としてそのブランドでの買い物回数が増えますし、オンライン・オフラインの両方を使うお客様の年間購買金額も飛躍的が上がっている。ロイヤリティの向上にもつながることをある程度確認できているので、今後はそれをさらに拡大していきたいと思っています。―2021年11月にはRakuten Fashionとして、ショールーミング形式のOMO型ポップアップストアを渋谷スクランブルスクエアに出店していましたよね。　ポップアップストアは実験的に出店しました。メディアに取り上げていただき注目してもらえたこともあり、想定よりも多くの来店客数があったのは良かったですね。一方で、通常のブランド店舗とは異なる顧客体験を作っていかなくてはいけないのが課題。ショールーミングというのも一般的なものではなかったので、店舗の作り方やMDの幅、企画の立て方などショールーミング以外も業態も含めて思考を深めていく必要があると感じました。―昨年12月には韓国コスメのO2O店舗「カルチャーマーケット（Kulture Market）」をラフォーレ原宿に常設出店しました。　こちらもチャレンジングな取り組みになりました。楽天市場でもRakuten Fashionでもビューティの流通額はいまものすごく伸びていて好調です。―ショールーミング業態で最も重要なことは？　サービスとしてフリクションレス（摩擦のない状態）に作れるかということですね。店頭で実際に試着した後、どのタイミングで購入してもらえるのか。その場ではなく、後で買うお客様もいるので、その時にアプリで手間をかけずに買ってもらえるようなユーザーエクスペリエンスを作っていかないといけません。OMOのジャーニーの中でいかにフリクションレスにできるのか、そこが課題だと感じています。―ポップアップの出店は今後も検討していますか？　いま具体的に決まっていることはありませんが、議論している最中ですね。ショールーミング以外のものにチャレンジする可能性もあると思います。リアルの消費が復活しても「ECはまだ伸びる」―コロナ禍はECの需要が伸びていきましたが、今はリアルの消費が復活しています。2023年の見通しについて教えてください。　流通額は引き続き伸びていくと思いますし、ファッションやコスメは2022年の成長率を超えていくことも十分可能なのかなと捉えています。―Rakuten Fashionの視点で見る「売れるブランド」の共通項とは？　一番大きいのは、MDや在庫管理ができていることですかね。在庫に幅と深さがあると売上にもつながりやすい。店舗とECの在庫一元化が進んでいるブランドは特に成長していると思います。―オフラインとの連携など、EC業界は少しずつ変化してきていますね。　そうですね。Eコマースそのものは継続的に拡大していると思いますし、コロナを経て販売チャネルとしての存在感はすごく大きくなってきていると思います。―「ECの未来」をどのように予測していますか？　オンラインの売上はこれからも伸びていく余地があるとは思いますが、オンラインが単純に伸びていくだけではオフラインを含めた全体のパイを取り合うことになり、マーケットそのものの成長にはつながりません。アパレル業界の市場規模は緩やかにシュリンクしてきているので、OMOやO2Oの施策で新しい顧客体験を作ることで新規のユーザーを獲得するとともに、既存のユーザーの皆さんにもより買っていただき、市場を盛り上げていきたいですね。オンラインもオフラインも両方伸びている、という状態をどうやって作っていけるかというのが我々の挑戦です。我々に限らずEC業界全体で言えば、オフラインとEコマースをどう連動させていけるか、そして新しい顧客体験と販売チャネルのあり方を作っていけるかがこの先の5、6年規模の大きなテーマになっていくのかなと思います。―2023年も引き続きOMOに力を入れていく方針でしょうか。　そうですね。ECにこだわりすぎず「デジタルを活用したアパレルやコスメの新しい顧客体験を作っていく」ということがイノベーションとしてはやらなくてはならないことだと思っています。―競合のZOZOもOMOの施策をスタートしていますね。　正直、在庫の部分はブランドの店舗、自社EC、我々のようなサードパーティーまでを含め、全体として共通化していくことが本来はお客様にとっていいんだろうなとは思います。同じブランドの商品を買うのに「店舗にはないけど、このECモールにはある」「あのサイトでは取り扱ってないけどこの店舗にはある」という状態はあまり良くない。チャネル間で競争すべき要素ではなくて、どのチャネルでも同じ在庫状況が見えて、欲しいものをちゃんと買えるという状態が健全ですよね。―それは実現可能なのでしょうか？　システムの改修やオペレーションの変更などが必要になるので少し時間はかかるかもしれないですけど、実現できることだと思います。 やはりどのチャネルであれ販売機会を失うことの方が問題ですから。ブランド側もおそらくそういう思考になっていると思うので、そういった方向性に少しずつ変わっていくのではないでしょうか。

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