「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」「ニコアンド（niko and ...）」「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」などのブランドを手掛けるアダストリア。2025年9月にホールディングス体制に移行した親会社 アンドエスティHDは、2025年2月期は売上高は過去最高を更新したものの、暖冬対応に苦戦し営業利益は前期比13.9％減。25年3〜10月期も、増収ながら営業利益は前年同期比5.9%減と減益基調が続いている。今後、成長のために必要なことは？ 北村嘉輝社長に話を聞いた。
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北村嘉輝／アダストリア社長
（きたむら よしあき）1976年生まれ。京都府出身。大学卒業後、1999年に新卒でファイブフォックス入社。店舗スタッフ、店長、マネジャーなどを経て、2007年にトリニティアーツ（現アダストリア）の前身であるドロップ入社。2010年にスタディオクリップ事業部長、2012年ニコアンド事業部長、2015年アダストリアホールディングス執行役員営業第2本部長を経て、2018年にはAdastria Asia Co., Ltd.董事となり海外事業を一任される。2019年アダストリア取締役、2021年常務、2024年専務就任。2025年から現職。
Image by: FASHIONSNAP
■アダストリアとは
1953年、茨城県水戸市で福田屋洋服店として現在のアンドエスティHDが創業。2002年に東京証券取引所市場第二部、2004年には第一部に株式を上場。2015年、アダストリアに商号変更。2022年、東京証券取引所の市場区分見直しに伴いプライム市場へ移行。2025年9月にホールディングス制に移行し、アンドエスティHDに商号変更。新たに子会社 アダストリアを設立し、主力ブランドに関わるブランドリテール事業を承継させた。2025年2月期のグループの連結業績は、売上高が前期比6.4％増の2931億円、営業利益が同13.9%減の155億円、純利益が同28.9%減の96億円。
目次
成長余地がないブランドは終了へ、新陳代謝のためテコ入れ
⎯⎯2025年を振り返り、どのような年でしたか？
前年以上に季節変動に悩まされた一年だったなと感じています。2024年は早い段階で暑くなったので2025年も早めに夏物に切り替えたのですが、意外と4月が寒くてなかなか動いてくれなかった。逆に9月はかなり高温で、夏物商戦が後ろ倒しになり、秋の始まりが更に遅くなりました。季節の読みがより一層難しくなっていますね。
⎯⎯9月にアダストリアの社長に就任して4ヶ月が経ちました。
ブランドリテール事業を手掛ける事業会社のトップに着任したことで、責任感を感じると同時に、より小売に特化した視点になりましたね。立場が変わったことでまだまだ伸ばせる部分や改善できる部分がたくさん見えてきたので、これから更に会社を良くしていくのが楽しみです。
⎯⎯就任後のご自身の働きに点数をつけるとしたら何点でしょうか？
難しい質問ですが、80点くらいじゃないですかね。社長になってすぐに成果が出るわけではないので。今、中身を精査して、一つ一つ手をつけている段階です。まだまだ20点以上の伸びしろはあると思います。
⎯⎯具体的にはどういったことに取り組んでいきますか？
マルチブランド戦略をとっているアダストリアには20年前後続いているブランドがたくさんありますが、これ以上成長させるのが難しいと判断したブランドについては、終了させることを考えていかないといけません。一方で、伸びしろがあるブランドには資金や人的リソースをより一層投入します。全てのブランドに満遍なく投資する従来のやり方から、「集中と選択」する方針にシフトチェンジしていきます。
⎯⎯ちなみに終了することを視野に入れているブランドというのは？
