インサイド

イノベーションは、「異分野の研究の組み合わせ」から──AMSI Labを見学して驚いたのは、シューズのミッドソールの新素材やカーボンプレートの形状といった直接製品につながる研究ではなく、ロボット工学を応用した人体の動作解析や、建築学をベースにしたニットファブリックの研究など、シューズ開発からは一見遠いと感じる研究が行われていることでした。改めて、アシックスとミシガン大との提携の狙いは何なのでしょうか？　一つのポイントは、アシックスの日本の研究開発拠点である、神戸のアシックススポーツ工学研究所（ISS）ではやっていないような研究に取り組むことです。それはアシックス全体として、研究の幅を広げるということでもあります。　イノベーションというものは、一つの研究と別の研究を組み合わせることで新しく生まれる可能性があると思っています。私の役割の一つは、これまでにない研究領域を幅広く、なおかつ深く見て、それをどうシューズやプロダクトに変えていくか。そういった考えで、ISSでは全くやっていないような研究をこちらで行っています。　また、研究成果だけでなく、人材育成も重要なポイントです。現在、ISSから6人の研究者がこちらに来て、最大2ヶ月間それぞれの研究室で一緒に研究を進めています。アシックスとして、こちらでミシガン大の学生もインターンとして採用していますし、将来の優秀な研究開発人材につながるパイプラインを作ることも意識しています。──ロボット工学や医学、生物学、心理学、統計学など、さまざまな分野にまたがる研究者がAMSI Labには集まっています。学際的な研究ができることが、ミシガン大を提携先に選んだ理由ですか？　はい。研究力の高さはもちろん前提ですが、その上で研究者同士が横で連携していることが、ミシガン大は非常に良いと感じました。そういう環境はなかなかないと思います。　昨年ミシガン大を2回訪問し、研究者の先生方と数日間一緒に過ごしました。後にAMSI Labで組むことになる6人の先生と食事に行ったときのことです。なぜかレストランにホワイトボードがあって、研究の話になると一人の先生がそこに書き始め、ほかの先生たちも「こうだろう」「いや、こうだろう」と議論に加わってきたんです。私がものすごく詰められる場面もあって（笑）。でも、それが本当に楽しかった。周りの人たちは「また始まったよ」という感じで見ている。いくらでも議論が尽きないんです。その光景が一番印象に残っています。　私は6人の先生方をマーベルのヒーロー映画に引っ掛けて、「アベンジャーズ」と呼んでいます。さらに6人のまとめ役として、私と同じくAMSIの共同ディレクターを務めているケン・コズロフ博士もいます。皆さん、ミシガン大を代表する研究者だけあって非常に優秀ですし、著名な論文も書いている。ただ、それだけならほかの大学にも優秀な研究者はいます。ミシガン大は、そうした研究者たちが横で連携していることが素晴らしいんです。──廣田康人会長CEOや富永満之社長COOからは、AMSI Labに対してどのような期待を寄せられていますか？ 　今まで誰も見たことがないようなプロダクトを作ることです。ただ、プロダクトだけではなく、それを生み出す環境や人材も作り上げていくことが求められていると受けとめています。　目標の一つとしているタイムスケジュールは2028年です。ロサンゼルス五輪のタイミングで、世界の人たちが「おおっ」と驚くようなものを、プロトタイプとして披露したいと思っています。──研究成果は最終的にシューズやウェアに落とし込みますが、一方で、AMSI Labの研究内容からは、ロボティクス技術を使った高齢者の運動サポートや、けがをした人のリハビリなど、アシックスにとって新規の事業領域を開拓する可能性も感じました。　AMSI Labがアウトプットとして目指しているのは、研究をベースにした製品のストーリーと、それを実現するプロトタイプです。ただ、それを提示したときに、アシックスの社内で「この技術はこういうところにも使えるのではないか」「こういう使い方もできるのではないか」という議論が、どんどん広がっていくと思うんです。アシックスの事業領域拡大につながるポテンシャルは十分にあると思っています。　例えば、ロボット工学の研究室が進めている人体の動作解析も、やり方を変えればサービスに使える可能性があります。専門的なカメラや機材なしに、スマホカメラの撮影映像で動作解析ができる仕組みを彼らは研究しているので、ランナーが自分の動きをスマホで撮影したら、その解析結果が自動的に返ってくるランニングクリニックのようなサービスにつながる可能性があります。これまで専用の機材が必要だったことが、スマホ一つでできるようになったらすごいですよね。