インサイド

上野博史／インターメスティック社長  ◾️インターメスティックとは1993年に上野照博現会長が創業。2001年にゾフ1号店を下北沢にオープン。低価格・高品質のメガネ専門店チェーンの先駆けとして、5000、7000、9000円のスリープライスを実現。2011年4月に100店舗、2017年4月に200店舗、2020年12月に300店舗を突破し、2025年6月時点で国内316店舗を構える。2024年に東証プライム市場に上場した。2024年12月期連結業績は売上高が前期比12.5％増の448億円、営業利益が同43.3％増の50億円、純利益が同37.2％増の35億円。「度なしサングラス」で新規客層獲得⎯⎯ 株式上場を経て「第2章」に突入した2025年は、どのような1年でしたか？　本当にチャレンジングな1年でした。サングラスの需要増を機に、今までのメガネという事業を超えていかに顧客とのタッチポイントを増やせるかということに挑戦し、新しいお客様の獲得に本格的に挑みました。　マーケティングやPR施策を通して、「紫外線カット率100％レンズ」を使用した「サンカット グラス（SUNCUT Glasses）」という商品の独自価値が非常にうまくお客様に伝わったと感じています。元々日本はサングラスの着用率が30％未満と非常に低いのですが、欧米諸国のように着用率70％を目指していきたいという気持ちで、今年は精一杯のPR活動をしました。紫外線量増加の影響で紫外線ケアが当たり前の時代になっているという社会環境も後押しし、2桁成長につながったと考えています。⎯⎯ 好調をけん引するサングラス事業の全体の売上に対するシェアを教えてください。　サングラスの売上シェアは完成品サングラス（完成品として販売している度なしサングラス）だけで10％を超えており、業界内を見ても高い水準です。度入りサングラスも含め、フレームとレンズをカスタムいただくカスタムサングラス（半製品）を含めるともっと伸長する見込みです。⎯⎯ サングラスの強化で、客層に変化はありましたか？　20〜30代のお客様の獲得につながりました。矯正器具としてのメガネは、「壊した」「なくした」「ぼやけた」しか買う理由がありませんでした。メガネは度を合わせないと使えない「半製品」ですから、お店に足を運んでメンテナンスをする必要がありますよね。一方でサングラスはサイズが合っていれば度を入れなくても使用することができる「完成品」として販売できる点が新しいお客様とのタッチポイントになりました。⎯⎯ 日本市場でサングラスの着用率が低い理由をどのように分析していますか？　要因の一つとして、レンズの色が濃いサングラスは「不良の象徴」といったイメージが根強いことが挙げられると思います。ですから、紫外線カット率はそのままに色の薄いレンズを軸に打ち出しました。また、若い頃からサングラスを着用する習慣がないことや、学生にはサングラスが不要という暗黙の了解が浸透していることも原因の一つと考え、学校と協力して目の健康に対する理解を促すような取り組みも積極的に行いました。多くの学校や先生方から、学生のサングラス着用について議論いただいていて、実際に学校校則に変化が起きつつあります。そもそも「レンズに色がついていないと紫外線がカットできない」と勘違いされている方もかなり多いので、クリアレンズでも十分にカットすることができるという業界の常識の発信にも注力しています。⎯⎯ 6月にSnow Manの目黒蓮さんをグローバルブランドアンバサダーに起用しました。　ニーズやタッチポイントの細分化によってマスコミュニケーションが非常に難しい時代の中で、目黒さんのように世代を問わず幅広い方々へしっかりと訴求ができる方というのは稀有な存在だと考えています。CMは反響もとても大きく、CMを放映した7〜8月で全店売上が前年同期比20％以上アップと好調に推移しました。サングラス姿に新鮮味があり、クリーンなイメージを持つ目黒さんに着用いただいたことも、サングラスが好調な要因の一つになったと考えています。路面店強化を狙う2026年⎯⎯ 2023年12月に中国本土（上海）撤退、シンガポール事業もフランチャイズに変更しました。