何度リブランディングしてもなかなか業績が上向いてこないブランドは、マーケットに合わなくなっているのかもしれません。アダストリアは、ブランドの売り上げが低迷するとリブランディングに取り組みます。例えば「レプシィム（LEPSIM）」は、2023年3月以降にMD構成を変更したことによって若年層の取り込みに成功し大きく成長できました。しかし、ブランドによっては思い切って終了し、その資金を新しいブランドを立ち上げることに使っていくことが最善なのかもしれません。アダストリアはこれまで数多くのブランドを作ってきましたが、2017年の「ラコレ（LAKOLE）」を最後にストップしています。これを反省点として、今後はしっかりとオリジナルブランドを作っていくつもりです。
レプシィムとミスタードーナツのコラボレーションアイテム
Image by: アダストリア
⎯⎯ライセンス契約で外部からブランドをポートフォリオに加えるという方法もあります。ただ、「フォーエバー21（FOREVER 21）」については2026年2月期での事業終了を決めました。
昨今、業界全体でM＆Aや統廃合が盛んに行われていますが、結局のところそれはパイの取り合いでしかないと思うんです。でも、今本当にお客様やデベロッパーさんに必要とされているのは既存ブランドではなく、新しいブランドを作っていくこと。そしてその領域では、アダストリアの知見を存分に発揮できると考えています。
また、どうしてもライセンスだと、自分たちで修正するのが難しいポイントが出てきます。特に昨今は季節変動が目まぐるしいですから。生産のスピード感などを考えると、自分たちでIP（知的財産）を持つか、ブランドを作るのが早いなと感じています。
グローバルワークは「500億円の壁」、生産体制を見直し
⎯⎯主力ブランドのグローバルワークの国内売り上げが、2025年3〜11月で前年同期比0.3％増とやや伸び悩んでいる印象ですが、今後の戦略について教えてください。
グローバルワークについては、色々な方から心配いただいています。でも、個人的にはポジティブに捉えていて。ブランドには100億円の壁、200億円の壁など売り上げ規模に応じて停滞期があり、今回は「500億円の壁」かなと。
今までのグローバルワークはプロダクトアウトで商品を磨き、プロモーションによって単品を売っていくというやり方でした。でも、名前だけでブランドを連想するような定番を作るには至っていない。今市場で求められているのは単品訴求だけではなく、スタイリングで見せていくことなのかなと思っています。
物づくりについては、高い自社生産比率でリードタイムを長く取ってコストを抑え、クオリティを上げるやり方を採用してきましたが、急激な季節変動やトレンドに対応するバッファがありませんでした。そこで、リードタイムを短縮してフットワークを軽くする形に変えているところです。2026年の上半期には成果が表れてくるのではないでしょうか。
⎯⎯自社生産比率は下げていく？
そうですね。自社生産がダメというわけではないですが、それぞれの分野に強みを持つ商社さんやメーカーさんを上手く使ってスピード感を上げて、様々な事態に対応できる体制にした方がいい。お客様に必要とされるためにどう変えていくか、というところに焦点を当てています。
グローバルワーク ヴィジュアル画像
Image by: アダストリア
⎯⎯生産体制変更によって、値上げの可能性は？
今のところ、値上げは考えていません。原価が少し上がったとしてもプロパーで売れる方が健全ですし、お客様からの信頼度も高くなる。結果的にその方がブランドが長く続くと思います。
⎯⎯2025年3月にオープンしたグローバルワーク初の旗艦店「グローバルワーク ギンザ（GLOBAL WORK GINZA）」と、同年4月に開いたアンドエスティ初の旗艦店「アンドエスティ トーキョー（and ST TOKYO）」、それぞれ調子はいかがでしょうか。
アンドエスティ トーキョーは非常に好調です。IP企画や、アンドエスティ出店ブランドのポップアップなどが上手く回っています。店の見せ方や打ち出しが頻繁に移り変わる点が若年層に支持されています。
「アンドエスティ トーキョー」オープン時の様子
Image by: FASHIONSNAP
一方、グローバルワーク ギンザは苦戦しています。想定以上にインバウンドを取り込めていなかったり、立地から考えると客単価が低かったりと、改善すべきポイントがたくさんあります。喫緊の課題としては、店頭が他のグローバルワーク店舗と似たような見え方になってしまっているので、限定商材などをもっと打ち出していく必要があるでしょうね。
「グローバルワーク ギンザ」オープン時の様子
