アンドエスティHD福田泰生新社長に聞く　創業家3代目が担う"5回目のチェンジ"

　アンドエスティHDが、変革の時を迎えている。2025年9月にホールディングス体制に移行したばかりの同社のトップに、3月1日付けで福田泰生氏が就任した。福田社長は創業者の故・福田哲三氏を祖父に、現会長の三千男氏を父に持つ“創業家のサラブレッド”だ。2030年2月期に向けた中期経営計画で、アパレル小売業からプラットフォーマー業へと転身する「5回目のチェンジ」を進める同社は、基幹ブランド「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」の停滞もあって、2026年2月期は増収増益ながら利益未達で着地。絶好調とは言い難い中、木村治前社長からバトンを渡された福田社長はどのようにして会社をけん引し、成長軌道を取り戻すのか。

■福田泰生
1978年生まれ。創業者の故・福田哲三氏は祖父、福田三千男アンドエスティHD会長は父親。大学時代に米国・ロサンゼルスに留学。大学院卒業後、内装施工会社を経て2005年にポイント（現アンドエスティHD）に入社。2017年にアダストリア（同）取締役経営企画本部長に、2024年にアダストリア専務に就任。2026年3月1日付でアンドエスティHDの社長に。妻と2人の子どもとの4人家族で、愛犬の名前は「くろまめ」。趣味はゴルフと株式投資。

2030年以降を見据え、経営体制若返り

──社長に就任した率直な気持ちを聞かせてください。

　これだけの大きなホールディングスのトップに就任したので、責任感と覚悟を持って臨まなければいけないな、と身が引き締まる思いです。就任日の3月1日は日曜日で自宅にいたのですが、「今日が社長のスタートだ」と改めてスイッチが入ったのを覚えています。「自分はどういう経営をしたいのか」という問いに対してなんと答えるかを何度も何度も考えました。企業価値を向上させることはもちろん、従業員満足を高め、最終的に「なくてはならぬ企業」を目指さなければならない。とはいえ、社長就任前後で何かが大きく変わったということはなく、やるべきことを着実に、より一層推進していくだけだと考えています。

──就任から2ヶ月足らずですが、とても落ち着いている印象です。

　「仕事に慣れたら終わりだ」と昔先輩に教わったので慣れてきたとは言えませんが、専務時代から常に「自分が社長だったらどうするか」という気持ちで仕事にあたっていました。社長就任前後で理念の体現や企業価値向上、何より社員が「アダストリアで働いて良かったな」と思えるような会社を目指すという“軸”は変わっていないので、そういったイメージに映るのかもしれません。個人的には内装施工会社を経て、2005年にポイントに入社した時の方が緊張感がありましたね。

──泰生社長のポイント入社に際しては、三千男会長とどんなやり取りがあったのでしょうか？

　大学進学で実家を離れたのを機に会長との会話は減っていき、当時ちょうど会社が上場したこともあって、さらに会長との距離が開いたように僕は感じていました。そんな時にアメリカに留学し、古い取引先の家に1ヶ月くらいホームステイさせてもらったことがあったんです。ホストファミリーに会長との距離感の話をしたら「きっとお父さん（会長）は泰生に会社を手伝ってほしいと思っているよ」と。それがサブリミナルのように心に残っていました。

　その後、大学院の卒業式当日に6年くらい顔を合わせていなかった会長から電話があり、「卒業おめでとう」の後に続けて「お前、どうせ就職先とか考えてないだろ」と言われたんです。その時、自分が来年どこで働くか全く考えていなかったことに気づきました（笑）。そこで会長から「一社、内装施工の会社を紹介できるけど入るか？」と聞かれ、丁稚奉公のような形で入社。1年間働いたタイミングでその会社の社長から「来月からポイントで働くことになったから」と告げられました。僕は「ポイントに入る」と言った記憶はないんですが、気づいたらポイントへの入社が決まっていました。

