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【トップに聞く 2024】アダストリア 木村治社長 自社の強みは「リアル」、OMO店舗を増やしEC売上800億円へ

Video by: FASHIONSNAP

 FASHIONSNAPの新春恒例企画、経営展望を聞く「トップに聞く 2024」。アフターコロナにシフトした状況下で各企業に求められている「イノベーション」をテーマにお送りする。

 第15回はアダストリア 木村治社長。コロナ禍で現代表取締役会長の福田三千男氏から社長職を引き継いで約3年。2024年2月期では、売上高、営業利益ともに過去最高業績を見込んでいる。学生に対する「就職意識調査」で「注目している企業」「就職したい企業」の両部門でトップを走る同社が、今後の更なる成長のために注力していくことは何か。

アダストリア 木村治社長

アダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

■木村治
1969年生まれ。1990年に福田屋洋服店(のちのポイント、現アダストリア)に入社し、スタッフ、店長、エリアマネジャー、本部バイヤーを歴任。2001年に独立し、ワークデザインを設立。2007年にドロップ(のちのトリニティアーツ)と経営統合し、2011年9月にトリニティーアーツ代表取締役社長に着任。2013年からアダストリア取締役、2018年3月から取締役副社長を経て、2021年に取締役社長に就任。2022年から現職。

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主力のグローバルワークが年商500億円突破、2024年2月期は過去最高業績見込み

2023年はどんな一年でしたか?

 2024年2月期(2023年3月〜2024年2月)は、売上高2700億円、営業利益180億円とアダストリアとして過去最高の業績を見込んでいることからも分かるように、企業全体としても、社員一人一人としても非常に成長を実感できた一年でした。コロナ禍のイレギュラーな時期にも新規事業やシステム、物流など、必要な領域への投資をやめずに続けてきたことがここにきて実を結んできたように思います。

今期のトピックスについて教えてください。

 大きかったのは基幹ブランドである「グローバルワーク(GLOBAL WORK)」がアダストリアブランドとして初めて年間売上500億円を超える見込みであることですね。特に我々のようなマルチブランド戦略を採っている企業が1ブランドのみで年間500億円売り上げるというのは「ニコアンド(niko and ...)」「スタディオクリップ(studio CLIP)」「ローリーズファーム(LOWRYS FARM)」といった、グローバルワークの後に続くブランドの明確な目標になるので非常に大きな価値があると思っています。

インタビューに答えるアダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

グローバルワークの売上がここまで拡大した要因は?

 単純にこれまでの積み重ねですね。失敗してはリブランディングして、一進一退を繰り返しながらブランドを続けてきましたが、その中で蓄積されたブランドや商品への信頼がこの数字に繋がったのだと思います。あとは、プロモーションを効果的に使えたこと。テレビCMが好評だった「ウツクシルエットパンツシリーズ」は累計販売数400万本、「メルティニット」は累計販売数300万本を達成しました。グローバルワークは30年かけてようやく年間売上500億円の大台を達成する見込みですが、成功体験を上手く横展開できれば、後続のブランドはそこまで時間をかけずに同水準まで成長できるのではないかと考えています。

そのほかの今期の好調の要因は?

 コロナ禍で積極出店を続けたライフスタイルブランド「ラコレ(LAKOLE)」が前期比38%増と大きく売上を伸ばしました。あとは、公式オンラインストア「ドットエスティ(.st)」の会員数が前期末から160万人増え、1700万人を突破したことも業績に寄与したと思いますね。アダストリアの1つの強みはリアル店舗とドットエスティの相互送客なので、ドットエスティの会員が増えるに従いリアル店舗の売上も増えるといった好循環が生まれました。

ライフスタイルブランド「ラコレ」

ラコレの人気アイテム「ペットボトルホルダー」

Imaged by アダストリア

2023年は本格的に「アフターコロナ」に移行しました。

 コロナ禍で3ヶ年計画を立て、今期はその最終年度なのですが、計画通りに事業を展開できたことは自信に繋がりましたね。まず1年目は利益を追い求めるのではなく資金確保と未来への投資を最優先に動き、2年目には利益を拡大。3年目は計画の集大成ということで、これまで種蒔き(投資)してきた領域で実を回収し、結果的に過去最高の水準まで業績を引き上げることに成功しました。

3ヶ年計画の期間(2022年2月期〜2024年2月期)で特に注力したポイントは?