「人間科学や工学に、アートを組み合わせる」──シューズ開発において機能性は欠かせませんが、同時にデザインとしての完成度も重要です。AMSI Labでは、3Dニットファブリックの研究室が、まるで美大のテキスタイル科のような研究をしていますね。　あの研究室を主宰するのはショーン・アールクイスト博士ですが、彼の専門は工学でも人間科学でもなく、建築をベースとするデザインです。デザインは、アシックスがこれまで研究開発としてはあまり取り組んでこなかった分野なので、非常に面白いと思っています。　見た瞬間に「おおっ」「かっこいい」と思う製品って、ありますよね。ショーンが研究しているのは、見た目に加えて、触れた瞬間に直感的に「うわっ、すごい」と感じるようなファブリックです。既存のアシックスの研究者はエンジニア出身者が多いので、どうしてもそうした感覚的なところが分からない。でも、ショーンの研究を取り入れることで、機能性に感性の要素を加えたものづくりができると思っています。　AMSI Labでは、人間科学と工学に、アートを組み合わせることで新しいものを作り出そうと考えています。工学を専門としている私がアートを語っていいのかとは思いますが（笑）、人の心を揺さぶるようなものは、おそらくアートにしかできないと思うんです。──ただ、人間科学や工学分野の研究は数値として成果が見えやすいと思いますが、アートに通ずる研究は、何をゴールとするのかが難しいようにも感じました。　そう思うでしょう？　でも、AMSI Labの一員であるリチャード・ゴンザレス博士の研究室は、そうした人間の感覚を数値にする計算モデルを研究しているんです。彼は行動意思決定科学（Decision Science）の研究者であると同時に心理学者でもあり、人間の感覚を数字で表すスペシャリストです。ですから、感覚的なものと数値をつなげられるんですよ。　ショーンのようにアートの要素を研究する人がいて、人間の感覚を数値で捉えようとするリチャードのような研究者もいる。さらに、それを実際のものづくりにつなげるエンジニアリングの研究者たちもいる。AMSI Labでは、このように異なる領域の研究がつながっていくんですね。──ナイキやオンなど、競合メーカーも研究開発施設への投資を近年強めています。自社内で研究開発を完結させれば、技術や情報を独占しやすいといったメリットもあると思いますが、アシックスが大学と協業する意義はどこにあるのでしょうか？　社内だけで研究すること、私たちのように外部と組んで研究すること、そのどちらにもメリットとデメリットがあり、メリットだけを得ようというのは難しい。アシックスにとっては、これまで取り組んでこなかった研究領域に足を踏み入れることの優先順位が、自社内で研究を完結するメリットよりも高いということです。それは、新しいイノベーションを起こすためですね。　これまでやってこなかった領域に挑戦し、探索し、新しいものを生み出すためには、今回のミシガン大との提携が最適だと考えました。「ユーザーの潜在的なニーズまで形にする」──谷口さんは1999年にアシックスに入社して以来、研究開発ひとすじと聞きました。この27年間で、研究開発部門に求められる役割は変わりましたか？　世の中は大きく変化しています。アシックスのビジネスの変化に寄り添う形で研究開発も変わっていかなければいけないと常に思っていますし、実際に変わってきています。　一方で、「面白いものを作る」「今までにない、みんながびっくりするようなものを考える」という部分は変わっていないと思います。いつの時代も、イノベーションは求められてきました。ただ、そのイノベーションが何なのかを定義するのは難しいですね。──スポーツメーカー各社が、これまで以上に研究開発を強化している時代の中で、谷口さんが考える、アシックスが目指すべきイノベーションとはどのようなものでしょうか？　アシックスには、「Sound Mind, Sound Body（健全な精神は健全な肉体に宿る）」という哲学があります。人間の動きをや考えを誰よりも知っていること。そこがまず、われわれの研究開発の始まりだと思っています。　アスリートやユーザーが、言葉にはしてはいないけれど潜在的に考えていることを私たちが見つけて、それをかなえるプロダクトやサービスを提供する。そこが研究開発において一番やりがいのあるところです。　言われたことをそのままやるだけでは、私は面白くないんです。アスリートやユーザーの意見を聞きながらも、「だったらこうじゃないか」「それともこうだろうか？」と考えながら、潜在的なニーズにまで踏み込んで製品を提案する。それがはまったときの快感は最高ですね。　そのためには、学問の領域を超えて、さまざまな知見を集めておかなければならないということです。