──普通のサラリーマンの入社時にはないプレッシャーがあったと思います。

　どうしたって会長の息子という見られ方はするので、一挙手一投足が注目されているとか、失敗ができないとか、入社当時は肩肘張って仕事していました。でも、店長をやっていた時にエリアマネージャーだった上司に「泰生店長、周囲はあなたが思うほどあなたのこと見てない。そんなに力まなくても大丈夫だよ」と言われたんです。その時に、「みんなが見ているのは自分じゃない、お客さまだ」という当たり前の事実に気づくことができました。そこからですね、今の自分のスタンスが形作られていったのは。

──ゆくゆくは社長に就かれると思っていましたが、このタイミングだったのはどういった理由からですか？

　1年前くらいに会長から「80歳になるタイミングで自分は一線から退いて取締役も降りる」という話がありました。そこから次世代への移行を考え始め、会長や木村前社長、そして指名・報酬諮問委員会、社外取締役の中で議論を重ねた末に、私が社長に就任することになったというのがざっくりとした経緯です。

　背景には、2025年9月にホールディングス化したことがあります。アダストリアの北村（嘉輝社長）を筆頭に各事業会社に社長が就任し、自立した運営体制がスタートしました。今の中期経営計画が完了する2030年以降を見据えて早期に次世代へバトンタッチを、という会長の思いもあり、新体制への移行が決まりました。

──創業者の故・福田哲三氏、三千男会長や木村前社長から受け継いでいくこと、変えていくことをそれぞれ教えてください。　

　会長や木村前社長をずっと見てきて、受け継いでいきたいと思うのは、現場とお客さまに真摯に目を向けていく姿勢です。今やアダストリアをはじめとするアンドエスティHDグループの実店舗数は1600強まで広がり、7000人近い従業員を抱えていますが、その人たちが働きやすい環境や、お客さまの期待を超えるサービスをどうやって作っていくのか。そこに対して全力で取り組んでいきたいと思っています。

　変えていくことと受け継いでいくことは表裏一体です。当社は常にビジネスモデルを変えながらここまでやってきました。もともと1店舗の紳士服店だったものがメンズカジュアルショップになり、個店からチェーンストアになり、商品仕入れ型からストアオリジナルブランドに移行し、企画・生産機能を内製化した垂直統合型SPAになりました。そうした過去4回の「チェンジ」を経て、今は「5回目のチェンジ」としてプラットフォーマー業を目指しています。こういった時代やニーズに合わせて会社の業態自体を刷新する姿勢は非常に大切で、私も同じように変え続けなければならないと思っています。

　もちろん、今注力するのは足元の「5回目のチェンジ」を完遂すること。そして、一定の成果がでたら、また新しい課題や世の中の情勢に合わせて会社の姿を変えていきます。常に変え続けていくことが、変わらないことであり、会社の強みである、というのがアンドエスティHDの本質です。

強みは「リアル店舗と人の発信力」

──5回目のチェンジの手応えを教えてください。

　ここまでは順調かなと。というのも、自社ECモール「アンドエスティ（and ST）」を軸にしたプラットフォーム事業はおかげさまで中計初年度（2026年2月期）の目標数値に対し上振れてスタートしています。アンドエスティの魅力を多くの方にご理解いただき、これまでアパレルメーカーとして競合とも言えた外部の取引先とも手を組んで、一つのモールを作ることができています。初年度のスタートとしては十分合格点ですね。

　ただここから先は、計画が進むにつれて目標が高いレベルになっていきますので、同じやり方を続けて頂上まで行くのは難しいだろうと認識しています。より一層の努力と、さまざまな企業とのパートナーシップが必要になっていくだろうなと。

──ZOZOTOWNやAmazonといった巨大プラットフォームがあるなかで、アンドエスティが存在感を示すために必要なことは何ですか？

　大手プラットフォームに後発で勝負を挑んでも、品揃えの面では敵いません。我々の強みは、ファッションを中心としてリアル店舗とオンラインがシームレスにつながっており、そこに「人」が介在していること。アンドエスティHDグループ全体では、4000人を超える店舗スタッフが「スタッフボード」を通じてブランドを横断したスタイリングを提案しています。リアル店舗の存在と人の発信力、このあたりが大手プラットフォームとの大きな違いだと捉えているので、ここにより一層磨きをかけて、お客さまとパートナー企業様の両方に評価してもらえるようなサービスにすることが大切です。