海外展開に対する意向をお聞かせください。　特に海外市場には安価な模倣品が流通していますので、オリジナリティを追求した商品や事業体で乗り込んでいかない限りはなかなか差別化ができていかない。まずは日本のビジネスを確立し、オリジナリティのあるコンテンツをしっかりと増やしてから海外を強化していくのが正しい道だと考えております。⎯⎯ 国内ではインバウンドの売上は落ち着きつつあるという声もありますが、ゾフはいかがでしょうか？　インバウンド売上は路面店に大きな影響が出るものですが、ゾフは路面店があまり多くなく、ショッピングセンターへの出店が中心です。ですので、現状はそこまでインバウンド情勢の影響を受けてはいません。心斎橋パルコ、グランド東京渋谷、西銀座、京都河原町、原宿の5店舗はインバウンド比率が約50〜70％（時期により変動）と高いですが、継続して売上を伸ばしています。インバウンド売上は我々としても重要で、それには路面店戦略が欠かせません。よって今年は路面店出店にも力を入れて、インバウンド客獲得を重視していきたいと考えています。⎯⎯ ECの売上にも成長が見られます。こちらも度を合わせず購入が可能な「完成品サングラス」好調の影響が大きいのでしょうか。　そうですね。このほか、社内の「スタッフインフルエンサー」の発信が奏功してきていることや、多数展開しているキャラクターIPやブランドなどとのコラボレーションといった、新しいタッチポイントから新規顧客の流入が大きくなっています。今後は少子化で雇用も難しくなっていきますから、特にECの成長には注力していきます。そうした中で、やはり完成品を買いやすい環境は引き続き作っていくべきだと考えています。上場しても統合しても、「オンリーワン」であり続けたい⎯⎯ 昨年12月に原宿・竹下通りにオープンした新業態店「ゾリータ トウキョウ（Zolita TOKYO、以下ゾリータ）」は、ロリータ × アイウェアという意外な掛け合わせが話題を呼びました。インバウンド集客が見込めるエリアで100％UVカットクリアレンズを使用したサングラスを打ち出す路面店ということで、ゾフの注力領域を掛け合わせた店舗でもあります。　下北沢に1号店を出店し、原宿にも旗艦店を持つ「東京ブランド」であるゾフが、日本から海外に向けたカルチャーをどのように発信していくべきかと考えた時に、原宿の竹下通りという場所はインバウンドの注目度が高いエリアとして注目していました。そこでゾフらしい表現をするとしたら「ロリータ」だろうと。上場はしたものの、やはり遊び心というか、「カルチャーを作る」という姿勢がすごく重要であると常に考えていますので、ゾリータのような振り幅のある取り組みも続けていくことで、「日本にゾフあり」というコミュニケーションを取っていきたいと考えています。⎯⎯ ロリータ × アイウェアというコンセプトは上野社長が考案されたんですか？　そうですね。色々な方の協力をいただいたのですが、正直何がヒットするのかもわからない時代の中で、市場規模自体は小さいかもしれませんが、熱心なファンの方々が紡いでいるロリータというカルチャーを僕が単純に応援したいという気持ちと、頭部から足元まで全身をこだわって飾っているのに、目元の部分を飾るものがないのではないかという気づき。そしてマーケットリサーチを通して、ルミネにもラフォーレにも109にもロリータのフロアがあるということは、需要は確実にある。ファンの方に愛されるブランドになれば、ファンの方が育ててくださるんじゃないかと考えました。⎯⎯ ロリータ以外のカルチャーとアイウェアの掛け合わせも今後検討していく？　基本的に、ゾフはメガネをTシャツのように掛け替えるカルチャーを作るということをコンセプトにしています。しかし1号店が誕生してから25年経ってもなかなか「メガネを掛け替える」というカルチャーが育っていない中で、これからはしっかりとゾリータのような面白い切り口をどんどん発表していくことでカルチャーを作っていきたい。「ナンバーワン」を目指すのではなく、100年続く「オンリーワン」のカルチャーを作っていきたいというのが方針です。⎯⎯ 昨年10月にはホルス ホールディングスを完全子会社化しました。