研究開発部門から化粧品部門の舵取りへと転身し、就任初年度で注力6ブランドを堅調に成長させ、3期ぶりの黒字転換という大きな成果を上げた、花王の化粧品事業部門長兼カネボウ化粧品社長 内山智子氏。この1年で、化粧品業界独自の「人の力」に感銘を受けたと言う内山社長が、混迷する国内外の市場をどう分析し、2026年の航路をどこに定めるのか。さらなる加速と精度向上を目指す戦略とは⎯⎯。
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内山智子／花王 化粧品事業部門長兼カネボウ化粧品社長
1977年11月3日生まれ。信州大学大学院工学系研究科機能高分子学専攻博士前期課程修了後、2002年4月に花王に入社。2019年1月から研究開発部門 ヘアケア研究所 第2研究室長、2021年6月からコンシューマープロダクツ事業統括部門 ライフケア事業部門 事業基盤開発部 開発マネジャー、2023年1月からコンシューマープロダクツ事業統括部門 ヘルス＆ビューティケア 事業部門 ヘアケア第1事業部長を務める。2025年1月から、執行役員 グローバルコンシューマー部門 化粧品事業部門長 兼カネボウ化粧品社長に就任し、現在は上席執行役員。
花王の化粧品事業について
花王グループの製品カテゴリの一角であり、2025年12月期において売上高のうち15.5%にあたる約2600億円を担う。事業ポートフォリオとして、「センサイ（SENSAI）」、「カネボウ（KANEBO）」、「キュレル（Curél）」といったエビデンスと五感に訴えかける感性美を融合した幅広いブランド群を国内外で展開している。
目次
「人の力で売る」化粧品業界独自の商習慣を体感した1年
⎯⎯社長就任から1年が経ちましたが、その中でも印象に残っていることは？
全てのことが初めてで、新しいことばかり。とても濃密であっという間でした。これまでの日用品の仕事では携わることのなかった百貨店や専門店といった化粧品事業ならではの販路に携われたのは印象深いですね。
⎯⎯化粧品業界には独自の商習慣がありますね。
そうですね。ドラッグストアやスーパーは棚から自由に買っていただくセルフ方式で、購入するかどうかはお客さまの判断に委ねられています。一方でカウンターがある百貨店や専門店では、顧客のカルテを大切にしています。というのも、美容部員とお客さまの信頼関係の強さで、購入が決まったり、リピートをしていただけたりするからです。ほかのブランドに目移りすることが少ない、エンゲージメントの強さがそこにはあります。人で結びついている業界であることに、面白さと魅力を感じました。
⎯⎯カウンターでタッチアップするのも、百貨店や専門店ならではです。
美容部員がスキンケアで肌に触れ、メイクしてその方に一番似合う姿をプロ目線で提案する。そこには、「すっぴんを見せてもいいかな」「提案を素直に信じよう」「プロだから大丈夫」といった信頼があります。体験を通じて感動したお客さまは、きっと病みつきになってしまうのでしょう。顔の変化は、洋服の似合わせ以上に驚きがあるのかもしれませんね。
⎯⎯地方に多い専門店はより信頼関係が強いと感じます。
専門店では、決まったマニュアルによるキャンペーンだけでなく独自の施策にも力を入れています。お店ならではのキャンペーンや心を込めたお手紙の送付など、季節ごとのコミュニケーションがとても上手で、工夫が凝らされている。結果として売り上げにもつながっているのだと思います。地域に根付く専門店ならではの強みがそこにはあります。カウンセリング領域の商品や価格帯になると、やはり人の力が大きいことを実感しました。
国内市場はUVケアが牽引、スキンケアは微増
⎯⎯国内化粧品市場は成長停滞している印象ですが、どのように分析していますか。
日本の市場はほぼ横ばいで、特別伸長しているわけではありません。内訳を見ると、UVが好調でスキンケアが微増し、ポイントメイクが奮わずメイクが微減で落ち着いています。
インバウンドはさまざまな影響を受けているものの、横ばいから微増といった状況です。一時期のような爆発的な成長はありませんが、着実に増えています。国別に見ると、中国以外からの方が増えていますね。例えば欧米や、タイ、インドネシア、台湾、韓国などです。そのおかげで、百貨店は急降下することなく、横ばいから微増をキープできています。