Image by: FASHIONSNAP
⎯⎯グローバルワーク ギンザは、ユニクロや無印良品といった他ブランドの大きな店舗も軒を連ねるエリアに出店しています。
改めてグローバルワークの海外での知名度はまだまだ低いんだなと実感しています。ただ、インバウンドの往来が多いエリアに出店していると、海外に出ていった時に「日本のあのお店だね」と受け入れていただきやすくなる。単純な売り上げ以上に、ブランドにとって大きな役割を担っていると思います。
⎯⎯海外といえば、2025年12月には中国本土1号店をオープンしました。
中国はパイがすごく大きいので、海外事業をやるなら避けては通れません。まずはお客様からどの程度反応があるのか注視していきます。
中国大陸・上海1号店「GLOBAL WORK上海虹桥前湾印象城MEGA店」
Image by: アダストリア
⎯⎯出店先は上海ですが、今後もドミナント的に店舗を出していく？
その予定です。今、中国ではニコアンドでECサイトと実店舗でシナジーを創出する「クロスチャネル戦略」を進めています。ECモール「天猫国際（Tmall Global）」の販売データを見て、ニコアンドが売れていて店舗がないエリアに出店すると、実店舗で売り上げが取れるだけでなくそのエリアのEC売り上げも更に上がるんです。グローバルワークもECはやっているので、インサイトを見ながら出店候補地を検討していきます。
⎯⎯グローバルワークの2026年度（2027年2月期）の売り上げ目標を教えてください。
2026年度は600億円を狙いたいと考えていますが、現状そこまで回復させられるかは不透明です。ただ、新規オープンした店舗はしっかりと売れているので、国内での需要はまだまだあると感じています。少なくとも、2026年度で過去最高売り上げまでは引っ張り上げたいですね。
⎯⎯2030年2月期に1000億円という目標は変わらず？
変えないです。間に合わせます。
「アンドエスティ タイワン」をオープン化へ、目指すは現地の“ファッションプラットフォーマー”
⎯⎯売上高2番手のニコアンドの2025年3〜11月期の国内売り上げは、前年同期比4.7％増で着地しました。
ニコアンドは2025年夏に一時期苦戦しましたが、主な要因がMDだったので、そこを修正できたことで秋以降再び業績を伸ばしました。また、物だけでなく、カルチャーイベント「ニコアンド ユニークパーク」や、2026年茨城県水戸市に「公園ジムサウナ」というテーマでオープンする「ニコアンド ベース（niko and ... BASE）」など、“体験”を提供することで他のブランドとは違った成長の仕方ができています。根強いファンがしっかりついてくれていることが堅調に推移している要因だと思います。
Image by: アダストリア
⎯⎯レプシィム、ラコレは2025年3〜11月期でともに2ケタ増と好調です。
レプシィムは先ほどお伝えした通り、2023年にリブランディングして新たな客層を獲得できたのが大きいです。従来の40代中心の顧客層に、20〜30代が加わったことでブランドの幅が広がりました。グローバルワークと顧客を取り合ってしまうのではないかという声もありますが、ラコレはより年齢層の低い顧客も取り込めているうえ、グローバルワークよりもトレンド性が高いので、客層がバッティングしている感覚はないです。
ラコレは立ち上げから7年で、店舗数は11月末で99店まで増えました。ようやくMDや商品構成も固まってきたので、ネクストステップは認知の獲得です。2026年度は広告費を投入してここを底上げしていきます。逆に言えば、まだまだラコレは成長の余地があるということですね。
⎯⎯ラコレの今後の出店先は？
国内では、関東は店舗が少ないので増やしていきたいなと。また、2025年に海外初の直営店をオープンした台湾がすごく好調なので、本格的に海外に進出していきます。次は香港に出店したいです。
ラコレ初の海外直営店「LAKOLE三井LaLaport南港」
Image by: アダストリア
レプシィム、ラコレについては2027年までに売上高200億円規模のブランドに育てていくのが現在の目標ですね。
⎯⎯北村社長が考える、「売れるブランド」の共通点とは？