合算の国内売上高（720億円）が業界3位*となり、第2位のジンズの最新国内売上高（766億円）に迫る勢いですが、「ナンバーワン」ではなく「オンリーワン」を目指すんですね。※インターメスティック2024年12月期とホルスホールディングス2025年4月期の売上高の合算による　業界の順位にはあまりこだわりがありません。単純に顧客を見て、今の時代に顧客が何を求めているのかが非常に重要だと考えています。今はどの業界も「モノ余り・コト不足」でビジネスが非常に難しい。誰もが簡単に情報にリーチできるからこそ、企業より顧客の方が先に情報を手に入れる場合もありますし、顧客が手に入れている情報は競合も手に入れてすぐ模倣できる。「オンリーワンじゃなきゃ生き残れない」、と強く感じます。これからAI時代になっていけばなおさら、オンリーワンのコンテンツをしっかりと作って、独自の商品で独自の顧客や市場を作っていく道筋がないと、本当にやりたいことの本質は見えてこないのではないかと思いますね。これは25年間やってきた上で私が辿り着いた結論です。これまでの取り組みは正直ただ競合を増やしただけだったというか。現在は競合が参入しやすい市場環境が国内だけでなく世界中で出来上がっています。だからこそ、他社が真似できないことを追求するのがとても重要ですね。⎯⎯ 傘下に入った「メガネスーパー」に対して、どのような点を魅力に感じていますか？　全くゾフの商圏と被らない事業を展開していること。彼らは非常にロードサイドが強いのですが、我々はデベロッパーに対して優位性があり、客層も異なります。何よりも、コンタクトレンズ販売で業界ナンバーワンの売上を持っている会社です。メガネの購入周期は3年に1度と言われていますが、コンタクトレンズの購入周期はとても短いですよね。コンタクトレンズを着用しながら、度なしのサングラスをかけてもらうなど、メガネとも親和性が高い商材です。　タッチポイントを増やすという戦略の一環として、コンタクトレンズはメガネやサングラス購入のきっかけの一つになりうると考えます。コンタクトレンズの着用者は低年齢化が進んでいますし、新たな顧客獲得につながる重要なアイテムになってくると考えています。⎯⎯ 子会社化からまだ日は浅いですが、すでに着手している連動施策はあるのでしょうか。　施策自体はまだありませんが、2週間に1度セッションや分科会を開催しています。インターメスティック全体としてのどのようにシナジーを作っていくかはこれから考えていくことになりますが、同じ精神のもとにやっていきたいと考えています。⎯⎯ 競合では「ジンズ」と比較されることが多いかと思います。競合にはないゾフの強みを教えてください。　ジンズホールディングスは規模も大きく、スピード感と柔軟性に優れた素晴らしい企業だと思います。対して我々は、彼らの柔軟性を見習いつつも「競合ができないこと＝ゾフにしかない価値」を提供していきたいと考えています。⎯⎯ 具体的な事例を挙げると？　成果が出ているサングラス事業では、単なるサングラスではなく、紫外線を100％カットするレンズを使用した「サンカット グラス（SUNCUT Glasses）」という商材を起点にコミュニケーションをしています。サングラスならどこでもいいのではなく、ゾフでしか手に入らない機能性を強みにゾフを選んでいただくのが重要です。　日経MJ2025年上期ヒット商品番付に選出されたオールラバーメガネ「ガリレオ（Galileo）」は、“壊れにくい”ではなく、“壊れない”と言い切ることができる性能の商品として既存製品との差別化を図っています。特許の取得や商標の管理も含めて他社ができない部分に対しても徹底的に取り組むことでビジネスの軸を太くしていきたいと考えています。再編の時代こそ必要なのは「オリジナリティ」⎯⎯ ゾフは2026年に誕生25周年を迎えます。更なる成長に向けて今後特に重点的に取り組んでいくことは？　チャレンジ精神を忘れずに、今年以上の成長ができるようにきちんと顧客起点で新たな挑戦をして参りたいと思います。今までのビジネスモデルは大切にしつつも、現状国内市場自体は停滞傾向にあるので、今が新たにチャレンジを仕掛けていくフェーズなんだと思います。　