　ただ商品を買うだけの場ではなくて、お客さまのニーズを満たせるような新たなサービスの拡充を進めたいと思っています。それによりアンドエスティの利便性やワクワク感が高まり、結果的にアクティブ会員数の増加につながっていく。具体的にはゲームや、映像コンテンツをアンドエスティに組み込むことを考えています。ゲームは我々だけでは完成させることが難しいので、ゲーム会社と組んで実装することを検討しているところです。オンライン上でのウィンドーショッピングにつながるような施策を盛り込んで、「とりあえずアンドエスティを見てみようかな」というアクティブなコミュニティに育てていくことが今後の戦略です。

中国事業は創業以来初の黒字化へ

──プラットフォーマー事業と共に、海外事業、国内ブランドリテール事業が3本柱です。海外事業の進捗は？

　強化エリアとして掲げた東南アジア（ASEAN）はまだ勝ち筋が見えていないというのが正直なところです。国によってニーズが異なるため、「これで勝てる」という“勝利の方程式”を掴みきれておらず、出店ペースも中期経営計画に対して下振れて進捗しています。

　一方で中国本土や台湾、香港の東アジアは期待を上回る成果を上げており、2026年2月期はASEANの未達をカバーしました。特に台湾事業が好調で、当社の強みであるマルチブランド展開が台湾という国にマッチしたことで、売上高は2025年12月期で94億円超、今年は100億円を突破する見通しです。

　オンラインストア「アンドエスティ タイワン」の会員数も約115万人まで伸びており、ECは台湾の売上構成比で20％弱まできました。台湾には競合となるようなファッションECモールが少なく、日本同様プラットフォーム事業を仕掛ける余地があると考えています。現地企業のブランドが「アンドエスティ タイワン」に出店することや、日系企業がアンドエスティを通して現地で販売するといったことなどを視野に入れ、2027年2月期までに動き出そうと考えているところです。

──中国本土事業は2027年2月期で黒字化を見込んでいます。

　都市に実店舗を出店し、そこで認知を得ると共に会員を獲得しながらTモールでの販売につなげていく「クロスチャネル戦略」が奏功しています。実店舗があることでTモールの売り上げが拡大し、収益性が高まっている。かつて複合業態の「コレクトポイント」で多店舗展開していた時代にも1度も黒字化したことはありませんでしたが、2027年2月期は、中国本土で創業以来初の黒字化を見込んでいます。ただ現地の市況感はそれほど良くはないので、大型の投資をかけるのではなく、各都市のモールに堅実に店舗を構え、ECとのコンビネーションでしっかり売り上げを取っていくことを継続します。

──ASEAN事業のテコ入れ策は？

　現地の人々のニーズを捉えることが一番です。つながりのある現地デベロッパー企業などにアドバイスをもらいながら、マーケティングやオペレーションの改善を行い、勝ち筋を模索していきます。特にタイでは「ニコアンド（niko and ...）」の同国内4店目となる店舗が郊外型モールに出店します。約500平方メートルで、第2の旗艦店のような立ち位置で打ち出していきます。ここを皮切りにエンジンをかけられるように、今準備を進めているところです。

　また、海外の方は日本人とは体型や好みが違うので、現地向けオリジナル商品の提案も進めています。例えばお腹が出るようなミニTシャツは日本ではまだあまり馴染みがないですが、現地では一般的です。そういったニーズを踏まえた商品を既存商品のほかに一定数投入することで、改善を図っていくつもりです。

課題のグローバルワークは粗利改善

──もう一つの柱である、国内のブランドリテール事業についてお聞きします。基幹ブランドのグローバルワークは2024年秋冬以降、成長が鈍化。値上げにより客足が遠のいたとも指摘されています。2026年2月期の国内売上高は、前期比2.2%増の約538億円でした。