 セールの抑制です。コロナ禍の苦しい時期では消化率を高めるために値引きするという選択肢もありましたが、セールは多用してしまうとお客様の価格に対する信頼を失い、プロパーで購入していただけなくなることにも繋がりかねませんから。

 そのほか、生産の拠点を中国からASEANにシフトし始めました。中国では人件費の高騰で我々の希望する原価で生産を行うことが難しくなってきたということと、ASEAN地域で最新設備の工場がどんどん新設されクオリティ面が格段に向上していることが主な理由です。このように、自発的に行動して利益を確保する仕組みを整えることができたのは、企業努力の賜物だと素直に評価できるでしょうね。

観葉植物とフィギュア

Imaged by FASHIONSNAP

昨今は円安が進み、原材料も高騰してます。

 一般論として人件費も上昇傾向にあるし、値上げに関して言えばこればかりは仕方ないと思いますね。ただ、一番やってはいけないのは「生地のクオリティを下げて価格を上げる」こと。値上げをするなら生地をグレードアップするとかデザインを突き詰めるとか、何かしらの「付加価値」をつけなければお客様は納得してくれません。また、子会社の「エレメントルール」では比較的単価の高いブランドを展開していますが、元々アダストリアはカジュアルファッションの分野で成長してきた企業なので、お客様が手に取りやすい価格を維持するというのも大前提ですね。

エレメントルールの調子はいかがですか?

 もちろん全てのビジネスが手放しで安心できる状況ではありませんが、比較的順調だと思います。特にセレクトショップ業態「カオス(Chaos)」は好調ですね。出店依頼もたくさんいただいていますが、ハイエンドなビジネスモデルなのでロケーションを選びながら慎重に店舗数を拡大しています。3月に「ギンザシックス(GINZA SIX)」に新店舗をオープンしたように、今後もアダストリアではカバーでしきれないニーズを獲得するために積極的に展開を続けていくつもりです。

フォーエバー 21は苦戦も...「ライセンス事業はアダストリアの核になり得る」

社長就任から約3年。振り返っていかがでしょうか。

 僕はトリニティアーツで社長をしていましたし、アダストリアで副社長として勉強させていただいた時期も長かったので必要以上にプレッシャーを感じることなく楽しみながらやってこられたかなと思います。とはいえアダストリアの社長ともなると1万人以上の社員とその家族の生活を預かる責任があるので、その自覚は常に持ちながら日々の業務にあたっていますね。

社長に就任してから特に意識したことは?

 福田会長とお話ししたのは、企業価値をどうやって上げていくかということ。社長に就任するまでは売上を伸ばせたら良いのでは、と漠然と考えていたんですが、社長になると「どのようにして企業価値を高め、株価を上げていくか」といった考え方の重要性に気付かされました。先ほどお話した3ヶ年計画などを通して、結果的に株価は右肩上がり。僕が社長に就任した時と比べて株価は現在2倍近くまで上がっているので、ここまでは自分の仕事をある程度はできているのかなと思います。

インタビューに答えるアダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

責任あるお立場ですが息抜きは何を?

 サウナですね。週に1〜2回は通っているんですが、サウナ室にこもっている間だけは無心になれるんです。あとは海外出張の移動時間。色々なことを考えて頭の中を整理できるので、自分にとっては欠かせない時間かもしれません。

繊研新聞社が全国ファッション専門学校生約1300人を対象に実施した「就職意識調査」では「注目している企業」「就職したい企業」の両部門でアダストリアが1位になりました。

 有難い話ですね。マルチブランド方式を採用しているので、アダストリアに関連するニュースが学生たちの耳に入りやすいというのが一番の要因だと思います。あとは、ここ数年初任給や社員の賃金を上げ続けているのも大きいかもしれません。Z世代の人たちは上の世代に比べて待遇面に関してシビアだという話を聞いたことがありますが、そんな中で「就職したい企業」として1位に選んでもらえたという事実は光栄だし、自信にもなります。

そのほか、今の学生にはどういった特徴があると思いますか?

