インサイド

中森友喜／ノーズショップCEO  大学卒業後、新卒で国税局に入局。その後ゼイヴェル（現：ブランディング）に転職し、ギルドコーポレーションの社長を経験。2011年7月にビオトープを設立し、インポーター事業を始める。2017年に「ノーズショップ（NOSE SHOP）」1号店をオープン。オープン当初から現在まで、1500種類以上の香水をセレクトするほか、ストーリーの翻訳を手掛ける。◾️ノーズショップとは2011年にオーガニックコスメの輸入販売事業を目的にビオトープ（BIOTOPE）として創業。2014年イタリア発のフレグランスブランドの販売を開始し、2017年ニッチフレグランス専門店「ノーズショップ」をニュウマン新宿店に初出店。2021年に社名をノーズショップに変更した。現在は、ノーズショップ店舗およびオンラインストア運営のほか、海外フレグランスブランドの輸入総代理店、香りのコンサルティング・プロデュースを行う。2025年6月期は、売上高が前期比22.6％増の19億500万円、経常利益が同103.3％増の2億2700万円。上場の目的は「ガバナンスの健康診断」⎯⎯ 3月17日に東京証券取引所 TOKYO PRO Marketへ新規上場しました。上場はかねてから目標だったのでしょうか？　実は、もともと上場を目指していたわけではありませんでした。設立当初は自分たちとは縁のない世界だと思っていましたから。⎯⎯ では、なぜ上場という決断に至ったのでしょうか？　一番の目的は、会社のガバナンスを強化することでした。長く会社を続けていくためには、イノベーションと同じくらい、しっかりとした組織運営の仕組みが不可欠です。創業者の立場として、新しい価値の創出を重視しがちでしたが、それだけでは組織は長続きしません。　これまで整えてきた稟議制度や組織図、評価制度が「本当に機能しているのか」を客観的に評価してもらいたいと思った時に、TOKYO PRO Marketについて知りました。株式の売買や資金調達には興味がないので、ガバナンスが整っているかを判断してくれるこの市場は、私たちにとって“健康診断”を受けるような感覚でした。自分たちのやってきたことが正しいかどうか、認証を受けるための最良の手段だと考えました。⎯⎯ 一般市場ではなく、TOKYO PRO Marketを選んだ理由は他にありますか？　TOKYO PRO Marketでは、株主数などの形式的な数字の基準が比較的厳しくないので、不特定多数の株主を意識する必要がありません。私たちは今、お客さまや働いているスタッフに対して100%意識を向けたい。株主対応にリソースを割く時期ではないと考えているからこそ、この市場が最適でした。一般市場への転換も、現時点では考えていません。難しかったプロセスは「創業者脳」の入れ替え⎯⎯ 投資家ではなく、消費者や従業員という身近な存在に向けて、今回の上場が持つ意味とは？　お客さまや従業員に対して、規律あるガバナンスのもとで運営している、“ちゃんとした会社”であることを示したかったんです。香水専業で上場している会社がほとんどないからこそ、業界全体に規範を示したいという思いもありました。ニッチで変わった香水を売る店が上場するというギャップや、フレグランス業界が勢いのある面白い分野だと認知される広告宣伝効果も狙っています。フレグランスも、ファッションや化粧品に並ぶ、大きな産業に育てていきたいと思っています。⎯⎯ 上場に向けたプロセスで、苦労したことはありますか？　約2年半前に上場の準備を始めましたが、非常にスムーズに進みました。一番難しかったのは、自分自身の「創業者脳」を入れ替えることでしたね。創業者として会社と自分が一体であるという意識がずっとどこかにありました。ルールに基づいて権限を委譲し、会社と自分を切り離していくのは、体の一部が剥がれていくような寂しさを伴うプロセスでした。組織の規律を優先する中で、社員との距離感に変化が生まれたようにも感じますが、店舗に足を運んだり、全社ミーティングを行ったり、直接話せる場を積極的に設けるよう意識しています。「香水使用率25%」の壁、長期戦を見据えた市場戦略⎯⎯ 現在の日本のフレグランス市場をどのように見ていますか？　市場規模は拡大していますが、最新の調査で香りを身につけている人は24.69%という結果が出ています。この数字は、調査を始めた3〜4年前から実はほとんど変わっていません。香水の使用率を上げるには、10〜20年かかる長期戦です。だからこそ、腰を据えて挑戦し続けるためにガバナンスの強化が必要でした。⎯⎯ 現在の目標は、フレグランスの使用率を上げることでしょうか？　はい。香水を使っていない7割以上の人たちをどう転換させていくか。これが永遠の課題です。一方で、香水を使っている人たちの使用頻度は増えています。特にZ世代など20代の使用率は平均よりかなり高く、一人当たりの所有本数も増加傾向にあります。好きな人は日常的に、そして1本だけでなく着替えるように香水をまとう文化が根付き始めています。⎯⎯ 未使用者層にアプローチするために、どのような取り組みをされていますか？　派手なマーケティングは得意ではないので、香水ファンから人づてに魅力が伝わっていくことが一番確実な方法だと考えています。香りの楽しさを知ってもらう場として、今年1月に完全予約制のカウンセリングサロンをオープンしました。「嗅覚プロファイリング」と名付けた新サービスで、一人ひとりのお客さまと向き合い、ブラインドテストなどを通じて「香りの思い込みを壊す」体験を提供しています。今後は、香り好きの人たちが語り合えるコミュニティを作り、魅力をさらに伝播させる活動もしていきたいです。⎯⎯ 香水ファンの熱量が上がる一方で、香害問題など香りへのネガティブな意識も高まっている印象です。　私たちもフレグランス使用率の100%化は目指していません。香りが好きな人とそうでない人が共存できる社会が理想です。そのためにはユーザーの「香りリテラシー」を高めることが重要だと考えています。つける量、場所、タイミングへの配慮を促す教育は、フレグランスショップとしての責任です。 今後の日本市場では、拡散力の弱い、自分だけに香るような、自分だけが楽しめる香りがさらに増えていくと予測しています。⎯⎯ 原料高や円安による物価高騰も続いています。海外ブランドを日本へつなぐ輸入代理店として、この逆風を現場でどのように受け止めていらっしゃいますか？　当然ながら、強い影響を感じています。特にニッチフレグランスは、希少な天然香料や少量生産にこだわるブランドが多く、その影響を受けやすい領域です。　しかし、私たちはこれを一時的な逆風ではなく、香りの文化を日本に根付かせるための長期的なプロセスの一部だと捉えています。単なる価格競争に走るのではなく、なぜこの香りにこの価格があるのかという背景を丁寧に伝え、市場そのものを育てていくことが重要です。同時に、フェアな価値を維持するために、物流や在庫管理、業務プロセスも含めて、会社全体をより筋肉質に変えていく努力を怠らないことも、私たちの責任だと考えています。⎯⎯ とはいえ、価格上昇はこれから香りを楽しみ始める人にとって障壁となり、文化の広がりを阻む足枷になるのではないでしょうか。　おっしゃる通り、価格はこれから香りに触れる方にとって、1つのハードルになり得ます。ただ、今の日本市場で本当に向き合うべき壁は、価格以上に、そもそも香りを日常的に使う人が少ないことだと感じています。　そもそもニッチフレグランスは、メインストリームへのカウンターとして生まれた領域です。価格が上がる局面では、逆に手に取りやすさを重視するブランドが現れるなど、多様な動きが生まれてくると思っています。　また、本質的に重要なのは価格そのものよりも「納得できるかどうか」だと思っています。500円でも納得できないものは納得できないし、5万円でもその価値に納得できれば妥当だと感じられる。だからこそ私たちは、単に価格の高低だけに目を向けるのではなく、実際に試せる機会や対話を通じて、自分にとって「意味のある香り」と出合える体験を大切にしています。その積み重ねこそが、結果として香水文化の広がりにつながっていくと信じています。目指すは香りの輸出産業化、アジアの勃興と日本ブランドの未来⎯⎯ 上場後の事業方針に変化はありますか？　全くありません。上場したからM&Aをするとか、売上高1000億円を目指すとか、そういうつもりは全くありません。これまで通り、フレグランス文化を日本に根付かせることを、粛々と続けていくだけ。ブームとして一気に流行らせるのではなく、文化として定着させたいので、質の良い着実な成長を目指します。⎯⎯ ニッチフレグランス専門店というスタンスは、今後も変わらないでしょうか？　そこはぶれません。そもそもニッチフレグランスの取り扱いを始めたのも、自分がわくわくするものに人生を賭けたいと思ったことがきっかけです。専門店として自由に香りを試せる場を作り、香りの敷居を下げたいと思っています。　ただ、視野は「香水市場」から、より広い「嗅覚市場」へと広げています。嗅覚市場には柔軟剤や食文化などあらゆるジャンルが含まれますが、その中で最も尖っているのがニッチフレグランスだと思っています。ニッチフレグランスの面白さを核に据えつつ、日用品の開発や食文化との連携など、他分野とのコラボレーションも模索していきたいです。⎯⎯ 最後に、今後の展望を教えてください。　日本のフレグランス市場が、アニメのように世界を席巻する輸出産業になればと思っています。これまではフランスやイタリアからの輸入が多かったですが、最近は韓国をはじめ、中国、タイ、ベトナムなどアジア発の個性豊かなブランドが台頭し、新しいムーブメントが起きています。この流れに日本も乗り遅れず、独自の文化と高品質なクリエイションを掛け合わせれば、世界で勝負できると確信しています。そのための基盤を、今まさに作っている段階です。photography: Katsutoshi Morimoto, interviewer: Akiko Fukuzaki, Mayu Kamitamari, text&edit: Mayu Kamitamari(FASHIONSNAP)