「変化を恐れない」ということだと思います。どうしてもブランドの責任者は前年実績にとらわれてしまいがちですが、「今のお客様が何を求めているのか」を考え、商品やイベント、ブランディングにしっかり落とし込めているブランドが伸びている印象ですね。新しいチャレンジは誰しも怖いですが、現状に甘んじることなく前進することが大切だと思います。
⎯⎯海外事業の進捗はいかがでしょうか。
海外事業全体で見ると2026年2月期上期では赤字ですが、アメリカ事業の撤退費用が主な要因です。下期からはアメリカが外れ、海外事業全体は通期で増収増益を見込んでいます。赤字体質だった中国本土もようやく黒字転換が見えてきました。
⎯⎯台湾は2025年12月期第3四半期の実績で売上高が前年同期比25.1％増（円ベース）と好調です。
台湾はマルチブランド戦略が非常に上手くいっているので、このままブランド数を増やしながら、今後は台湾でブランドや飲食事業をスタートさせることを考えています。また、ECサイト「アンドエスティ 台湾（and ST TAIWAN）」の会員数も100万人を超えたので、日本の「アンドエスティ（and ST）」のようにオープン化して、台湾のファッションプラットフォーマーにシフトしていこうかなと。
⎯⎯他社のブランドも誘致して、規模を拡大していくということですね。
台湾には「ゾゾタウン（ZOZOTOWN）」さんのようなECプラットフォームがないんです。だから、アダストリアのブランドだけでなく、台湾のブランドや、日本の他社ブランドを巻き込んだプラットフォームを作ったら面白いのではないかと。今はマルチブランド戦略を続けつつ、プラットフォーマーとしても成長させていく二軸で進めています。
⎯⎯「台湾のファッションプラットフォーマー」へのシフトはいつ頃を目処に考えていますか？
2026年中には他社ブランドを入れてオープン化させていけたらと思っています。アダストリアが内製化したスタイリング投稿サービス「スタッフボード」の仕組みを、今台湾の小売店で使ってもらっています。ブランドやショップにSaaS*としてスタッフボードを提供し、ゆくゆくはアンドエスティ タイワンに出店してもらいたい。今後はインフラ周りを整備する予定で、他社さんとの出店交渉も少しずつ始めていきます。
*「Software as a Service」の略称。ソフトウェアを利用者（クライアント）側に導入してもらうのではなく、提供者（サーバー）側で稼働しているものを、ネットワーク経由で利用者がサービスとして利用すること。
⎯⎯タイやフィリピンといった東南アジアはいかがでしょうか。
東南アジアはまだ種まきの段階で、時間がかかりそうです。タイにはグローバルワークを1店舗出店していますが、まだ現地の気候やシーズンに対応しきれていない部分がありますし、フィリピンもまだ1店舗です。ただ、今後絶対に伸びてくるマーケットなので、先行投資はどんどんしていかないといけない。2026年も東南アジアの新たな国に出店していこうと考えています。
⎯⎯ヨーロッパなど、新たなエリアへの進出は考えていますか？
マクロで伸びているところに投資していく方が確実性が高いので、一旦はアジアに集中します。アメリカでの経験を踏まえても、アジアで作ったブランドは、東アジア、東南アジアの方がフィットしやすいのかなと。人口や市場規模を考えると最終ゴールはインドだと思っており、今後はベトナム、マレーシア、インドネシア、満を持してインドという流れを描いています。
インバウンド獲得へ都心部戦略加速、アメリカンラグ シーのIP取得
⎯⎯円安やエネルギー価格高騰などインフレが進んでいますが、価格についての考え方を聞かせてください。
コスト増を価格にそのまま上乗せする、というのは現代においてはナンセンスかなと思っています。実は2024年にグローバルワークで値上げをしたのですが、お客様の反応が鈍ってしまったんです。この反省を活かし、2025年秋冬シーズンでエントリープライスのアイテム群を提案したら、しっかりと売れてくれました。今後は値上げをするとしたら、単純な値上げではなく、付加価値を乗せてお客様に「これならお買い得だよね」「この値段を払っても当然だよね」と納得していただける形にしたいと思っています。お客様の目は肥えており、コストパフォーマンスが良いものが求められているので、そこに胸を張って応えられる商品作りをしていきます。また、昨今は購入に至るまでのストーリーや「誰から買うか」というポイントが重視されるので、スタッフボードをもっと活用して商品の価値を伝えていきたいですね。