 サステナビリティへの意識がものすごく高いですね。講演で話をした時「不良在庫はどうやって処理しているんですか」「商品生産の過程で出た残布はどうしているんですか」といった質問を受けて驚きました。物心ついた時から環境に配慮することについての教育を受けてきているので、上の世代とは考えの軸が違う。学生たちに信頼される企業であり続けるためにも、意識をアップデートしてサステナビリティなどについての考えをしっかり発信していかなければと思います。

アダストリア 木村治社長にインタビュー

Imaged by FASHIONSNAP

2023年10月には初のフリマサービス「ドットシィ(.C)」を立ち上げました。

 何年も前から社員の間で「サステナ意識の高まりもあり、CtoCのマーケットは可能性あるよね」といった話はしていて、ようやく形になりました。オンラインストアのドットエスティにはショップスタッフが日々のスタイリングなどを投稿する「スタッフボード」というコンテンツがあるのですが、人気スタッフの中にはSNSで22万人以上のフォロワーを抱える社員もいるなどインフルエンサー的なポジションを確立していて。「憧れのスタッフの私物を買える」といった仕組みを作れば、スタッフ側からしても着なくなった服を役立てられてサステナブルだし、消費者からしたら販売者の顔が分かって安心感に繋がる。メルカリなど他のフリマサービスと差別化もできるので、「一石三鳥」で面白いのではないかと。しばらくはアダストリア商品だけを取り扱っていたのですが、1月から他社製品の取り扱いもスタートしました。今後もお客様の声を取り入れて、サービスを発展させていくつもりです。

2023年2月に「フォーエバー 21(FOREVER 21)」の展開を開始してから約1年。手応えは?

 絶好調かと言われるとそうではなく、どちらかというと苦戦していると捉えています。1つの要因は日本ローカライズアイテムにおける価格とデザインのバランス。再上陸にあたり日本のマーケットに合わせたアイテムを企画し打ち出しましたが、フォーエバー 21を知る世代のお客様には若すぎるデザインで、若年層にとっては気軽に手を出しづらい価格設定だったかなと。この部分を反省しながら、今後はもう少し日本企画を増やしていきたいです。

再上陸1年目ということで、取り組んでみて初めて見えてくるものもありますよね。

 そうですね。ただアダストリア全体の傾向として、新ブランドの立ち上げ時って大体苦戦するんですよ(笑)。グローバルワークも上手くいかずに何度かリブランディングしているし、ラコレや韓国発セレクトショップ「エーランド(ALAND)」も紆余曲折を経て安定して収益化できるまで成長しました。この「修正力」はアダストリアの強みの一つだと思っているので、フォーエバー 21に関しても長い目で見ながら、現場やお客様の声を参考にブラッシュアップしていきたいなと思います。

フォーエバー 21のロゴ

Imaged by FASHIONSNAP

3月1日には、フォーエバー 21をはじめとするライセンス事業のための子会社 ゲートウィン(Gate Win)を吸収合併しました。

 ゲートウィンを通じてライセンス事業を展開するなかで「今後ライセンス事業はアダストリアのビジネスの核になり得る」と感じたのですが、同時に交渉から店舗運営までをアダストリア内で一本化して行う方が業務の効率化などの意味合いでも会社にとってメリットが大きいなと。今後はゲートウィンで培った事業展開の知見やノウハウを取り入れて、更にライセンス事業を発展させていきたいですね。