ASICS

Sports

“かっこいい”も科学する　アシックスが米ミシガン大と挑む「見たことのない」シューズ開発

——60周年おめでとうございます。ケネス・ハップ・クロップ（以下、ハップ）： ええ、長い時間が経ちましたね。私のこの白髪を見てください。——ハップさんがTNFを手掛けていた時代（1968〜88年）と現在を比べて、ブランドにとって変わらないものは何でしょうか？ハップ： まず、ハーフドームのロゴ*は当時から変わっていません。もう一つ、ブランドの根底にある基本原則も変わっていません。私たちは機能的なものをデザインし、その結果、それがファッションになったということです。ファッショナブルであることを目的に、何かをデザインしたわけではありません。人々がその価値観を理解するまでには時間がかかりましたが、そうした考え方は今もブランドの中に息づいています。　ポルシェの車にも似ています。ポルシェが最初に登場したとき、人々はそれを醜いとさえ思ったかもしれません。しかし、時が経つにつれて「形態は機能に従う」という考え方が理解され、ファッションも形態に従うようになったのです。*米ヨセミテ国立公園にある巨大な花崗岩の岩山「ハーフドーム」をモチーフにしたロゴ。1971年にグラフィックデザイナーのデイビッド・アルコーン（David Alcorn）がデザインした。ハーフドームは、クライマーにとってロッククライミングの歴史を象徴する、世界的に有名な岩壁の一つ。——「機能をデザインし、それがファッションになった」ということですが、結果的にファッションに近づきすぎることへの危機感はありませんか？ハップ： いいえ。TNFが自らの存在理由に忠実であり続ける限り、問題はありません。私たちには、ブランドを貫く基本的なコンセプトがあります。一つは自然を保護すること。もう一つは、どんな環境下でも確実に機能する製品を作ることです。そして、そうした製品は長く支持され続けるでしょう。　もし人々がロゴだけを見たり、ある一つの製品だけでTNFを判断したりするのであれば、ブランドの本質を理解することはできないでしょう。しかし、私たちが大切にしているコンセプト、つまり自然を守ること、決して機能を損なわない製品を作ること、細部にまでこだわることに目を向けてもらえれば、その価値は決して失われません。——ゴールドウインとはどのような関係を築いてきましたか。ゴールドウインの渡辺貴生社長は「ハップから、ブランドとは“違いを作ること（make different）”だと学んだ」と話していました。ハップ： 彼（渡辺社長）と一緒に仕事をしたことは、まさに革命的な経験でした。私たちは常に違いを作ることを目指していました。だからこそ、常識にとらわれないことに取り組む人々に魅力を感じていたんです。私たちが迎え入れたアスリートたちがまさにそうです。崖から飛び降りて滑降するスキーヤーなど、とんでもないことをしている人たちでしたから。あるいは、まったく新しい構造を生み出したバックミンスター・フラー（Buckminster Fuller）*のような人もそうですね。　そうしたすべての人々が、私たちにとって魅力的だったんです。ただし、私たちは単に他と違うことをするために、差別化を志したわけではありません。そうする機能的な理由があったからこそ、そうしたんです。*米国の建築家、発明家、思想家。三角形を組み合わせた軽量かつ強固なドーム構造「ジオデシック・ドーム」の考案者。建築やデザインを通じて、限られた資源を効率的に活用する思想を提唱した。TNFはその理論を応用し、1975年に画期的なドーム型テント「オーバルインテンション」を発表。1976年の英国・カナダのパタゴニア遠征隊などで使用された。——TNFが今後80年、100年と続くブランドであるために、何が必要だと考えますか？ハップ： これまでの成功を見ていると、TNFやそのチームは今後も素晴らしい仕事をしていくだろうと期待しています。ただし、ブランドはこれからも少しずつ変化し続けなければなりません。　私たちが大切にしてきた原則の一つは、自然に貢献すること。地球がますます脅威にさらされる中で、今後はそれがさらに重要になっていくでしょう。自然を保護するという考え方は、より幅広い製品や活動につながっていくはずです。例えば、自然公園を整備したり、自然の中に散策路を作ったりすることもそうです。登山やスキーといった、限られた活動のみが自然を身近に感じる手段ではありません。自然に対する理解や関心がより幅広いものになっていくと思います。　ブランドとしては常に同じ原則を守り続ける必要があります。高い品質、破壊的なイノベーション、そしてトリプルボトムラインに等しくコミットし続けていくことです。トリプルボトムラインとは、企業として利益を生み出すこと、地球環境、そして従業員や地域社会の人々に対して、等しく責任を持つという考え方です。