2024年の上場を経て、社内の士気は高まっていると思います。私の心境としては、社会的責任をどう果たしていけるかということが非常に大きくて、単純に我々が事業をいかに拡大していくかということだけでなく、アイウェアを誰もが付け替えるファッションアイテムとして確立させていく必要があると考えています。⎯⎯ 改めて「ゾフ」らしさを一言で表すと？　目指すべきはやはり「遊び心のあるブランド」です。真剣でありながら、どこか楽しくなるようなブランドでありたいですね。⎯⎯ 今年のアイウェア市場はどのようになっていくと予想していますか？　アイウェア市場単体で言うとまだわかりませんが、今は海外企業が積極的に日本企業を買収するなどプレッシャーがかかっているので、また新しい動きが出てくるんではないかなと思います。やはり資本があるところが強くなっていくのが現実ではあると思います。⎯⎯ メガネスーパーの買収による規模の拡大はまさにそういった考えを象徴する出来事のように感じます。アイウェア業界内でも今後も再編が進んでいくとお考えになりますか？　そうですね。再編によって企業価値が明確になるような形であれば進んでいくと思います。逆に言えば、だからこそ改めてオリジナリティが特に大切になってくるんだと思います。

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【トップに聞く 2026】インターメスティック上野博史社長　“目黒蓮効果”で夏の売上20％増、サングラス強化が奏功

田中亮／ジンズホールディングス社長COO  ◾️ジンズホールディングスとは1988年に、群馬県前橋市に服飾雑貨製造卸の有限会社ジェイアイエヌ（現 株式会社ジンズホールディングス）として設立。2001年に福岡県福岡市に1号店「JINS天神店」をオープンし、アイウェア事業に進出した。2011年、ブルーライトカット®メガネ「JINS PC®（現 JINS SCREEN）」と乾燥対策メガネ「JINS Moisture®（現 JINS PROTECT MOIST）」を発売。機能性アイウェアという新カテゴリーを創出した。2018年に世界合計500店舗を達成。2025年12月末時点で国内558店舗、海外277店舗を運営する。2025年8月期連結業績は売上高が前期比17.1%増の972億円、営業利益が同54.3%増の120億円。グローバルで商品を「共通化」　モンゴルでも手応え⎯⎯ 2025年8月期の連結業績は売上高、利益の各段階で過去最高を記録しました。直近の2025年9〜11月期も売上高が前年同期比13.9％増での着地です。　2025年8月期は、特に営業利益は2024年8月期に達成した過去最高額の1.5倍ほどになり、非常に良い結果だったと思います。これは、本部のメンバーも店舗のスタッフも、全社が連動してお客様一人ひとりと向き合えた結果だと考えています。⎯⎯ 好調を支えた具体的な商品戦略や施策があれば教えてください。　私がジンズの社長に就任してから、「ジンズをグローバルでNo. 1のアイウェアブランドにする」という目標を立てており、グローバルブランドとしての強みを強化する施策に注力しています。　前期で特に効果があったのは、海外での成功・失敗事例を本社で集約し、全ての国に展開できる商品を開発するという「商品のグローバル共通化」です。これまでは国や地域によって好みが異なるという考え方が主流で、商品構成は各国に委ねていたので、店舗ごとの商品構成は国によってかなりの違いがありました。ですが、私には「世界で最もお客様の目が厳しい日本の市場で支持されているジンズの製品は、絶対に世界でも受け入れられる」という確信がありました。例えば、ロングセラー商品の「エアフレーム（Airframe）」であれば、「軽くてかけ心地が良い」という価値そのものは、国境を越えて理解されるはずです。そこで、日本の商品を基準に、日本では気が付かない各国のアイデアも取り入れたグローバル基準での「ジンズの定番商品」を開発しました。それを全ての国で共通して展開したところ、非常に売れたんです。