NOSE SHOP

Beauty

【トップに聞く 2026春】ノーズショップ中森友喜CEO　上場の目的は「ガバナンスの健康診断」

遠藤宗／アイスタイル社長  1973年生まれ。慶応義塾大学卒。船井総合研究所、たしろ薬品などを経て、2007年コスメネクスト（現アイスタイルリテール）の設立および＠cosme STORE開業に合わせて取締役に就任しアイスタイルグループに参画。その後、店舗・ECの運営を行うアイスタイルリテール代表取締役社長などを歴任し、アイスタイルグループの国内外のリテール事業全般を統括。2022年9月から現職。◾️アイスタイルとは生活者中心の市場創造をビジョンに掲げ、1999年に設立。口コミサイト「アットコスメ」を中心に、EC、実店舗、データマーケティング、広告事業などを展開する。化粧品に関する消費者情報をデータベース化し、生活者とブランドをつなぐプラットフォームを構築している。2025年6月期は、売上高が前期比22.6％増の687億6800万円、営業利益が同63.1％増の31億6400万円。強みはメディア起点でデータを蓄積してきたこと⎯⎯ 中期事業方針の2年目にあたる2026年6月期。市場の状況も踏まえ、上期はいかがだったでしょうか？　日本の化粧品市場は停滞気味に見えますが、その中で相対的にアイスタイルの業績は良かったと思います。　事業全体が成長していますが、特に成長の原動力になったのは、ブランドのマーケティング支援事業です。原宿の旗艦店「アットコスメトーキョー（@cosme TOKYO）」などBtoCのイメージを持たれがちですが、実は当社にとってはBtoBビジネスも、BtoC事業と両輪で重要な位置づけです。収益構造に強みがあるマーケティング支援事業を強化してきた結果、好調に推移できていると思います。⎯⎯ 具体的に、マーケティング支援事業はどのようなことをしているのでしょうか。　主に、創業以来続けているプラットフォーム、アットコスメ上での広告ビジネスです。口コミを活用しながら、さまざまな形でユーザーに商品の価値を伝えています。また、店舗でのポップアップなど、リアルでの接点創出もマーケティング支援事業の一部です。⎯⎯ BtoBビジネスが成長した背景を教えてください。　リテール事業が成長してきたことで、各メーカーやブランドとのリレーションがより強固になったことは大きいと思います。例えば、アットコスメトーキョーでのポップアップイベントは、募集開始直後に予約枠を超える申し込みが来るほど、“満員御礼”の状態が続いています。メディア・店舗・ECというアットコスメのプラットフォームをフル活用したマーケティングをやりたいというニーズも増えてきたと感じています。　元々アットコスメはオンラインメディアとして始まり、次にEC、実店舗という順番に展開してきました。オンラインとオフラインの融合に取り組み続けてきたのは、ユーザーにおいても、オンラインでしか化粧品を購入しない、もしくは店舗でしか購入しないという人がいないから。みなさん、どちらも活用していますよね。⎯⎯ “口コミ”を活用したメディアとしてスタートしたことの強みはありますか。　我々の強みは、ユーザーの行動データを蓄積していることです。そのデータをもとに、品揃えや在庫設計を考えられる。ユーザーがブランドの垣根を越えて多様な商品を見たいというデータがあるから、バラエティ豊かな売り場づくりができました。入口がメディアだったことは結果的に非常に良かったと思います。⎯⎯ SNSで多くの情報を得られる時代だと思いますが、SNSとの差別化はどのように考えていますか。　実際に調査してみると、商品について知るきっかけは、確かにXやInstagramなどのSNSが有利な状況です。一方で、商品に興味を持った消費者の多くは、購入前に自分に合うかを確かめるために、アットコスメの口コミを活用しています。情報との接点が、フェーズによって違うんですよね。乱立する「ベスコス」とアットコスメが守り続けるスタンス⎯⎯ 化粧品業界で欠かせない話題が「ベストコスメ」。アットコスメを含め、数多くのメディアがベストコスメを発表していますが、この状況をどう見ていますか。　アットコスメでは、ユーザーの声を軸に選定するベストコスメアワードを約25年続けています。ありがたいことに、毎年の恒例行事として、ユーザーもブランドも楽しみにして下さっているのではないでしょうか。⎯⎯ 他社の動きは意識しない？　僕らのベストコスメは、流通チャネルも価格帯も異なる商品を同じ「生活者の声」で選ぶものです。信頼性や公正・中立であることを大事にしていて、アワードのベースとなる口コミは、システムと人の目で24時間全件確認し、不自然な投稿や意図的なやらせ投稿などを厳しくチェックし、排除しています。他社のベスコスにコメントする立場ではありませんが、いろんな切り口のベストコスメがあるのはいいことだと思います。化粧品市場は「端境期」　曖昧な顧客像をクリアに⎯⎯ 市場の状況に話を戻しますと、少し停滞気味というお話でした。コロナ前の2019年まではインバウンド需要もあって右肩上がりの市場でしたが、現状をどう見ていますか。　コロナ前は、何かを仕掛けて成功したというより、インバウンドのお客さまが来て大量購入してくれるなど、“自然とそうなった”という側面が強いように思います。　コロナ禍を経てインバウンド客は戻ってきましたが、今はお客さまも買い方が変わってきて、日本のお客さま同様に自分に合うコスメを冷静に見極めていますね。市場全体を見たときには、プロダクトライフサイクル的に端境期にあって、次にどうしていくべきかを考えるフェーズにあるブランドが重なっている時期なのかなという印象も受けています。⎯⎯ この状況だからこそ、御社に求められる役割も変わってくると。　そうですね。アットコスメを通じてより多くの人に商品の価値を知ってほしい、店舗やECでの接点をもっと作りたいという要望が以前よりも増えました。⎯⎯ 2025年4月にコンサルティング事業を始めたのも、こうした背景からでしょうか。　