⎯⎯メイクが奮わなかったのは、コロナ禍明けに盛り上がったモチベーションが落ち着いたからでしょうか？
それもあると思います。あくまで個人の推察ですが、コスメの価格が下がっていることも1つの要因だと考えています。データがあるわけではないのですが、カウンセリングブランドから、韓国コスメを含めセルフのプチプラブランドへとシフトしている印象です。そのため数量増、単価減になっているのかも知れません。
⎯⎯対してスキンケアは価格が上がっていますよね。
コロナ禍以降、自己投資やセルフケアといった感覚が根付いていますよね。化粧水に投資しているというよりも、美容液やマスクといったプラスアルファのアイテムが伸びていると見ています。
注力する6ブランドの動き
⎯⎯そういった市場環境の中で、注力6ブランドの戦略は？
注力6ブランド
キュレル（Curél）
センサイ（SENSAI）
モルトンブラウン（MOLTON BROWN）
カネボウ（KANEBO）
ソフィーナ（SOFINA）
ケイト（KATE）
キュレル（Curél）からお話しますと、国内ではドラッグストアの棚スペースを拡大することができたのが非常に大きかったと思います。ローションやクリームといった定番品に加えて、バラエティに富んだプラスアルファのケアアイテムまで置いていただけるようになりました。私たちから呼びかけるのではなく、お客さまから支持をいただき、店舗側が納得して売り場を増やすといった好循環が生まれています。
欧州では、英国をはじめ、ドイツ、フランスなど乾燥性敏感肌に悩む方が多い寒冷地で展開を始めていますし、“医師推奨”や“日本発”といったキーワードが信頼につながり、着実に浸透し始めています。さらに、中国市場が持ち直したことも大きなインパクトです。数量と価格をコントロールし、需給を安定させたことが要因です。また中国ではオリジナル商品の貢献もあり、2026年も伸ばしていきます。
⎯⎯アジアに進出したセンサイについてはいかがでしょうか。
主要マーケットである欧米のうち、欧州で特に順調なことに加え、アジアにも進出し仕掛けています。中国と日本、そしてトラベルリテーリング（免税店）で、売り上げが2倍ほどまでに伸長しました。これは、中国で種をまき、日本に旅行に来たときに買っていただくという流れを“一体運営”と呼んで取り組んだことが要因です。アジアの国々のお客さまに地元で買っていただくだけではなく、日本への旅行の際に買っていただくために、エステを体験できる上海の旗艦店から口コミやSNSの評判が流れるように、仕掛けておくといった考え方です。つまり、お客さまの動きに合わせて投資を行い、アジア圏全体で売り上げを拡大します。中国を起点に始めたところです。
⎯⎯“モルトンブラウンビレッジ”は海外にも拡大しています。
モルトンブラウンは欧米で非常に強いブランドです。そこを拠点としながらも、近年はアジアへ進出し成長しています。体験の場を作り、ECで購入できるようにしたことが成功の要因です。特に体験の場として注力しているのが、リゾート地やホテルです。導入による収益化ではなく、体験の場をとにかく増やすことが目的です。これを、“モルトンブラウンビレッジ”と表現し、インドネシアや台湾などの地域で積極的に推し進めています。
⎯⎯カネボウやケイトでは、タイでのローカルプロモーションが成功しています。
カネボウは日本を拠点に、百貨店や専門店に対し丁寧にアプローチし、“黒カネボウ”の1番のヒーローアイテムであるクリームのプロモーションを徹底しました。そして海外では、クリーム文化に親和性があるタイに注力。既に出店をしていたこともありなじみはあるものの、やや大人向けのブランドイメージが付いてしまっており、現地メンバーと試行錯誤し、タイの国民性に合わせ「明るく希望に満ちているもの」というメッセージを訴求したことが奏功しています。ちなみに、当初私たちが推そうと思っていたクリームよりも、パウダーファンデーションの方がヒットしています。どうやら暑くて、湿度が高いタイの気候との相性が良かったようです。これまでもお国柄に合わせた提案を行っていましたが、今後は、より一層、現地に寄り添った打ち出しを行っていきます。