結果として、発注数量がまとまることで品質がさらに向上し、価格を抑えることもできました。機能面のニーズは共通しているものの、玉型（レンズの形）の好みは多少地域差があるので国によって細かな売れ筋が少しずつ異なりますが、在庫を相互に融通し合うことで欠品を防ぎ、効率的に商売を回せるようになったことも大きな成果です。⎯⎯ 2025年8月期の海外事業の売上高は、前期比9.9％増の205億円。グローバルでは台湾、中国本土、香港などで主に販売していますね。　まず中国は、これまで全土に広く出店してきましたが、一部で苦戦していました。そこで思い切って地域を絞り、赤字店舗は閉めるという判断をしました。リソースを注力地域に集中させることで、マーケティング投資や在庫管理の効率が格段に上がり、ブランドの存在感も増してお客様にも価値が伝わりやすくなった結果、赤字だった中国事業は黒字化できるまでになってきています。　香港はなかなか勝ち筋が見えませんでしたが、日本から営業の責任者を送り込み、週次で数字を管理しながら商売を回すという基本を徹底的にやり直したところ、改善が見られるようになりました。　台湾は絶好調です。現地の責任者がブランディングに長けていて、台湾におけるジンズの立ち位置を明確にお客様に伝えられています。ただ、今後は地方都市の開拓や、年齢層が高めの方をどう取り込んでいくかという、少し前の日本が経験したような新たな段階の挑戦が待っていると考えています。⎯⎯ 中国市場に関しては日中関係をめぐる事業リスクが懸念されています。　何が起こるかは確かにわかりません。ですが、基本的に今後もやることは変わらず、ジンズというブランドをきちんと正しく中国でも伝えていくことができれば、中長期的には問題はないと考えています。⎯⎯ 2023年に事業会社ジンズの社長に就任して以降、成長著しいベトナムへの出店や、モンゴルでのフランチャイズ展開にも着手しています。特にモンゴルは、アイウェアブランドの進出先としてはあまり聞き慣れない地域です。　ベトナムもモンゴルも、出店してみると想定をはるかに上回る売上を記録しており、ジンズが持つ価値をきちんと伝えさえすれば、無理にローカライズせずともグローバルにチャンスがあるのだと改めて実感しました。　モンゴルは、まだ市場規模は小さいですが、非常に成長している地域です。アパレルブランドは「ユニクロ（UNIQLO）」でさえ進出していない地域なので、我々が単独で出ていく判断はなかなかできませんでしたが、現地の銀行やトヨタの販売などを手掛ける、日本とも繋がりの深い有力企業のタバン・ボグド・グループ（Tavan Bogd Group）のトップから「ぜひジンズをモンゴルで展開したい」と熱烈なオファーをいただきました。彼らの理念は我々と非常に近く、このパートナーとならジンズのブランドを正しく広めてくれると確信し、フランチャイズでの展開を決めました。　過去に東南アジアでは競合他社に出遅れ、良い立地を先に押さえられて苦戦した経験があります。その反省から、今はまだ小さくても将来成長が見込める地域には、いち早く何らかの形で足がかりを作っておくことが重要だと考えています。彼らはモンゴルの周辺国にも影響力を持っているので、中央アジアに関しては彼らと一緒に広げていくのが一番良いのではないかと考えています。新宿と銀座に大型旗艦店　「他ブランドとはレベルが違う」⎯⎯ 国内に目を向けると、2025年8月期は当初36店舗としていた出店数に対し、49店舗と大幅に上回るペースで新規出店が進みました。　お客様がストレスなく買い物ができる状況を日本中で作りたいと思うと、リアル店舗はまだまだ出す余地があると考えています。計画よりも多く出店できているのは、デベロッパーの方々に、他のアイウェアブランドとは違うジンズの価値を感じていただけているからではないでしょうか。会長（田中仁会長CEO）が店舗デザインに非常にこだわっており、有名な建築家の方とお店を作ることもあります。そうしたブランドのヴィジョンやデザインに対する姿勢を評価していただいていることも大きいと思います。⎯⎯ ジンズブランド誕生から25周年を迎える2026年、銀座にグローバル旗艦店、新宿には世界最大の旗艦店をオープンします。