ブランドからよく聞くのは「お客さまがどういう人なのか見えにくい」という声です。単純なデモグラフィックではなく、誰がどこに魅力を感じ、なぜ購入したのかがよくわからないと…。　アットコスメでは、何を購入したかだけでなく、購入前にどんな口コミを見たかも明らかにできます。購入後にその商品を使い続けたかどうかのデータもあります。口コミの内容も、発売直後と半年後では大きな違いもあり、その変化も追えます。⎯⎯ 口コミの内容が変わる、というのは興味深いですね。　リーチしている顧客層が変わるからです。最初は新作を必ずチェックするようなコスメ好きの人たちの口コミが中心ですが、商品の普及に合わせて顧客層も広がっていきます。ブランドが「売り」だと思っていた点とは違うところに、お客さまが価値を感じてくれているということも、しばしばあります。こうしたデータをもとに顧客理解を深め、正しい“打ち手”を見つけたいというニーズが増えています。⎯⎯ BtoBビジネスの今後の課題は何でしょうか。　僕らが持つデータの価値を、より多くのブランドに知っていただくことがまずは重要だと思います。その一環として、2026年1月に口コミデータをAIで分析できるサブスクリプションサービス「@cosme Copilot」をリリースしました。　アットコスメに登録された商品の中で、1件でも口コミがあれば分析対象になり、2014年以降のデータで自社ブランドの現状分析やマーケティング施策の振り返り、商品開発などに活用できます。まずはアットコスメのデータがブランドのマーケティングに役立つことを実感いただき、これを入口に、コンサルティングサービスや広告サービスなどにもつなげていきたい。中小規模の皆さまにも利用いただきやすいプランもご用意していますので、アットコスメを利用するきっかけになればと考えています。徹底した基礎の上に付加価値体験の積み上げ⎯⎯ リテール事業では、原宿にあるアットコスメトーキョーのリニューアルや名古屋の旗艦店オープンが印象的でした。現在の進捗と課題を教えてください。　総論として進捗は順調です。私たちが作りたいお店や体験は、現時点での理想に近い形で実現できている環境にあるのかなと思います。課題は、会社が大きくなるにつれて、最も大切な基礎の部分が疎かになるリスクがあるという点です。例えば、お店のテスターをきれいに保つこと。アットコスメストアは「試せる、出会える、運命コスメ」がコンセプトなので、テスターが汚れていたら「試せる」が成立せず、コンセプトから逸脱してしまいます。　付加価値にフォーカスしがちですが、土台ができていないと、その上の付加価値もお客さまには響きません。2026年は新しい価値を生み出すことはもちろん、このベーシックの部分を徹底的に見つめ直したいです。⎯⎯ 好調な時ほど、変化への挑戦が難しくなる側面もあるかと思います。　それは会社全体に言えますね。会社が大きくなってくると、どうしても守りに入りがちになります。だからこそ、経営陣やマネジメント層が、失敗を許容する文化を作っていかなければいけません。「挑戦しなさい」と言いながら、失敗すると評価が下がるなら誰も挑戦しません。結果と合わせて、チャレンジすること自体やプロセスも見る評価の仕組みも含めて整えることが重要です。海外市場での成功のカギは、日本で培ったリアルな口コミ⎯⎯ 海外展開についてもお聞かせください。2025年12月香港にオープンした、海外初のフラッグシップショップの状況はいかがですか。　売り上げも反響も、初動は想定していたより良かったです。海外であれだけ大規模な店舗は初めてで、オペレーションが落ち着くまである程度時間はかかると思いますが。　実際にやってみてわかったこともたくさんあります。今回は日本のブランドを店全体の7割ほど展開していますが、現地では知られていないブランドも多い。現地では香港版のアットコスメを運営しているので、そうしたアプリを活用しながら、商品の魅力をより伝える工夫が必要だと感じています。香港と日本のスタッフが交流する機会も作り、グローバルでサービスの質を高めていきたいですね。⎯⎯ 今後の海外展開についてはどのように考えていますか。　一時期はタイまでビジネスを広げていましたが、コロナ禍で縮小しました。しかし、今回香港の旗艦店をオープンして、東アジアには十分な可能性があると改めて感じています。　僕たちのビジネスの根源には、生活者のリアルな口コミと、そこに対するユーザーからの信頼があります。海外では案外そういうサービスが少なくて、ユーザーは本当に信頼できる情報を探しています。日本で培ってきた「生活者のピュアな声」を軸にしたビジネスモデルは、海外でも十分戦えると考えています。⎯⎯ 最後に、今の日本の化粧品業界に必要なことは何でしょうか。　私たち自身にもいえることですが、大きくは2つあります。1つは、「誰がお客さまで、どういう人にお客さまになってほしいのか」が見えにくくなっているからこそ「ユーザーへの理解をもっと深めること」です。新たに始めたAI分析サービスを含め、私たちはそこを大いにサポートできると信じています。　もう1つは「もっと海外に出ること」。日本のビューティ市場規模は世界3位ですが、海外・韓国ブランドの参入で日本市場内の競争は激しくなっています。ならば、日本ももっと海外で勝負できるはず。実際に香港の旗艦店でも、これまで苦戦していた日本の商品が、アットコスメが持つ情報を武器に展開することで、よく売れている例があります。打ち出し方も含めて考えれば、海外には十分な可能性があると思っています。　ただ、これは「個社の努力」だけでは突破できない課題もあると感じていますので、そこは経済産業省の「化粧品産業競争力強化検討会」や、内閣府 知的財産戦略本部の「新たなクールジャパン戦略ワーキンググループ」での活動などを通じて、産業全体の活性に貢献していきたいですね。photography: Katsutoshi Morimoto, interviewer: Akiko Fukuzaki, text&edit: Mayu Kamitamari(FASHIONSNAP)