ライセンス事業の新しいパートナーとして注視しているブランドがあれば教えてください。

 現時点でお伝えできることはないですが、海外を飛び回りながら様々な話し合いはさせていただいています。もちろんアダストリアにフィットするかどうかといった問題はありますが、こればかりはやってみないと分からないところではあるので「ダメだったら仕方ない」といったマインドで積極的に挑戦していきたいなと。

インタビューに答えるアダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

フットワークが軽いですね。

 迷った末に行動せず、他社で成功してしまったらすごく後悔すると思うので、まずはとにかく挑戦。ダメだったら修正すればいいし、どうしても難しかったらその事業をやめてもいいんです。身を引く時の決断の速さもアダストリアの特徴ですね。どうせやめるなら早くやめた方が次の事業の準備に時間をかけられるし、人材の無駄遣いをしなくて済みますから。

ライセンスブランドだけでなく、引き続きオリジナルブランドも新たに展開していく?

 もちろん。今後もマーケットのニーズを見ながらチャンスがありそうなら積極的にブランドを展開していきます。

アダストリア内で木村社長が期待しているブランドは?

 先ほど2024年2月期で売上を伸ばしたと紹介したラコレは、海外展開を進めることでまだまだ伸び代があると思っています。手近な目標で言うとまずはアジア進出からですが、2月にはニューヨークで開催された雑貨の展示会にラコレを出展したりと、欧米展開も見据えて準備を進めている段階です。

国内雑貨市場は「オーサムストア(AWESOME STORE)」が全店閉店したほか、「ダイソー(DAISO)」の300円ショップ「Standard Products」が店舗数を拡大するなど競争が激化しています。

 先日のオーサムストアさんの閉店もそうですが、現在の雑貨市場はレッドオーシャンなので、ある程度淘汰されていくんだろうなとは思います。ただ、アダストリアブランドが展開している雑貨は全てファッションを絡めているという点で他社さんと差別化できているので、まだまだ事業拡大のチャンスはあるなと。高単価の雑貨領域に参入するのも一つの選択肢だと思いますし、今後もアパレル一本でない雑貨複合型ファッション企業として成長していきたいですね。

オンライン成長のカギはリアルとの融合、OMO店舗を増やしEC売上800億円突破へ

昨年10月には、飲食事業を手掛ける子会社 アダストリアイートクリエイションズの債権を手放すことを発表しました。今後の飲食事業の計画は?

 2021年に子会社化したゼットンに飲食事業を集中させます。アダストリアはフードビジネス展開を目的として2017年にアダストリアイートクリエイションズを設立しましたが、ゼットンを子会社化したことである程度その役割は終えたかなと。国内アパレルの市場規模が9兆円弱であるのに対して飲食の市場規模は30兆円ほどとパイはかなり大きいので、ファッション関係のリアル店舗と掛け合わせるなど工夫しながら、アダストリアなりの方法で飲食事業も強化していく方針です。

インタビューに答えるアダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

2023年11月にはフィリピンで子会社を設立。今後の海外事業戦略について教えてください。

 市場規模を考えると、やはりアメリカで成功したい気持ちはありますね。ただ、同時にサイズ感やテイストなど課題は多く、海外で特に収益化が難しいのもアメリカだと思っています。サイズ感に関しては「アメリカの商品だけサイズ規格を変える」くらい思い切ったことをしないとまず上手くいかないと思いますし、テイストに関してはマルチブランドで展開している強みを活かしながら、2017年に子会社化した米アパレル企業のVelvetを筆頭にどのブランドがアメリカ市場にマッチするのかを精査する必要があるなと。本当はアダストリアの顔であるグローバルワークやニコアンドをアメリカに持っていきたいですが、そんなに簡単な話ではないと理解しているので、慎重に戦略を練っていきます。

コロナ禍の3ヶ年計画とは別に策定している中期経営計画では、2026年2月期までにEC売上800億円を掲げており、2023年2月期終了時点で626億円まできています。

 ここまで順調にきていますが、EC売上800億円を目指すには、従来のEC業態では難しいと見ています。ECには無限の可能性があると考える方もいるかもしれないですが、アメリカで年間の配送個数が下り坂となっているように、少子高齢化が進んでいる先進国ではECの市場規模にも当然限界があります。日本では物流に携わる人材の減少もあり、今後ECで頼んでもすぐに届かなくなるかもしれません。