　まださほど数字には表れていませんが、グローバルワークは足元では改善が進んでいます。3月は、2025年はテレビCMを打ち、セールの乱発もあって売り上げは大きかったですが、今年はテレビCMを一旦ストップし、本質的な商品のパワー改善に注力しました。その結果、プロパー販売の売上高での比較では、昨年3月の実績を上回りました。新たなトレンドアイテムの投入に努め、エントリープライス商品を導入、これまで後手に回っていたIP企画なども、この春夏から形になりつつあります。売上高全体ではまだ昨年3月の数字に追いついていませんが、値引き抑制をしていることで粗利も改善。長い目で見て、ブランドとしてヘルシーな形に変わってきており、2030年2月期にブランド単独で1000億円という売上目標も据え置いています。

グローバルワークとハリーポッターとのコラボキッズTシャツ（2790円）

Image by: アンドエスティHD

──アンドエスティHDの特徴は55のブランドを運営するマルチブランド戦略ですが、少子化も進む中で、国内市場ではブランド同士の食い合いが進みませんか？

　国内はショッピングモールがここから急増することはなく、既存モールの二極化も進んでいます。優良な商業施設に出店し、売り上げを最大化していく中では、複数ブランドを持っている方が交渉がスムーズに進む面も大きい。展開ブランドの幅をさらに広げ、多くの商業施設に必要とされる存在になることが重要です。当社に入社する人の中には、いつか自分のブランドを持ちたいとか、ブランド長を目指す人もいます。エルダーゾーン（50歳以上の中高年層）やZ世代など、まだまだブランドを広げる余地はあるので、社員のアイデアで新たなブランドが生まれ、育っていくことを期待していますし、ECモールのアンドエスティに出店すれば会員約2170万人にアクセスできますから、ブランド育成においても当社の強みは発揮できるはずです。

──中期経営計画では2030年2月期に営業利益率8％を掲げています。2026年2月期の実績値は5.4％でした。為替変動やコスト上昇を鑑みると簡単な目標ではないと思います。

　ブランドリテール事業、グローバル事業、プラットフォーム事業でそれぞれ目標数値を設定しており、ブランドリテール事業の目標は7％です。2026年2月期で実質5.3％ほどだったので、差分は1.7ポイント。粗利率の改善と販管費の効率化で、それぞれ1ポイント弱改善すれば達成できる計算です。為替やコスト高など向かい風はありますが、販管費の削減や値引きの抑制、無駄なものを作らないといったアクションを実行します。グローバル事業は8%を目標にしていますが、台湾の営業利益率は前期末で17〜18％まで来ており、香港も一時は10％ほどだった時期もあり、ポテンシャルはある。十分達成可能だと思っています。そして本丸はプラットフォーム事業です。テナント取扱高はまだ462億円と大きくはないですが、利益構造が今までのビジネスとは全く異なるので期待は大きい。ここがしっかり育てば、2030年までに全社で8％というのは現実的な数字かなと思っています。

「昔はアパレル企業だったと言われたい」

──10年後、世の中から「アンドエスティHDは何の会社か？」と問われた際、どのような言葉で定義される存在に育てていきたいですか？

　会長もかつて話していましたが、「アダストリアって昔はアパレル企業だったよね」と言われたいですね。「お客さまが求めるのは洋服だけではない、さまざまなアイテムを提供していきたい」という思いからアパレル主体ではない雑貨ブランドの「ラコレ（LAKOLE）」が生まれたり、飲食事業のゼットンがM＆Aで加わったりして、今やアパレル以外の売上高が2割を超えるところまできました。10年後にはこれを更に推し進め、自分たちでも何屋か分からないような“人々の生活を豊かにする企業体”になっていたいです。