アイスタイル

【トップに聞く 2026春】アイスタイル遠藤宗社長　“端境期”の化粧品市場でデータ起点の成長戦略

日本古来のカルチャーから生まれたリサイクル事業　無印良品は、2010年に衣服の回収を開始した。日本環境計画が行っていた、綿製品をバイオエタノールに再生する「FUKU-FUKUプロジェクト」に参加。同プロジェクトでは2015年10月までに全国約350店舗で回収を行い、約60トンの繊維製品をエネルギーとして再生した。　その後、2015年に衣料品リサイクルの新たな取り組みとして始めたのが、「ReMUJI」（開始当初の表記は「re-muji」）。FUKU-FUKUプロジェクトを行うなかで、回収した衣料品の中に着用可能な状態の衣料が多くあったことが、実現のきっかけとなった。着古して色褪せた服を染め直したり、破れた部分に刺し子で補強を施して長く着用し続ける日本古来のカルチャーを着想源に、回収した衣料を染め直すプロジェクトが始まった。　開始当初のReMUJIは、回収した衣料品を藍色で染め直して全国で1店舗のみで販売する限定的な取り組みだったが、2021年に都市型旗艦店としてオープンした「MUJI 新宿」では、当時同社で最大のReMUJIの売り場を展開し、染色のカラーバリエーションを拡大。そのほか、染色ができない衣料を洗い直して古着として販売したり、ほつれや破れがあることでそれまで商品化の対象から外されていたアイテムにパッチワークなどの加工を施して再商品化するなど、取り組みを発展させてきた。「妥協は長続きしない」リサイクル事業成功の鍵は？　今回の説明会で特に強調されたのが、近年のReMUJIの成果である。清水智 良品計画代表取締役社長は「一般的なリサイクルでは、コストの上昇や品質の劣化など、企業もお客様も何かしらの妥協を求められることが多い。だが、これでは長続きしない」と、従来の循環型の取り組みが抱える課題を指摘する。ReMUJIは、この「我慢」の構造からの脱却を目指した。　ReMUJIは、顧客から回収した衣料品を元の商品とは異なる新しい価値を持った製品へと生まれ変わらせている。藍染めで新たな表情を与えたり、異なる商品を組み合わせてパッチワークのようなデザインに再加工したりすることが、一般的なリユース古着とは一線を画した新たな魅力を備えた衣服として、ユーザーにポジティブに受け入れられているようだ。 　「新しい価値を付加することで、お客様が『ReMUJIの商品を買いたい』という気持ちを持ってくださっている」と清水社長。ReMUJIの成功は、まさにこの「新しい価値の創出」が鍵になっていると言えるだろう。3月に世界最大店舗としてオープンした「無印良品 イオンモール橿原」ではReMUJIが非常に好調で、「メインの商材になっている」（清水社長）という。ReMUJIが提示した、今後の新しいアパレルビジネスのあり方　今回の説明会で紹介された「素材に還るフリース」は、リサイクルを前提に製品設計を行うプロジェクト。日本では、年間約51万トンもの衣料品が廃棄され、そのリサイクル率が1%にも満たない。その原因となっているのが、衣料品の構造の複雑さだ。リサイクルするためにはファスナーやボタンなどの付属品を取り除く必要があるほか、2種類以上の素材を複合した繊維を再び原料や繊維としてリサイクルすることは現代の技術では困難だという。「素材に還るフリース」は、付属品を含めた全てのパーツを1種類の素材で構成することにより、再資源化を容易にした。　ReMUJIを始めとした無印良品のESGの取り組みは、資源を無駄なく活用するというブランド哲学を、現代の課題意識と結びつけ、さらに魅力的な商品へと昇華させたと言える。それは、環境負荷の低減と経済的な持続可能性、そして顧客満足を同時に追求する、新しいアパレルビジネスのあり方を示唆している。