⎯⎯2025年11月に中国政府が日本への渡航自粛を呼びかけたことで、中国人観光客が減少しています。
もともとアダストリアはインバウンド比率が4％しかなかったので、大きな影響は受けていません。「今までインバウンド取り込めていなかったのが幸いした」という見方もできます（笑）。
ただ、今後を見据えるとインバウンド売り上げをしっかり確保しなければならないのもまた事実です。現在なぜインバウンドを取り込めていないかというと、都心部に出店している店舗が少ないから。アダストリアのブランドは郊外で打ち出しているものが中心なので、都心部に出店できる新たなブランドを作っていく必要があります。そこで2026年1月より、「アメリカンラグ シー（AMERICAN RAG CIE）」*の日本と台湾におけるIPを取得しました。アダストリアは秋から都心部で出店攻勢をかけていきます。
*1984年にロサンゼルスで創業したセレクトショップ。アメリカ西海岸の空気感に地中海周辺諸国のカルチャーをミックスしたテイストを提案している。
⎯⎯アメリカンラグ シーのIPを取得したんですね。驚きました。店舗の作り方は従来のものから変えていきますか？
がっつり変えます。古着やセレクトも入れ、本国ロサンゼルスのアメリカンラグ シー店舗に近い形に持っていきたいですね。アダストリアの40以上のブランドポートフォリオに加えることで、新たなポジショニング確立を目指す方針です。
⎯⎯アメリカンラグ シーだけに留まらず、今後も都心部戦略は継続していきますか？
こうしたIP取得や新規ブランド創出、M&Aなど、その時々に応じた適切な手段を使って続けていきます。それがインバウンド獲得への最短ルートになるでしょうね。
⎯⎯人材についての考え方を聞かせてください。もともと外部からの採用にも積極的ですが、引き続き経験者の採用を強化していますか？
そこまで増やしていないです。必要に応じて採用はしていますが、一気に人材を増やすというよりは、下から引き上げたいという思いがあります。店舗スタッフから本部に抜擢していく方針です。
そのために、2027年2月期からブランドを社内公募制で作っていく取り組みをスタートします。現場スタッフから本部人員まで幅広い社員から応募を募り、良い提案があればスピーディに事業化します。ブランドを増やしていかないと、販売スタッフのキャリアが必ずどこかで頭打ちになってしまいますから。また、ブランドが増えれば、従来では取りきれていなかったマーケットにアプローチでき、海外戦略のチャンスも広がる。あらゆる視点から、ブランドを増やすことはメリットが大きいんです。
⎯⎯社内公募はどれくらいの頻度で実施しますか？
まずは年2回です。このプロジェクトはスピード感が大事だと思っていて、「今だからいい」というアイデアが1年寝かせたらもう違うということもある。手を挙げたいと思ったタイミングでコンテストの場があることが重要だと思っています。
⎯⎯リーダーが増え、育成にも繋がりますね。
冒頭で話した、新陳代謝のために終了していくブランドに関わっていた人たちの受け皿としても機能します。これによって人の配置転換も進み、経験のある人が若いメンバーをサポートするという循環が社内で生まれる。これが今後の理想のイメージです。
アダストリアは色々な会社から色々な人が集まって出来上がっています。「こうじゃないといけない」というものがなく、「全力で挑戦してダメでもいいじゃないか」と失敗を恐れない土壌があるんです。僕の仕事は、社員にその機会を形にして与えてあげることだと思っています。
Taichi Murata
群馬県出身。男子校時代の恩師の影響で大学では教員免許を取得するも、ファッション業界への憧れを捨てきれず上京。某衣料品メーカーを経て、2021年にレコオーランドに入社。主にビジネスとメンズファッションの領域で記事執筆を担当する。「ジョジョ」は人生のバイブル。幼少期、地元の少年野球チームで柄にもなくキャプテンを任せられた経歴を持ち、今もプロ野球やWBCを現地観戦するほどの野球ファン。実家が伊香保温泉の近くという縁から、温泉巡りが趣味。
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