そうなると、直接店舗に店舗に取りにいった方が早いかもしれませんね。

 そうなんです。だからアダストリアでは、リアル店舗を全国に展開している強みを最大限活かすべく、ECで注文したアイテムを店舗で受け取ることができるOMO型店舗を増やしています。オンラインとオフラインを上手く掛け合わせることが、EC売上800億円達成のカギになるでしょうね。

アダストリア 木村治社長にインタビュー

Imaged by FASHIONSNAP

ドットエスティでは、外部ブランドが続々と出店しています。

 外部でいえば、現在はランジェリーブランド「ピーチジョン(PEACH JOHN)」など8社9ブランドがドットエスティに出店してくださっています。今後もブランド数を増やしていきたいとは思いますが、かといって闇雲に増やすつもりは一切なくて。見境なく出店ブランドを増やせばEC売上800億円は余裕で達成できると思いますが、それは長期的に見ればモールの価値を落とすことに繋がり、アダストリアにとってプラスにはならないと考えています。ドットエスティと掛け合わせることでより真価を発揮してくれるような相性の良いブランドさんとご一緒できたら嬉しいですね。自社ブランドと外部ブランドの比率は特に決めておらず、最終的には「ドットエスティを見えば何か欲しいものが見つかる」とユーザーに信頼されるECモールを目指していきます。

将来的なEC化率についてはどう考えていますか?

 EC化率についても重視していないです。結局比率の話で、リアル店舗を減らせばEC化率は高くなるので。先ほどもお伝えしましたがアダストリアの強みの1つはリアル店舗を全国に展開していることなので、今後もリアルとECのどちらかではなく、両方をバランスよく伸ばしていくことを意識していきます。

EC事業を更に飛躍させるために、今後の戦略は?

 5年後、10年後のEC事業の成長を考えると、スタッフボードの発展が重要な役割を担ってくると思います。例えば最近では、JR九州さんと協業してスタッフボードの人気スタッフが電車に乗って九州を訪れ、ホテルや食事など旅の様子をドットエスティで発信する取り組みを実施したところ好評でした。他社のコンテンツをスタッフボードと絡めて顧客を呼び込み、ECの売上に繋げるといった施策はかなりの可能性を秘めていると感じているので、今後もできることを考えて実行していきます。

スタッフボードの人気スタッフが支持される理由は?

 リアル店舗で接点を持つことができる「距離の近さ」でしょうね。今のアダストリアには「神7」と呼ばれる7人の人気スタッフがいて、それぞれインスタグラムだけで50万人以上のフォロワーを抱えているのですが、その中の1人は元々アルバイトでした。もちろんSNSの活用方法が上手かったというのも1つの要因ですが、実際に接客をしながらコツコツフォロワーを増やしてきた結果が今の人気に繋がっていると思います。

インタビューに答えるアダストリア 木村治社長

Imaged by FASHIONSNAP

アダストリアとして、2024年はどんな一年になりそうですか?

 もちろん来期(2025年2月期)も増収増益を目指しますが、過去最高業績を見込んでいる今期と比べてファッション市場では消費が落ちてくるといった見方もあり、厳しい状況にはなりそうだなとは思っています。先ほど話した通り、ドットエスティを中心としたコンテンツのアップデートを考えているので準備を進めつつ、新規事業や人材への投資を進める一年にしたいです。

新卒採用だけでなく、中途採用も積極的に行っていく?

 もちろん。アダストリアは純血主義ではないので、幅広い価値観を持った人材を取り入れて、会社全体を活性化していきたいと思っています。例えば昨年はソニーグループで長年キャリアを積んだ方を新戦力としてお迎えしました。今後も業界問わず優秀な人材を採用し、アダストリアという会社をより骨太に成長させていきたいですね。

(聞き手:村田太一、伊藤真帆)

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