無印良品

Business

無印良品のリユース・リサイクル事業がビジネスとして成功したワケ

初任給を業界最高水準の40万円に引き上げ　TOKYO BASE 谷正人代表が目指す「日本一」のファッション企業像

「変わらないために、変えていく」　ロレアル傘下のタカミの不変的進化と見据える未来

ーニコライを立ち上げたパトリシアさんはゲラン一族という香水業界の”サラブレッド”です。アクセルさんも幼い頃からブランドに携わるよう教育を受けたのでしょうか。　直接指導を受けるようなことはありませんでしたが、母のラボで学校の宿題をしたり、幼い頃からフレグランスは身近な存在でした。ニコライは父と母が創業したブランドで、家族経営で独立性を保ちながら運営していたので、子どもながらに大きくなったら自分もニコライをサポートするんだという気持ちはありました。母の調香師としての活躍を尊敬していたので、自分はビジネス面で支えようと大手メーカーで経験を積みました。ー家族経営による独立性はブランドにどんな影響を与えているのでしょうか。　才能のある調香師の挑戦に制限をかけないことだと思います。売り上げや会社の成長を第一にすると、どうしても年間の新作の数や細かいターゲティングで香りを作る必要がありますが、そうした環境では挑戦しにくく香りの面白みに欠けてしまう。自由な感性で生み出された香りが結果的にブランドの世界観を支えているので、独立性を保つことはブランドを強固にすることにつながります。さらに、原料の調達から調香、生産にいたるまで自社でまかなうことは母が大切にしている”透明性”を担保するために重要です。製造面でも昔ながらの製法を採用し、手作業でボトル詰めまで行うのは、おそらく外部資本が入った場合は難しいことだと思います。ーパトリシアさんはブランド創業当時から”透明性”を大切にしていますが、それはなぜでしょうか？　30年前、当時の香水業界はとても閉鎖的で、特に調香に関してはブラックボックス状態だったんですが、彼女はそれを嫌いました。隠されたことによる神秘性ではなく、香りそのものの魅力を感じて欲しかったんだと思います。ニコライが出来た時、店舗の隣には「調香師」と書かれたガラス張りのラボを設けて、香水ができる様子を公開したんです。そうした”透明性”を大切にする姿勢は、今のニコライでの自由な香水づくりにもつながっていると思います。ーパトリシアさんが新しい香水を作る時のインスピレーション源について教えてください。　旅先での記憶のような経験だったり、使いたい香料が起点になったり、香り作りのスタートはさまざまだと聞きました。彼女はニコライのスタッフとコミュニケーションを取るのがとても好きなので、スタッフのバケーションの話がインスピレーションになることもあるそうです。それでも一番多いのは、まず香料にフォーカスをあてて、そこからイメージを膨らませるという方法。彼女は「香水博物館（オスモテック：Osmothèque）」の館長をしていたこともあり、世界中の香水と香料に精通していますから。ーアクセルさんがお気に入りの香りは？　ブランド30周年を記念して作られた「バイカルレザー アンタンス」という香りです。母もこの香りが大好きで、自分の傑作のひとつだと言っていました。ロシアで一番深いバイカル湖と、その周辺の森林の雄大さ、そして植物のタンニンでなめした皮の深さが美しく表現されています。 ーレザーノートがしっかりとした重さがありますが、ペッパーのスパイシーさも香りますね。この香りをどんなシーンで付けますか？　母は毎朝これをつけるようです。香りをつける時のちょっとしたコツなんですが、好きな時に好きなものをまとうのは大前提ではあるのですが、数ヶ月をインターバルとしてつける香りを変えると、いつでも新鮮に楽しむことができるんです。ずっと同じ香りをつけていると鼻が慣れてしまうんです。ー現在、フランスやサウジアラビア、韓国、アラブ首長国連邦、中国など50ヶ国以上で展開しています。グローバルではどんな香りが人気でしょうか。　フランスと中東では「パチョリ アンタンス」が人気です。香水業界のセオリーとして、フランスと中東では人気の傾向が異なるのことが多いので、これは珍しいことなんですよ。パチョリという香料は1970〜80年代に人気で、さまざまなブランドが香水を発売しました。ただ、パチョリは少し甘さがあり重さが出るので、人気もあるけど苦手な人も一定数いるという難しさもあったので、だからこそパトリシアは挑戦したくなったようです。ゼラニウムやサンダルウッドを組み合わせることでオリエンタルなムードを添えて、それまでのパチョリの香水とは異なる香りに仕上げられています。ー日本には2018年に初上陸し、ノーズショップで展開しています。どの香りが人気でしょうか？　日本では「フィグティー」の香りが人気ですが、東欧とアメリカでも好評な香りなんです。フィグティーはロンドンに住んでいた時の生活がインスピレーションになっていて、母が紅茶のカルチャーに触発されて作ったもの。「マテ茶」を加えるなどひねりを効かせたフルーツティーな香りを表現したそうです。ー日本人におすすめしたい香りはありますか？　「オー ドゥ ユズ」や「ローシック」はどちらもまろやかな香り立ちなので使いやすいと思います。オーフレッシュというニコライのラインナップの中でも軽やかなものなので、心地よく香りをまといたい時におすすめです。オー ドゥ ユズはパトリシアがユズを使って「おいしい香り」を作りたいと考えて生まれたものなんですが、ユズは日本の方にとってもなじみが深いと思うので、ぜひ試してみていただきたいです。ーノーズショップで取り扱うようになったきっかけは？　「エクソンス（Esxence）」（世界的な香水の展示会）で中森社長（中森友喜：ノーズショップ代表取締役）に会ったのがきっかけです。日本の香水市場は大きくはないものの、伝統やカルチャーをふまえて私たちの香水を受け入れてくれる土壌があるのではないかと感じていたので、以前から興味がありました。もちろんどこでもよかったわけではなく、ノーズショップのお店を見せてもらったりして、それぞれのブランドに対するリスペクトを感じましたし、市場が成熟しきっていない日本でもっとカジュアルに香りを楽しんでもらいたいという姿勢にも共感したので、取引をすることに決めたんです。ーブランド創業当時よりも、競合となるようなニッチフレグランスは増えていると思います。ニコライで最も重要としていることは？　両親が築き上げたニコライの世界観を守り、より強固なものにすることが重要です。ニコライの核は母が生み出す素晴らしい香りなので、目先のトレンドに飛びついて新作を出すようなことはしません。私たちはニッチフレグランスや独立したブランドの中では歴史が長いと思いますが、そこに固執するわけではなく常に挑戦したいとも思っています。