THE NORTH FACE

Business

「機能をデザインし、ファッションになった」　ハップ・クロップに聞くノース・フェイスの60年

時価総額は5年間で8割減　ナイキに対する株式市場の評価は、この数年で大きく低下している。同社の時価総額は2021年の年末時点で約2640億ドル（約40兆9200億円）に達していたが、2026年9月4日時点では約570億ドル（約8兆8350億円）と、約5年で8割近く縮小した。株価も2021年11月に175ドル（2万7125円）を超える最高値を記録したが、現在は38ドル（5890円）前後。S&Pダウ・ジョーンズ・インデックスは今回の個別銘柄の除外理由を明らかにしていないものの、構成銘柄の変更について「各指数がそれぞれの時価総額レンジをより適切に反映するため」と説明している。　背景には、ナイキの長引く業績不振がある。同社の業績は2024年春ごろから失速が鮮明になり、2024年3〜5月期に四半期売上高が前年同期比約2％減とマイナスに転じた。その後、2025年3〜5月期まで5四半期連続で前年同期を下回った。2025年5月期の通期売上高は前期比約10％減の463億900万ドル（約7兆1778億円）と大きく落ち込み、2026年5月期は463億9800万ドル（約7兆1916億円）と前期比横ばいまで持ち直したものの、為替変動の影響を除くと約2％減。完全な回復には至っていない。苦戦要因はDTC戦略、製品イノベーション、中国事業　不調の要因として指摘されているのは、大きく3つある。1つ目は、イーベイ出身で2020年にナイキCEOに就任したジョン・ドナホー氏のもとで進めた、直販（DTC）戦略だ。ナイキは自社ECや直営店での販売を重視し、フットロッカーなど大手スニーカー専門店への卸販売を縮小。コロナ禍中はEC需要が高まり、この戦略がうまくいっているように見えたが、コロナ収束後に消費者が実店舗に回帰すると、専門店への卸を絞ったことが裏目に出た。その間に、オン（On）やホカ（HOKA）といった新興メーカーが専門店で存在感を強めることになった。　2つ目は、製品イノベーションの停滞だ。新興勢力を含む競合メーカーがアスリートと組んで、ランニング領域を中心に高機能シューズを矢継ぎ早に投入する一方、ナイキは2017〜2021年ごろに盛り上がったハイプスニーカーブームの余韻の中で、「エア ジョーダン（Air Jordan）」など往年の銘品の復刻モデルや外部コラボに大きく依存。コロナ禍以降はファッション市場全体として機能性を追求する潮流が強まり、トップアスリートに向けたパフォーマンス開発が、一般消費者の購買動向にも大きく影響するようになっている。そうした市場変化に対し、ナイキが新たなイノベーションを十分に打ち出せていなかったという指摘は多い。　3つ目は中国市場の不振。アンタ（ANTA）、リーニン（LI-NING）、Xtepなど中国発のスポーツメーカーが年々存在感を強めているほか、アンタが大株主となっているアメアスポーツ傘下の「サロモン（SALOMON）」などのブランドも中国で急成長。競争は激化している。ナイキの2026年5月期のグレーターチャイナ売上高は前期比約11％減の58億4700万ドル（約9062億円）で、為替変動の影響を除くと約13％減。2025年5月期の約13％減に続き、2年連続の大幅減収となった。「アスリート中心」に原点回帰　こうした状況を立て直すため、ナイキは2024年10月に、ドナホー氏からエリオット・ヒル氏にCEOを交代。ヒル氏はナイキに30年以上勤務して要職を務めた人物で、一度は同社を離れていたが、再建を託される形で復帰した。新体制では、縮小していた卸売りの立て直しを進め、2025年には約6年ぶりにアマゾンでの販売を再開。2026年5月期の卸売上高は前期比約6％増に転じた。　製品面でも、アスリートを中心に据えたイノベーションを強化。「すべてはアスリートの声から始まり、アスリートの声で終わる」と改めて原点回帰を打ち出している。ランニングなど一部カテゴリーでは成果も表れ始めているものの、再建は道半ば。ヒルCEOも、「立て直しには想定よりも時間がかかっている」といったコメントを出している。2026年3〜5月期も全社売上高は前年同期比約1％減。特にグレーターチャイナは約12％減（為替中立ベースでは約17％減）と落ち込みが続いており、中国事業の立て直しが大きな課題として残っている。　振り返ればナイキは2017年、今では当たり前となったカーボンプレート搭載の厚底ランニングシューズを初めて世に送り出し、走ることそのものにイノベーションを起こした。それから10年弱、アジアをはじめとする新興国での中間層の拡大や健康志向の高まりを追い風に、世界のスポーツ市場は高成長を続けている。ナイキが今なお世界最大のスポーツメーカーであることには変わりないが、市場成長を十分に取り込めておらず、かつての圧倒的な競争力には陰りも見える。一方で、直近では「ラディカル エア フロー」など、ナイキらしい技術革新を前面に出した製品も戻り始めている。中国事業の立て直しと共に、再びイノベーションを成長につなげられるかが、復活を占う鍵になりそうだ。　なお、今回S&P100から除外された企業はナイキを含む4社。ファッションや小売りに関連する企業ではほかに、ショッピングモールやアウトレットを運営する不動産大手のサイモン・プロパティ・グループも対象となった。