そしてケイトも、国内でさまざまなキャンペーンで若年層との接点を創出していますが、その上で新たに展開したい地域としてアジア、まずはタイにチャレンジしています。現地の人々は日本のアニメへの興味や陰影のあるメイクをしたいという調査結果をもとに、日本でのタイミングに合わせて、タイでも同様のプロモーションをしました。半年、1年と期間が空いてしまうと、投資や話題が分散してしまいます。日本で投資したものをタイでも活かせるように、計画を立てて運営していきます。流通においても連携することで、瞬間的に話題化させることができます。ローカライズしながらも、できるだけ日本と足並みを揃えることが大切なんです。
⎯⎯最後にソフィーナについても教えてください。
ソフィーナはとくに「ソフィーナ iP」が好調です。というのも、ソフィーナが好きな方の心に刺さりやすかったと思うんです。ソフィーナには“肌の科学”や“角層ケア”といった信頼できる理由がたくさんあって、それを体現するのはやはりソフィーナiPであるというところに立ち返りました。そして、ソフィーナの持つ価値をソフィーナブランドとして一つに集積し、「ソフィーナ プリマヴィスタ（SOFINA Primavista）」や「ソフィーナ シンクプラス（SOFINA SYNC+）」など、サブブランドを体系化していきます。
今、第一歩を踏み出せたという感覚です。ここからさらに次のステージに広げて行かなければいけませんし、“収穫”の時期になります。そこにはきっと壁もあるでしょうから、気を引き締めて臨みます。
海外市場は現地の消費動向の見極めが成功の要
⎯⎯ブランドを成長させる上で課題に感じていることはありますか。
昨年は致命的な課題があったわけではありませんが、グローバルへと広げるのが1つのハードルですね。どの国の熱量が高くて、展開するためにはどんな生産体制が必要で、法規制はどうか。次の展開を考える上で、情報がまだ揃えられていないことが課題であり挑戦です。
⎯⎯グローバルというと、アジアや欧州が視野に入ってきますか。
そうですね。ただ、国を見極める必要があります。ブランドごとにターゲットが全く異なり、経済状況にも影響を受けます。成長しているから、海外進出すればいいというわけではないんです。例えばプレステージのブランドであれば、経済が成熟していたり、富裕層が多い国など進出にあたって条件があります。どういった視点で、進出先を探そうかと思案しているところです。
⎯⎯キュレルは中国市場で成長していますが、国家関係や法規制など一筋縄では行かない側面も多いと思います。
中国市場は、まずはプレミアムマスゾーンに大きな商機があると見ています。キュレルと「フリープラス（freeplus）」をメインにまずはやり切ることが大切です。フリープラスは使い心地や信頼性という面でファンが多いので着実にシェアを取ることと、中国の方特有の肌質やトラブルに注目したローカル商品を販売しています。そういったところを強化して、まずはしっかり取り組むというのが方針です。
プレステージは外資系メーカーを含め、競合が多い市場です。進出するとしても後発になりますので、センサイの知見も活用しながら、成功する可能性を慎重に見極めないといけません。
⎯⎯いずれにしても、注目の市場ではありますか。
目を逸らすことはできない市場だとは思います。ただレッドオーシャンの厳しさや情勢の不安定さもあるので、なかなか難しいところですね。一方では、市場規模の大きさや成長スピードを鑑みると、しっかりと乗っていきたいところですし、礎は築いておくべきだと考えています。
⎯⎯欧州で好調なブランドがいくつかお話に上がりました。アメリカ市場についてはいかがですか。
アメリカ市場においては、段階的に参入戦略を検討しており、まずはアマゾンのようなECで少しづつ話題の商品を購入していただけるように整えている状況です。現地の小売店との協力や、体験の場が必要になると思うので、戦略を練っているところです。