私の役目としては、母やアシスタントたちが自由に調香できる環境を整えること。外部の資本を入れず独立性を保つのはそういう意味合いもあるんです。ー近年のニッチフレグランス市場についてはどう思いますか？　両親がブランドを起こした時に比べて格段にブランド数は増えました。私たちとしてはこれは良いことだと思っています。香水やニッチフレグランス自体の認知度が高まり、消費者の選択肢が増え、皆さんが香水をより楽しんでくれているということですから。競争路線ばかり考えているとブランドがやりたいことがないがしろになってしまうので、私たちはこれまでの歩みを大切に、粛々と独自性を高めていこうと思っています。ブランドがどうあるべきかを第一に行動するということですね。ー今後の新作の予定は？　母は常に3、4個の香りを同時進行で考えているんです。実はほぼ完成しているものがいくつかあり、そのほかさらに3つくらいの新しい香りに取り掛かっているところ。私たちは年間で新作の個数を明確に決めているわけではないので、発売時期は未定なのですが...。まだまだ母の頭の中にはたくさんのアイデアがあるようなので、今後も楽しみにしていてください。

ゲラン一族出身で香水業界に革新をもたらしたブランド「ニコライ」の魅力とは？

　今は東京にいます。秋から冬に移り変わるこの時期は東南アジアに比べてとても寒いですが、ニットを着たり、マフラーを巻いたり、ファッションの幅が広く、楽しい時期でもありますよね。実際の感染者数は別として、街を見ているとコロナも落ち着いてきたように感じます。　各国の入国ルールが緩和されてきたり、運休していた国際線が復活してきているのも大きな理由でしょう。「そろそろ海外出張に行けるかな？」と感じている人も多いのではないでしょうか。　東南アジア諸国の数例を挙げると、タイはワクチン接種なし、PCR検査証明書もなしで入国が可能です。シンガポールはワクチン3回、インドネシアはワクチン2回の接種証明書が必要です。◇　◇　◇　たまにこのような相談がきます。　「インドネシアで、日本のアパレル在庫を売れませんか？」　多くの日本のアパレル企業はシーズン後に残る在庫量と戦っています。店舗が多ければ多いほど製造原価は下がりますが、残る在庫も増えがちです。非常に悩ましい問題ですね。何年もかけて溜まりに溜まった在庫を、経済成長が著しいインドネシアで販売できないかという相談がくるのです。　しかし、私の見解ではなかなか難しいと思います。理由1：ファッションの文化慣習の違い　まず、気候が違います。東南アジアは常夏ですから、基本的にいつも温暖です。当然、秋冬の重いアウター類の販売は難しいです。　だからと言って、日本からの在庫のTシャツとショートパンツ、ビーチサンダルが年がら年中売れるかというと、それも違います。夏の衣服が売れやすいことは間違いないんですが、それは価格帯が凄く安いものに限ります。日本のブランドの在庫の場合、当然価格帯が安いわけではありません。そうなると、当然ある程度、収入が高い客層に販売を試みるしかないわけです。　そのターゲットとなりそうな客層は、首都・ジャカルタの中心部の経営者層やマネジャークラスなど。彼らはエアコンの効いたオフィスで働く所謂ホワイトカラーで、シャツやワンピース、スラックス、ジャケットなどを着ています。でもその層は一部に限られているので、経済が伸びいてるからと言って、なんでも売れる訳ではないことは理解していただきたいです。理由2：インドネシアへの輸出が難しい　インドネシアは人口2億8千万人で、世界4位の人口を持つ大きな国です。自国の産業を守るため、輸入はかなり制限されており、高い関税がかけられます。　また、輸入の手続きが煩雑で、日本のようにどんな企業でも輸入ができるわけではありません。税関では貨物検査も頻繁に行われており、詳しく書くと長くなってしまいますが、個人の通販ですら高い関税がかけられることもしばしば起こります。理由3：トレンドが違う　インドネシアでも世界的なトレンドは同じように流行ります。だからこそ売れ残ったトレンド商品を販売することが難しかったりします。　最近のインドネシア、特にジャカルタでは独自のトレンドがあります。例えば、下記画像の中央あたりにチラリと見えているニットのカーディガン。毎日暑いジャカルタの街中で（と言ってもエアコンの効いた高級モールの中で）は、このようなニットカーディガンを着ている人をよく見るようになりました。　このような国や街独自のトレンドを理解していなければ、その国で販売することはなかなか難しいと思います。現地のトレンドを理解できるバイヤーがいれば良いのですが、経済成長真っ最中のインドネシアでは人材不足の問題もあります。　ファッション業界全体では小売の企業がまだまだ少なく、若くて経験の少ない人材の獲得が難しいです。日本のバイヤーや店長ってなんでもこなすマルチプレイヤーが多いので（ある意味でブラックなのかもしれませんね）、人材という点では日本企業にとっては商機なのですが、そこに気付いている日本のアパレル関係者は少ないでしょう。個人的な意見ですが、日本の管理職はアジア全体を見てもめちゃくちゃ優秀です。◇　◇　◇　折角なので、先ほどの写真のお店を紹介したいと思います。　ジャカルタから車で3時間ほどの距離にあるアパレル工場の街バンドンが発祥のエイチジーエル（HGL／インドネシア語読みではハーゲーエル）。ハッピーゴーラッキー（Happy Go Lucky）というお店があり、その2号店としてHGLが出店されています。　店舗を構えているのは、日本でいうと東京の中目黒みたいな高級住宅地エリアのクマン（Kemang）。HGLの業態はセレクトショップなので仕入れが中心で、現地の高価格帯のブランドを取り扱っています。海外のブランドはありません。さらに取り扱いの現地ブランドのほとんどに別注をかけており、独自の商品構成を作っています。　インドネシアは車移動が多いため、ショッピングモール文化なのですが、HGLは路面店です。もともとアパレル専門店は路面店業態が少ないインドネシアですが、ここ6年くらいで路面店が増えつつあります。　店内にはTシャツが少なく、布帛が多い印象です。奥にはバッグやステーショナリーなどの雑貨のコーナーもあります。このポップなテイストをジャカルタで流行らせたお店として知られており、興味がなくても名前を聞いたことがあるという現地民が多いです。　彗星のように新業態のセレクトショップが出現するのも、どこか日本の1990年代のようであると思えます。日本の1990年代って有名なセレクトショップや業界人がたくさんいましたよね。あのエネルギー溢れる時代が今、ジャカルタに到来していると感じるんです。　インドネシアでは、ユニクロ以外の日本のファッション企業を見ることが少ないです。いち早くこの市場に入り込んでいくのはどこの日本企業なのだろうか、と日々考えています。