NIKE

ナイキが「S&P100」から除外　スポーツ市場成長の裏でなぜ失速したのか

「1978年のブランドの原点に立ち返る」⎯⎯ACGが大切にしている価値観やコンセプトについて教えてください。　1つ目として、ACG、つまりAll Conditions Gearという名前が表す通り、あらゆるコンディションに対応できることを目指しています。コンディションには天候も地形も体調も含まれますし、アウトドアのアクティビティをする中でそれらは毎回異なりますよね。ACGとして、年2回厳しい自然の地に出向いてフィールドテストを続けています。たとえば雨季のピークのコスタリカや、厳寒のアイスランドなどです。　2つ目の要素はスポーツです。トレイルランニングやハイキング（登山）といったアクティビティをする際に、何を求めるかは人にもよりますが、トレイルランでは速さのための機能性が求められますし、ハイキングでは機能性に加えてファッション性も必要です。日々、街で暮らす中で冒険（Explore）をしている人もいますね。つまり、ライフスタイルとしてアウトドアカルチャーを楽しんでいる人ということです。ACGではトレイルランニング、ハイキング、Exploreと呼ぶライフスタイルにフォーカスし、パフォーマンスからカルチャーまでカバーしていきます。　そして3つ目はイノベーション。イノベーションは我々の“スーパーパワー”です。ナイキ本社のあるオレゴンにはイノベーションのための巨大施設があり、人体工学や栄養学、心理学、デザインなどさまざまな専門家を抱え、イノベーションに大きな投資をしています。他のスポーツ領域のイノベーションを、アウトドア領域に横展開できるのはナイキだからこその強みです。　以上の3つの考え方を融合するのがACGであり、われわれの製品にはこの3つが反映されています。⎯⎯ACGは今春、ブランド刷新を打ち出しました。どういった考えからなのでしょうか。　実はACGには長い歴史があるんです。1978年に、米国人クライマーのK2登頂にナイキがシューズを提供したことがACGの原点。そこから発展する形で、1989年にACGは設立されました。そして、ナイキ本社があるオレゴン州はアウトドアアクティビティが非常に盛んなエリアです。つまり、ナイキはアウトドア領域と長い期間にわたりつながりがあるということです。ナイキはこれまで、多くのアウトドア領域のアスリート、たとえばトレイルランナーやサイクリストなどをサポートしてきました。　ACGの刷新は、ナイキの古くからの使命を改めて強化するという決意表明です。刷新にあたって、ACGの原点に立ち返ることを意識しました。つまり、プロダクトは最高のものでなければならない、プロダクトは他とは違う特徴がなければならない、プロダクトは多くの人が使える汎用的なものでなければならないという3点です。日々、それに向き合って製品開発を進めています。「以前はパフォーマンスかカルチャーかの2択、今は両方」⎯⎯刷新前のACGのことはどのように振り返りますか。ファッションとしての側面が強かった印象があります。　ACGには40年近い歴史がありますから、長い旅の中でいろんな変遷を経てきました。刷新によって、当初の使命であったアスリートの課題解決にコミットできることに興奮しています。ACGは過去数年間、よりライフスタイル的なブランドとして見られてきた面はあるかもしれません。私たちは今、そこに新たな側面を加えています。つまり、ACGはパフォーマンスからライフスタイルまでカバーする総合的なブランドになるということです。それは、これまで大切にしてきたカルチャー性を無くすということではありません。パフォーマンスの領域にしっかり軸足を置きつつ、ランニングやハイキングといったアクティビティの外側にいる人にも製品を届けていく。以前はカルチャーかパフォーマンスか、そのどちらかでした。今はその両方ができるということにワクワクしています。⎯⎯アウトドア領域には強力なライバルブランドがひしめいています。ACGはそれらとどう差別化していきますか。　やはりイノベーションですね。