4月にアダストリア初の公園事業として茨城・水戸にオープンした「niko and ... BASE」

Image by: アンドエスティHD

──ゼットンの話もありましたが、今後のM＆Aについての方針は？

　積極的に進めていきたいと思っています。我々にない価値を作り上げるまでの時間を短縮できますし、オンラインストア会員数やサプライチェーンといった我々のアセットを駆使すれば、加わってくれた企業にとっても大きなメリットがあるウィンウィンな関係を構築できると考えています。

　僕のイメージでは、当社は“共和国”のようなホールディングス体制です。それぞれ独立した国があり、それぞれの統治や文化、社風を維持しながら、一方で「お客さまや現場に真摯に向き合い、ワクワクできる挑戦を続ける」という方向で一枚岩になっているのが理想のあり方だと思っています。今後のM＆Aでは、海外で戦えるブランドをメインに強化を続けていく方針です。

──自身のリーダーシップについて、どのようなタイプだと認識していますか？

　先ほど共和国を例に挙げましたが、アンドエスティHDにはさまざまなリーダーがいます。ファッションに特化したリーダーもいれば、データ分析に強いリーダーもいる。そういった人たちが思い切り力を発揮できる環境を整えてあげるのが、僕のミッションであり、理想とするリーダー像です。だからあまり表には出たくないですし、できればどこに買い物に行ってもバレないようにありたいですね（笑）。

──アンドエスティHDは、失敗しても素早く修正することで成長してきた会社だと認識しています。福田社長自身のこれまでの一番の失敗エピソードを聞かせてください。

　強いて言えば、アドアーリンクを立ち上げたものの、結果的には吸収合併で解散となってしまったことですね。サステナビリティの取り組みを進め、利益と両立させるんだと意気込んでやっていましたが、結果としては累積で10億円くらいの赤字を作ってしまったので反省しています。

　ただ、失敗は次の成長の糧にしていくことが重要です。例えば、アドアーリンクで立ち上げたオフプライス事業は今順調に伸びていて、グループの在庫を減らしています。これはサステナビリティにも在庫の現金化にもつながり、収益も生まれているので、結果としてはプラスに転じた部分でもあるんじゃないかなと。失敗するということは挑戦があるということ。何もないことの方が僕は問題だと思っています。

──息抜きには何をしていますか？　

　株式投資をしています。母が子どもの時からのお祝い金などを全部貯めてくれていて、僕の大学入学時にまとめて渡してくれたんです。見たら100万円を超える大金でした。どうやって使おうか考えた時に、ちょうどポイント（現アンドエスティHD）が上場したのもあって、株式に興味を持ったんですね。その100万円を元手に2000年に投資を始めました。大学生ながら決算書や有価証券報告書を見て、次にどの銘柄が伸びるか、マーケットの状況を見ながら分析していたんですがこれが面白くて。元々手堅い性格なのもあって、25年間ほぼ負けなしです。もちろん冗談ですが、こっちの道で生きていけるんじゃないかと（笑）。他社の決算書を読んだときに実態を立体的に想像しやすくなるなど、実務に生きていることも多いです。

──元手の100万円が今いくらになっているかは聞かないでおきますね（笑）。最後に、泰生社長の長期的な目標を教えてください。

　当社は、2053年に創業100周年を迎えます。あと30年もないので、おそらく僕は生きていると思います。アンドエスティHDが世の中になくてはならない素晴らしい会社になっていて、100周年の節目を迎えたことを目に焼き付けてからこの世を去りたい。これが今の僕の夢です。そのためにも、今ある課題をクリアにするべく目の前の一つ一つのことにしっかり向き合い、会社の発展に尽力していきます。

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村田太一

Taichi Murata

群馬県出身。男子校時代の恩師の影響で大学では教員免許を取得するも、ファッション業界への憧れを捨てきれず上京。2021年にレコオーランドに入社。主にビジネスとメンズファッションの領域で記事執筆を担当する。幼少期、地元の少年野球チームで柄にもなくキャプテンを任せられた経歴を持ち、今もプロ野球やWBCを現地観戦するほどの野球ファン。実家が伊香保温泉の近くという縁から、温泉巡りが趣味。

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