Lifestyle

インドネシアで日本の在庫を捌くのが難しい理由｜コラム-ジャラン ジャラン アジア

■倉田浩美　米国セントラルワシントン州立大学を卒業後、現地のプライスウォーターハウスクーパーズでコンサルタントとしてリテール業界のグローバル展開などを支援。その後、ギャップジャパン、コーチジャパンを経て、2014年にフルラジャパン社長に就任。2020年10月から現職。―ザボディショップの魅力を改めて教えてください。　今でこそ「サステナブル」「SDGs」と言われていますが、まるでそのトレンドを先見の明で見ていたかのように、ザボディショップはブランド創業の1976年からその視点を持って活動しています。そして現在に至るまで45年もの間、サステナブルなモノ作りを続けているのは唯一無二のブランドだと思います。―例えばどのような取り組みを行ってきていますか。　当時のビューティ業界は“外見だけの美しさ”を追求するという流れがあり、大手の化粧品広告はスーパーモデルばかりを起用していました。しかしアニータは美の固定観念に違和感を持ち、一般的な体型のモデルを起用して“見た目ではなく内面から出る自分らしい美しさ”を訴求するキャンペーンを展開しました。また、彼女は企業が社会そして世界をより良くする力を持っていると信じ、製品開発のために当たり前だった動物実験を反対するキャンペーンを実施し、法律を変えるきっかけを作りました。2017～2018年のキャンペーンでは署名を800万筆以上集め、全世界の法律を変えるべくクルーエルティフリーインターナショナルとともに国連に提出しました。1987年からは世界の貧困地域に経済的自立と自由をもたらしたいと、「援助ではなく取引を！」をモットーに独自のコミュニティフェアトレードを始め、継続して取り組んでいます。固定観念にとらわれない“BUSINESS AS UNUSUAL”の考え方―今でこそ、各企業もそういったサステナブルな考え、動きを見せています。45年前では伝えることにも苦労があったのではないでしょうか？　一般的にビジネスは、従来に倣って進める“BUSINESS AS USUAL”の考えになりがちですが、彼女は固定観念にとらわれない“BUSINESS AS UNUSUAL”の考えのもと、“より公正で美しい世界のために立ち向かう”というパーパスを持っていました。自身の小さい力ひとつでも、絶対に世の中を変えることができる。だからこそ、どんな失敗を重ねても常にポジティブでファイトし続けていました。それが今のブランドのDNAになっていると思います。―日本のビジネスは、昨年6月に英国のThe Body Shop International Limitedがブランドを展開するイオンフォレストを買収し本国直轄になりました。さらに昨年10月からは社名をザボディショップジャパンに変更しリスタートを切りました。　子会社化したことで本国とのコミュニケーションはとても密になりましたね。世界的に見ても日本人は感度が高く、そこに対する期待値の高さから本国ではジャパンチームが立ち上がり、いま全世界の中でも日本への優先順位は一番と言っていいほどです。―まず何を行いましたか？　ブランドとして大切にしているのが、「自己肯定感を高められること」、そして「多様性」です。毎年キャンペーン（社会の問題を世の中に知らせる活動）を行っているのですが、子会社化によってもっと色濃くしていこうとなりました。今年は“セルフラブ”をテーマに「ボディバター」の限定パッケージに自己肯定感を高めるためのメッセージをつけて展開しました。今回のキャンペーンでは動画クリエイターのkemioさんとモデルの長谷川ミラさんを起用しましたが、キャンペーンに参加してくださる方も普段から社会活動を行っていて共感を持ってもらえる人じゃないと、“見せかけ”では消費者は気付きますからね。―ハード面、ショップ展開も積極的ですが、こちらにもサステナブルな精神が反映させていますね。　グローバルでは2019年からサステナブルで画期的な新ストアコンセプト「アクティビストワークショップ」を採用し、新店オープンしていますが今春、日本でも同様のコンセプトでショップをオープンしました。アクティビストワークショップでは、お客様に我々のパーパスを感じていただきたいという思いで、ストア素材によりこだわり、FSC認証を受けた木材や、グリーン購入法適合品の床材などサステナブルな素材を使用しています。他にも、接着剤を使用せずリサイクルしやすくしたり、店舗にある什器を製造するメーカーはグローバルサプライチェーンにおいてエシカルかつ労働条件の改善に取り組んでいるセデックス認証を取得していなければならないなど、厳しい基準があります。新幹線車両を再利用、新しい命を吹き込む―その上で、日本国内ならではの素材、新幹線車両を再利用しています。これには驚きました。　内装を見てサステナブルな素材を使用しているかどうかは、お客さまには分かりづらいですよね。日本人のお客さまに共感いただける素材を使用したいと考えた時、引退した東海道新幹線車両の再生アルミを使用するのはどうかとーー。役割を終えた素材に新しい命を吹き込むことで、よりサステナブルな店舗内装の開発を実現しました。東海旅客鉄道（以下JR東海）の提供する、新幹線再生アルミを店舗内装用建材として使用するのは、JR東海グループ以外では初めてで、ザボディショップが持つDNAに共感してくれたと思います。そして再生アルミを他のアイテムにも広げられないかと考え、クリームタイプの製品を取る際に使用するスパチュラも展開しています。今後も再生アルミを採用したアイテムを検討しています。　お店を訪れた時だけでなく自分に向き合うスキンケアやボディケアの時間の中で、ザボディショップの取り組みを思い出し、ちょっとしたことからでも環境や社会に良い行動を行うきっかけになってもらえればと願っています。―サステナビリティを背景にした積極的な店舗展開など存在感が増しています。2021年の業績はいかがでしょうか？　コロナ禍でも今年の業績は前年を大きく上回っています。この時期にリニューアルを含む10店舗がオープンしていることもポジティブなことだと思います。2022年もアグレッシブに出店、投資を行います。1年間の空輸使用回数と二酸化炭素排出量を設定し超えない努力―ビジネスとサステナブルの両立に悩む企業も多いと思うのですが、考え方を教えてください。　例えば、いまコロナの影響で貨物船の遅延が起き、商品が届きにくい状況が1年以上続いています。そうなると、普通ならコストはかかるけど空輸を選択しますよね。しかしザボディショップはサステナブルな目標を掲げている中で、二酸化炭素の排出量が多い空輸は1年間で使用する回数と量が決められています。だからと言って、「サステナブルが重要だから、売り上げは無視します」とはいきません。商品の品薄はお客さまにご迷惑をおかけすることにもなります。そこで代わりのキャンペーンを組み直すなど臨機応変に対応しています。そして特に重要なのが、こういった事情をきちんと社員に伝える透明性です。そこまでやらないと、ビジネスの目標達成とサステナブルな活動の両立はできません。―2023年末までに約3700にも及ぶ成分においてヴィーガン認証を取得すると発表しています。　全商品で、実は約3700種もの成分を使用しています。その成分の原料の調達から生産、消費そして廃棄までにいたるまでを明らかにするトレーサビリティは非常に重要です。製品だけでなくすべての成分で認証を取るというこの大胆なアプローチはまさに、人類と地球に対し、よりサステナブルで良いビジネスが何なのかを体現することであるとも言え、まさにビジネスとサステナブルの両者を実現することにもなりますね。―従業員へのサステナブル教育は？　ブランドにはコミュニティフェアトレードで原料を調達している製品が数多くあるので、その一つひとつのストーリーはトレーニングのマテリアルの中にあります。先ほどの新幹線の再生アルミ素材、貨物船の商品遅延の話も教育というよりコミュニケーションの一環だと思っています。ただ、コロナ禍はなかなか対面で教育ができません。そのため店舗マネージャーとは月に一度、オンライントレーニングを実施しています。コロナが収束に向かえば、ストア全体の従業員のトレーニングもより強化していく考えでいます。そしてひとつ言いたいのは、ザボディショップの従業員はブランドのDNAを理解した上で、ブランドが大好きで商品が大好きな、ファミリーだということ。社会貢献や企業が社会を良くする力があることに共感を持ち、“自慢できる会社”との思いで働いてくれています。「業績の成長」「消費者のハッピー」「従業員の満足度」「環境にやさしい」。経営に「四方よし」の考え方―全てのクオリティを高めることが、全てのハッピーに繋がりますね。　「売り手と買い手が満足するのは当然で社会に貢献できてこそ良い商売」という意味の「三方よし」という言葉がありますが、むしろザボディショップは「四方よし」。もちろんわれわれの業績が上がり成長すること、商品を買う消費者がハッピーになれること、環境にやさしいこと、そして従業員がなりたい自分に成長でき明るい未来が待っていること。そこまで考えてビジネスをするのがこれからの時代に求められることですね。―これからの時代を担う、若い世代に伝えたいことはありますか？　若い世代ほど、その会社がどんなパーパスに基づきビジネスが成り立っているかという点に価値を見出す人が多いという印象です。一緒に働きたい人はビューティ業界の中で、社会貢献をしたいという思いを持っている人でしょうか。そしてコロナ禍で日々状況が変化する中でも柔軟性を持ち、自分らしく楽しく生き生きと働いてほしいと思います。―最後に、社長が取り組んでいるSDGsは？　個人的に東南アジアのチャイルドスポンサーを約15年間続けています。貧困のため学校に行けない子どものスポンサーをしていますが、その子を助けるためにというよりは自分のためにやっていると思います。そのほか、プラスチック削減ももちろん意識しています。2年前から自宅のプラスチックのごみの量を見直し、小さいことではありますがポリ袋を洗って使い回ししています。当時と比べると、家庭内で出すプラスチックの量は6割ほど減りました。あとはこれから取り組みたいことですが、SDGsには働きがいに関する項目もあります。そこで、自分のこれまでの仕事の失敗など、仕事に対する環境や取り組みを男女問わず伝えていきたいと思っています。（文：エディター・ライター 中出若菜、聞き手：福崎明子）