ACGではナイキがアウトドア以外の領域で進めるイノベーションも、アウトドア領域に横展開して活用できます。それが、他ブランドとの違いになると思います。例えば、ACGのフットウェアはナイキのランニング領域の知見を生かして開発しています。トレイル用のレーシングシューズ「ウルトラフライ」も、ロードレーシングシューズ「ヴェイパーフライ」での学びや経験を生かしてて開発しました。ミッドソールのフォーム材のZoomXの組成やカーボンプレートなどを、トレイル用に調整しているんです。「ナイキとして、“エア”という言葉には耳ざとくなる」⎯⎯今回発売したラディカル エアフローも、アスリートの課題解決というACGの思想を反映しています。過酷なトレランレースとして知られる米「ウェスタンステイツ・エンデュランスラン」の2025年大会で、優勝したACG所属のアスリート、カレブ・オルソン選手がラディカル エアフローを着用していたことは、ランナーの間で話題になりました。　ウェスタンステイツは寒暖差が非常に激しいレースです。早朝のスタート時は震えるほどなのに、日中になれば気温は38℃まで上がって、その中を選手たちは100マイル（約160キロメートル）走らなければならない。たとえ小さな差であっても、100マイルにもなれば大きな違いにつながります。ラディカル エアフローは特徴的な見た目をしていますが、選手たちが過酷な暑さの中でも快適に走れる機能性を追求しており、機能性があの素材、あの形状を規定しているんです。　ラディカル エアフローの開発にあたって、われわれのチームの科学者たちが注目したのは流体力学の現象である「ベンチュリ効果」でした。狭い筒に空気のような流体を流すと、流速が加速し圧力が下がる現象のことですが、その際に圧力差によって空気の流れが生まれる。それが汗の蒸発を促し、涼しさを感じさせるというものです。ボディマッピングに沿って空気孔を配置し、ニットの編み目でそれを実現しました。脇やひじ部分には大きな通気孔を設けることで、動きやすさと通気性を向上させています。　着てもらえば分かりますが、ラディカル エアフローは半袖やノースリーブよりも長袖を着て走る方が涼しく感じます。同時に、ラディカル エアフローの上に1枚何かを羽織れば、空気を保ってくれるので温かいんです。⎯⎯特にシューズの分野で、“エア”はナイキを象徴するテクノロジーです。ラディカル “エア”フローの開発においても、やはりエアには強いこだわりがあったんですか？　エアが先にあったというより、激しい寒暖差を解決するソリューションを探った結果、空気を使うというコンセプトにたどり着きました。ただ、やはりエアという言葉にはついつい耳ざとくなりますよね。高温下で体を冷やす手法として水や氷を使うアイデアもありますが、空気を使って冷却すれば重量も増えません。エアのテクノロジーなら、冷却と軽量性が両立できることに興奮しました。さらに、空気は資源として豊富ですし、エアテクノロジーを搭載した製品は見た目もかっこいい。そこももちろん重要です。　ラディカル エアフローに先立って、われわれは内部に空気を注入・排出することで体温調節ができる仕組みの「サーマフィット エア ミラノ ジャケット」も昨秋発表しています。それは、ミラノ・コルティナ冬季五輪で米国選手団のウェアにも採用されました。⎯⎯2025年のウェスタンステイツでは、カレブ選手の優勝によって、ACGの刷新やそのイノベーションの象徴であるラディカル エアフローを強く印象付けることに成功しました。　ACGがアスリートのサポートに注力していることを示せたと思います。実はウェスタンステイツで大きく注目を集めようと長らく計画を練っていたというわけではないんですが、私たちのイノベーションが詰まった新しいツールを試してもらうのには絶好の場だとは思っていました。カレブ選手が、彼の人生の大きな舞台で、われわれのイノベーションを信じてくれた、賭けに乗ってくれたということですね。優れた能力を持つアスリートに、適切な製品、適切な機会が組み合わさると、魔法がかかってすばらしい結果につながります。カレブ選手の優勝は、われわれにとっても本当に特別な出来事でした。