アメリカ市場への進出は後発になりますし、現地のローカルチェーンやビューティストアにどのぐらい入り込めるかが影響しそうです。
部門を連携した生産コントロールの精度が向上
⎯⎯昨年のインタビューでは「消費者のマインドに合わせて、必要なものを的確に届ける」「モノ作りの原点に立ち帰る」といったお話をしていました。この辺りの取り組みの進捗はいかがですか。
「必要なものを必要な人に届ける」というメッセージは、組織の中で一生懸命繰り返し言うことで、意識としてかなり浸透してきました。その上で重要なのが、“見える化”です。数字だけでなく、在庫といったモノを見える化することで、みんなが同じ目的を目指しやすくなってきています。
無駄なモノを作らず、大切なモノをお客さまに的確に届けることに関しては、販売部門と製造部門、生産部門がキーを握っています。この3つの部門が連携して、数値目標を見て妥当性を判断して進められるようになったことは大きな収穫です。部門の連携ですが、プロジェクトを組んで、顔を合わせる機会を増やした結果、コントロールの精度が上がりました。モノ作りにおいて、共通の計画を立て、同じ目線で集まるという原点に立ち返ることができ、イレギュラーが起きた時に、リカバーしやすく、仕事が早く回るようになりました。
信頼貯金を貯めてマス市場でさらなる成長へ
⎯⎯現在の足元の進捗を教えてください。
1月、2月と計画通りに、非常に堅調に進んでいます。昨年は社長就任ということで、周りのメンバーも含めかなりドキドキしていましたが、今年は安定感が生まれています。
その理由は1番大きな市場である、ドラッグストアを中心とするマスゾーンでの売り上げが安定してきたことです。販売部門の見立て通りの結果が出始めていることが自信につながっています。販売店では好調なブランドは新商品を前向きに受け入れてくださるので、信頼貯金が溜まってきている感覚がありますね。
⎯⎯その点ではヘアケアがかなり伸長しているのでは。
そうですね、何を訴えても響きにくいステージは必ずあるので、少しづつ結果を積み重ねて、信頼につなげることが大切だと再認識しました。新しい提案ができたことが良かったのかもしれません。また、販売店が求めているのは、安いモノではなく付加価値のあるもので、高くても堂々と売れるモノだと思いました。
そのニーズをしっかりとメーカーが捉えて商品を打ち出すと、販売店はハッピーで受け入れやすいと強く感じたのがヘアケアです。既存ブランドは大切にしつつも、角度の異なるニーズにあった提案をすると、売り場の強化にもつながるはずです。化粧品においても、機能に見合った価格帯の商品を堂々と売れるように、付加価値をつけるということが求められていると感じています。
⎯⎯ドラッグストアでは、安価なモノほうが売れるといったイメージは変わってきている？
きっと消費者のマインドも変わってきているのだと思います。かつては安いモノがいいという時代がありましたが、今は“安くてもいい”や“高くても買いたい”といったカテゴリーがあって、消費者の中でうまく使い分けがされているのではないでしょうか。
⎯⎯プレステージでは商品価格が上がっています。かつては手が出にくかった、1万円台の商品も多いですよね。
お客さまがどこまで求めているかは未知数ではありますが、少なくとも専門店には求められている感覚があります。より良いものを自分たちの手でお客さまに届けたいという、スキルの活かしどころなんだと思います。
「安いものをどうぞ」では、カウンセリングは生きません。「高くてもこんなに良いんです」などカウンセリングを通じて納得して購入してもらえることは、モチベーションアップにつながります。
⎯⎯今後の戦略としても、グローバル注力6ブランドへの投資を加速させていく？
そうですね。もっと精度を高めていきます。あまり語ってきませんでしたが、実はそれ以外のブランドも、ポートフォリオ全体として重要な役割を担っています。それぞれの顧客接点や価格帯の役割を明確にし、全体最適に向けて機能させていきます。
例えば専門店では「トワニー（TWANY）」や「リサージ（LISSAGE）」、ドラッグストアやGMSでは「デュウ（DEW）」といったブランドです。お客さまとの大切な接点として、社内では注目して力を入れているところです。