【トップに聞く 2022】ザボディショップジャパン 倉田浩美社長　創業から貫くサステナビリティ精神に共感

ースリー トレジャーズはいつ設立されたんですか？坂部三樹郎（以下、坂部）：会社は2020年3月3日に設立しました。業態は、端的に言えばファッションのコングロマリットです。ーコングロマリットというと、LVMHやケリング、OTBが有名ですが、そういったイメージでしょうか。坂部：イメージとしては近いです。ファッションブランド、学校、そして将来的には縫製工場やリテールといった、デザイナーの育成から実際のビジネスまでワンストップで運営するシステムを、日本を越えてアジアで作りたいと思い設立に至りました。中島真（以下、中島）：bigで運営しているファッションデザインコンペティション「big design award」も設立の背景としてヨーロッパ偏重ではなく、アジアにデザイナーの登竜門があってもいいんじゃないかと考えたことがスタートだったんですよね。それはブランド経営でも同じで、受け皿になるような母体がアジアにはないため「インディペンデント or NOT」という状況になっている。加えて昨今の環境変化の中、ブランドをスケールさせるためにはファイナンスや共通化するケイパビリティも当然必要になってきますから、それならコングロマリットを作ったほうがいいのではと考えたんです。ースリー トレジャーズが最初に取り組んだことは？中島：ファイナンス面の基盤づくりとグループになるブランドとの中期的な方向性の話し合いですね。今後、グループブランドの株式をスリー トレジャーズが保有し、スリー トレジャーズの株式を各デザイナーに何%か持ってもらう予定です。坂部：日本にもブランドを抱える持株会社はありますが、株式を持ち合う形態はほとんどない。傘下ブランドのことを尊重しながらも、スケールさせていくためには共同で踏み込まなきゃいけない部分があると感じたから株式持ち合いにしたんですよ。ー坂部さんと中島さんそれぞれの役割は？中島：それぞれのバックグラウンド、得意不得意があるので、坂部さんが経営はもちろんクリエイティブ面を見つつ、僕がファイナンスやデジタルなどをサポートします。ー具体的な事業内容は？坂部：若いデザイナーが世界に羽ばたいていくための戦略を練っています。傘下に入っているアキコアオキやケイスケヨシダ、パーミニット、ピリングスについてですが、彼らのように2010年代に立ち上げたブランドは、大変な時代を過ごしてきたと思っていて。ミキオサカベは2007年にブランドを立ち上げたんですが、2000年代デビューのブランドはギリギリ時代の恩恵を受けることができたんです。卸を軸にした欧州型のファッションシステムをなぞってもブランドを維持できましたが、D2Cブランドの台頭や小売店の業績低下など環境変化に伴い、僕らより下の世代はブランドが軌道に乗る前の段階でつまずいてしまう。コロナもあって変化していかなければいけない時代なので、僕はその一つの解がコングロマリットだと考えているんです。ー現状、グループに入っているのは4ブランドですか？坂部：ミキオサカベとジェニーファックスも入っています。あとブランドではないですが、ファッションスクールの「me」も。他にも話を進めているブランドはいくつかあります。ーグループブランドに対してスリー トレジャーズは今どのようなサポートをしているんですか？坂部：ファイナンス面はもちろんですが、例えばパーミニットに関しては「アウトランド（OUTLAND）」というバッグのブランドを一緒に立ち上げました。ーパーミニットのバッグは前回のショーで発表されたものですね。坂部：パーミニットのデザインを今以上に売るためにはどうすればいいかを考え、具体的に形になったものですね。展示会でオーダーを受け付けただけで実売はまだですがかなり好評みたいで、半澤（パーミニット デザイナー半澤慶樹）がデザインしたものの中でもトップクラスの売れ行きです。中島：ただ売り上げが上がれば良いのではなく、クリエイティビティをちゃんと担保しながらビジネスのベースを底上げするのがスリー トレジャーズのやるべきことだと思っていて。アウトランドも単純に売れるものを作ろうと始まったわけではなく、ブランディングを毀損させずむしろより発展させるために攻めた結果なんです。売るためだったら、クリエイティブは二の次でマーケティング偏重で良いというのは通用しません。でも才能溢れるデザイナーを世界に出していくという目標のもと、売ることを考えながらもブレずに「クリエイティブ・ファースト」でないと世界の市場は難しいと思っています。ーブランドビジネスを成長させるために、クリエイティブを重視するということですね。中島：将来的にはグループブランドのデザイナーが、経理など多岐にわたる経営のためのタスクをやらなくてすむような体制を整えていきたい。ただデザイナーがビジネスに関与しなくなってしまうのは良くないと思うので、経営には引き続き携わってもらう予定です。坂部：不得意な部分をサポートするのがスリー トレジャーズの主な役目なので、ビジネスが得意な人にビジネス面のサポートはしなくてもいいと思っています。ーグループブランドの中にビジネスが得意な人もいるんですか？中島：意識しているわけではないと思うのですが、吉田さん（ケイスケヨシダ デザイナー吉田圭佑）は得意なんじゃないかと思います。坂部：意外と何でもやっていけるタイプ。ケイスケヨシダにはいわゆるZ世代と呼ばれる若い層のファンが多く、熱量をとても感じます。ーケイスケヨシダに根強いファンが多いのには理由があるのでしょうか。坂部：従来のクールで多くを語らないデザイナー像とはまた違う、今の時代に即したカリスマ性を徐々に持ちはじめているのかなと。彼はファッションの学校「me」でも面倒見が良いため生徒からとても人気で。彼自身は野暮ったい感じでクールでは全然ないですが、デザイナーとして下の世代から支持を集められる、それはつまりファンを作れていることだと思うんです。今後もその強みを伸ばしていけばいいのではないかと考えています。ーデザイナー自身のアイデンティティを尊重して伸ばしていく、ということでしょうか。中島：そうですね。成功フォーマットに重ねるだけでは今の時代うまくいかないので、それぞれのブランドに応じた戦略、目標を設定していく必要があると考えています。ー現状、傘下にはここのがっこう卒業生など坂部さんと元々親交のあるデザイナーが多いですね。坂部：最初はそうなんですがただ内輪なノリではなく、海外含め新規のデザイナーとも話は進めています。ー今後は日本だけではなく海外のブランドも傘下に？中島：そうですね。特にアジアを拠点とするブランドについてはグループ親和性が高いと思っていて、いくつか調整している段階です。ーワンストップでということは、スリー トレジャーズでは縫製工場など共通のチャネルを持つということですか？坂部：そうですね。国内はもとより、既に発注先工場のリストは中国やインドネシアにまで広げていて、グループブランドにも共有しています。もちろん、スリー トレジャーズが契約した工場以外で生産しても全く問題はありません。ー差別化を考えると、同じ工場を嫌がるデザイナーも出てくるのでは？坂部：その通りで、縫製や生地といったディティールがブランドの根幹になるため嫌がるデザイナーは多いと思います。だからこそ、工場を取り合う必要がない状態が理想だなと思うんです。真似さえしなければ工場は共有してもいい、というのが僕の考えです。中島：生産背景を共有した方が費用はやはり抑えられることもありますし、一定の規模で対話することも工場との持続的な関係をつくる上で大切だと思っています。坂部：今、グループブランドに共通する課題として、小ロットで服を量産しているため利益率が低いということがあります。もう少し数を作れるようになるとグッと利益が増えるわけですが、若い世代のデザイナーたちにとっては中々越えられない壁なんですよ。在庫を積むには予算をどう捻出するか、検品も大変になるとか、色々な課題がありますが、スリー トレジャーズがそこを助けてあげる。そういう意味ではパーミニットの「アウトランド」のバッグは、ロット数の問題で彼らだけではできなかったけど、スリー トレジャーズが先行投資すればロット数を増やせ、適切な市場性のある価格で販売できるようになるわけです。要はクリエイティブの機会損失を無くしていきたいということです。ー若手デザイナーズブランドはデジタル施策が弱いという課題もありますね。中島：その通りで、デジタルを強化することで他ブランドとの差別化にも繋がると思っています。まず最初の取り組みとしてスリー トレジャーズのECページを開設しました。インフルエンサーマーケティングのようなものはしませんが、インスタグラムの運営や多言語対応したECシステムだったり、まずは基本的なところから構築していく予定です。ースリー トレジャーズの売り上げ目標は？中島：3年で年50億円規模にまで成長させたいです。ー将来的にはどういったコングロマリットを思い描いていますか？坂部：ファッションアワードで発掘、スクールで育成し、ブランドをデビューさせ、スリー トレジャーズでブランドを成長させていく。中島さんの助けもあって、僕が考えてきた構想というか、アイデアの最終段階という感じです。　僕はこれまでずっと、クリエイションとビジネスがイコールなゾーンを増やす方法を模索してきました。結局シンプルな服が売れるため、デザインが均質化してしまうというのがファッションクリエイションの問題点だと思っているんですが、「クリエイションの追求=ビジネスの追求」が成立するシステムを、ちょっとずつでもいいから広げていきたい。世界を見渡してもまだ誰も見つけられていないと思うので、先に見つけたいなと考えているんです。■THREE TREASURES

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