「トレランは、ランニングブームの“次の章”」⎯⎯ACGは刷新にあたり、注力分野の筆頭にトレイルランニングを掲げていますが、なぜトレイルランニングなのでしょうか？　ナイキはランニングを基盤にしてスタートした会社ですから、世界最高のランニングシューズ開発のための知識と経験が豊富。ACGがトレイルランニングから始めるというのは、非常に自然なことです。ランニングはいま世界的に盛り上がっていて、トレイルランニングはその“次の章”になるんじゃないかと思っています。日本にも、マラソンやハーフマラソンのすばらしい選手がたくさんいますから、そうしたランナーがトレイルに挑戦し、結果を残すのは時間の問題。ロードからトレイルに向かうランナーは今後ますます増えると思います。　現代の消費者は、かつてないほど目が肥えていて知識豊富です。すばらしい製品を提供するブランドも数多く存在する。だからこそ、私たちは消費者の課題解決につながる、他にないアイテムを提供する必要がある。トレイルランニングには、解決すべき問題が山ほどあります。課題解決に立ち向かうことで、数年後にACGがどんな存在になっているか、今からとても楽しみです。ただ、私たちは好奇心旺盛ですから、いずれはトレイルランニングやハイキングだけでなく、他の領域にも挑戦していくかもしれません。⎯⎯ACGには独特のカルチャーがあると感じます。どんな人たちがそれを作っているのですか？　ACGのチームは、アウトドアアクティビティに情熱を持ち、革新していこうという気持ちを持ったメンバーで構成されていますよ。トレイルランニングの経験が豊富な人もいますし、始めたばかりという人もいますが、今年だけでも15〜20人のACGのメンバーがトレイルランニングのレースに出ることを計画しています。アウトドアアクティビティやそのコミュニティに対する情熱に触れると、自分もそうありたい、そこに参加したいと感じるようになって、他のメンバーにも熱がどんどん伝播していっています。その中でチームの仲間意識も高まり、日々の仕事の精度も上がっています。　トレイルランニングについて言及すると、あのカルチャーのすばらしい点の1つは、傍観者がいないことだと思います。ランナーはもちろん、レースで選手をサポートする人、ペースメーカーを務める人、コースを整備する人、エイドを運営する人など、さまざまな形で誰しもが関わることができる点が魅力だと思います。⎯⎯最後に、ACGが刷新を経て目指すものを改めて教えてください。　われわれはこれから、長年にわたってアスリートの課題を解決するイノベーションある製品を開発していくと約束します。ラディカル エアフローは、われわれの革新のほんの序章に過ぎません。ただし、優れたイノベーションには時間がかかるものです。　今回発売したラディカル エアフローは第一世代です。科学者たちとも協働して、このテクノロジー・プラットフォームの今後の展開を模索しています。トレイルランニングのパフォーマンス用途のアイテムだけでなく、ハイキング用のアイテムも今サンプルをテストしていますし、今後はライフスタイル用途でも製品を出せるかもしれません。多様なカラー展開やプリントを施すことも考えていきます。　われわれはすばらしいパフォーマンス製品を生むために最大限の努力をしますが、ACGとしてはカルチャーや若々しさ、既成概念への反骨心といった要素も大切です。パフォーマンスとそれらの要素を1つの製品に詰め込むのは簡単ではありません。でもその挑戦の中で、アウトドアの常識を疑い、新しいものを作ろうというエネルギーが生まれる。パフォーマンス領域でどのようなイノベーションを起こせるか、ビジネスとしてはどんな成果を生み、デザインビジョンとして何を示せるか。これら3つの間には常に健全な緊張関係があって、そのバランスがうまくとれた時に、最高の製品が生まれると思っています。ラディカル エアフロー、本当に涼しい？　週末ランナー（6分半前後／キロ）の記者が、新生ACGのイノベーションを象徴するラディカル エアフローを試してみた。走るのは、自宅周辺の普段のランニングコース。果たして本当に涼しい？どれくらい涼しい？