⎯⎯そういう意味では全てのブランドに力を注ぐ？
全てのブランドを、ブランドポートフォリオとして輝かせるイメージです。それぞれに意味があって、立ち位置ごとにミッションが異なります。私自身、昨年就任して改めてブランドを見たときに「良くできているな」と思いました。カテゴリーや価格帯、販路を網羅して、必要なものが揃っています。それぞれを整理して、機能させれば、かなり強い布陣になるはずです。
⎯⎯メイクブランドが秘める可能性はどのようなところでしょうか。
ケイトや「ルナソル（LUNASOL）」、傘下であるエキップの「RMK」や「スック（SUQQU）」など、私たちはメイクカテゴリーのシェアが大きく、強みでもあります。メイクがお客さまに与える満足感の大きさには目を見張るものがあります。ただし色数が多く、上手く品ぞろえを充実させるには、かなり高度な生産コントロール技術が必要です。昨年スキンケアで取り組んできたように、この精度が高まると大きな強みになるはずなので可能性は感じています。
昨年漕ぎ始めたボートを正しい方向へ進める1年
⎯⎯国内市場はどのような戦略を立てていますか。
キーになるのは、オンラインでしょう。店舗が都会に集中してきている現実があるので、地方のお客さまにどのように商品を届けるのかは今後課題になってくるはずです。効率化を重視すれば、人口が多いところに出店して、その他の地域には出店せずにECで購入していただくことになるでしょう。しかし、ECの盛り上がりと同時に、本物をみたいという欲求も生まれます。体験の場は適切な場所につくる必要があると考えています。
⎯⎯地方では百貨店が減っていますね。
そこも大事なコントロールですよね。単純に店舗があれば良いのではなく、売り上げや来店客数をデータ化して、合理的な判断のもと注力して盛り上げていきたいです。とくに化粧品に関しては、効率化だけで店舗を減らすのは良くないと思うのでチャレンジですね。
⎯⎯インフレや円安、インバウンドの消費傾向の変化など、国内の社会状況は大きく移り変わっています。
原料費や人件費が高騰しているので、価格は上げていかなければならないと考えています。それ以上に意識していくべきは、化粧品においては安ければいいというわけではなく、価値があって納得してもらえれば価格への理解が得られるということです。今後の社会で重要なのは、どれだけ納得感と実感できる価値があるか。そのゾーンに対応するモノ作りをすることが大事なのではないでしょうか。
⎯⎯人材育成において注力することはありますか。
人材育成に関しては、会社の中でさまざまな体験ができるような体制作りをしたいです。立場が違えば、考えていることも違うのは当たり前です。ただ、違う立場を経験したことがなければ、想像ができないと思うのです。さまざまな立場を経験することで、広い視野を持ち、相手の立場や考えを尊重し、許容することができます。キャリアの早い段階で視野が広がるような経験をして欲しいですね。
⎯⎯サステナビリティについてはいかがでしょうか。
水平リサイクルといった、環境に関する持続的な取り組みを行っています。化粧品においては廃棄が非常に多い。古くなると販売ができないや、返品されたものは販売できないなど制度上の制約はあるものの、残念ながら新品のまま廃棄になってしまうものが大量に出ています。容器のリサイクルだけでなく、別の形に生まれ変わらせたり、生産数をコントロールするなど、取り組みを強化していきたいです。
ー最後に2026年はどんな年になるでしょうか？
昨年は一丸になって進むために、一直線にボートを漕いでいるアイコンを掲げていました。力を結集することはできたので、今年は正しい方向へと進むための司令塔をたてて、さらに前に進めます。昨年漕ぎ始めたボートを正しい方向へと漕ぎ進めていきます。
text: Natsumi Yoneyama | interviewer: Akiko Fukuzaki, edit: Sho Hiramatsu(FASHIONSNAP)
最終更新日:
◾️花王：公式サイト
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