ブランド刷新した「ナイキ ACG」、何が変わった？　来日した製品開発担当者に聞く

10年間の進捗を“見える化”　同レポートでは、パタゴニアが2015年に策定した、2025年に向けた5つの目標の進捗を明かしている。当初掲げていた①カーボンニュートラル**は、カーボン・オフセット***購入によって達成しても意味がないと考え方を見直し、より厳格な2040年までのGHGのネットゼロ****達成に目標を切り替えた。第三者認証などで裏付けられた②「望ましい素材」の使用100％というゴールに対しては、生地と副資材の重量購入ベースで84%を達成したという。③PFAS（有機フッ素化合物）使用廃止は、2025年春夏で達成。④合成繊維の50%に二次廃棄物（繊維廃棄物や廃棄魚網など）を使用するという目標は、2025年時点では6%に留まっている。⑤サプライチェーン工場の全ての労働者に生活賃金を保証するという目標に対しては、「生活賃金保証の第一歩」というフェアトレード認証の工場で生産された製品が、2025年は95%以上になったと明かした。**GHGの排出量と吸収量を±0にすること***削減しきれないGHG排出量の一部を、他の場所で実現した排出削減分を購入することなどで埋め合わせること****GHG排出量と吸収量を±0にすることからさらに踏み込み、GHG排出量自体を大幅に削減すること　パタゴニアはインパクトレポートの発表と合わせて、日本では2025年末に東京・渋谷で2日間にわたってシンポジウムも開催。本国からプロダクト・フットプリント担当のマット・ドワイアー バイスプレジデント（VP）が来日し、1日目はアパレル関連の企業・団体のサステナビリティ担当者、2日目は他産業の関係者らを対象にインパクトレポートの内容を説明するセッションを開催。参加者と積極的に意見交換した。「“グリーンプレミアム”は誤解」　シンポジウムでドワイアーVPは、「パタゴニアのミッションはビジネスを通して故郷である地球を救うこと。サプライチェーンを取り巻くさまざまな問題に向き合うと共に、利益率やコストにも配慮した健全なビジネスでなければ地球を救うことはできない。そこに緊張感を持っている」とコメント。インパクトレポートを発表した理由について聞かれると、「全世界の従業員が、我々がミッション達成のためにやっていることやその進捗を理解する必要がある。（米国の政治状況などによって）外部からのプレッシャーが強まり、多くの企業が正しいことから遠ざかっている。その中で、パタゴニアが未来へ向けた明るい光を提供できればと考えた」と話した。　「サステナビリティに配慮することで、”グリーンプレミアム”としてコストが上乗せされるのではないか」という質問に対しては、「リサイクル素材に対しては、品質が悪い、供給が足りない、コストが高いという3つの誤解がある」と回答。「パタゴニアはリサイクル素材に対し、初期の段階で投資してイノベーションを活性化させる。そうすることで我々以外のブランドもその素材を使うようになれば、生産規模が拡大してコストは下がるものだ」と続けた。　セッションの中でも特に印象的だったのが、「サステナビリティの問題は、消費者にも責任があるのではないか」という問いに対するドワイアーVPの回答だ。「ブランドが消費行動を訓練してきたのに、消費者を責めるのは筋違い。ブランド自身がまず鏡を見て責任を持つべき。消費者が我々のやり方を支持するかどうかは別問題だが、ブランドが責任を取るべきだ」と強くコメントした。

特集一覧タグ「イノベーション」の記事一覧

特集一覧タグ「イノベーション」の
記事一覧