とくに新宿店は、アイウェアという小さな商品でありながら、3フロア約945平方メートルととても大規模です。　最大の狙いは、グローバル化のさらなる加速です。特に東南アジアでは、良い商業施設の、良い場所に出店できるかどうかが勝負の分かれ目になります。東南アジアのデベロッパーの方々は頻繁に日本を訪れていて、特に銀座は彼らが最も注目する場所です。その銀座に、ジンズのブランドを100%体現したお店を作ることで、彼らからの評価は変わるでしょう。ジンズがいかに良いブランドかを理解してもらえれば、海外での出店交渉も有利に進められるはずです。新宿も世界中から人々が訪れる国際的なショッピングエリアとして知られています。国内においても、銀座と新宿の一等地に、これほど大規模な店舗を出せるアイウェアブランドはジンズだけです。他のブランドとはレベルが違うんだということを、お客様にも業界にも示していきたい。ブランドとして一つ上のステージに上がるための、非常に重要なステップだと位置づけています。⎯⎯ 沖縄ファミリーマートとのコラボレーションサングラスも話題になりました。コンビニという新たな販路に可能性を感じましたか？　コンビニという販路に関しては、非視力矯正者へアプローチする販路としてのポテンシャルや、商業施設が少なく当社が店舗を持たないエリアでのお客様へのリーチとしてのポテンシャルを感じました。⎯⎯ 顧客との接点づくりについて、考え方を聞かせてください。　お客様がどこで商品を欲しくなるか、試したいかは人それぞれ違います。特に眼鏡は、お店で試着をして、視力測定をして、支払いをして、フィッティング（購入後にかけ心地や見え方を調整する作業）をして受け取る、というように体験のジャーニーが細かい。そのジャーニーごとに、リアルとデジタルをシームレスに行き来できるのが、お客様にとって一番いいのではないかと考えています。例えば私は試着は絶対にリアルでしたいですが、その後の手続きはデジタルで済ませて商品は家に届けばいい。でも逆の人もいます。いつも同じメガネを買うから試着は不要でも、フィッティングだけはリアルでしたい、など。これといった正解はなく、お客様の好みに合った購入体験ができる状態をきちんと作っておくことがすごく重要だと考えています。なので、「EC化率」を追求することも正直そこまで重要だとは思っていません。好みの購入体験を選べる環境を整えた結果、自然とEC化率が上がるんじゃないでしょうか。⎯⎯ EC売上高については今期（2026年8月期）、前期比30％増という高い目標を掲げています。前期は4％増にとどまった中で、どのように環境を整え、この成長を実現していく考えでしょうか。　すでに始めているところでいうと受付の自動化や、ヒアリングと商品の提案を行える接客AIの導入。お客様が欲しい時に欲しい情報をお渡しするという今までできていない部分も本気で直していきます。⎯⎯ ジンズにとって、今ライバルだと考えているブランドはどこですか？　ジンズのようなブランドは他にないと考えていますが、あえてあげるとすると、グローバルという視点では「エシロール ルックスオティカ（EssilorLuxottica）」でしょうか。彼らはブランドビジネスなので正確にはジンズのビジネスとは異なりますが、人が欲しがるブランドを多く持っていて、レンズ会社も傘下に入れているのは脅威だと思っています。ただ彼らにないジンズの強みと言えばSPAであること。価格と品質のバランスや売り方も自社でコントロールできます。そして、特にアジア人の骨格に合わせたメガネに対する知見では負けませんので、早くアジアで盤石な体制を整えることが大事だと考えます。彼らは今日本でジンズと同じ領域に参入しようとしてもかなり難しいと思います。それと同じ状況をアジア全体で作っていきたい。同時に欧米は彼らの主戦場でもあるので、我々もどのように進出していくべきか考えていきたいですね。父とは違う“強み”を活かして目指すグローバル成長⎯⎯ 昨年9月には正社員を対象としたベースアップを実施。さらに、今年4月入社の新卒初任給を30万円に引き上げる方針を発表しています。人材投資を強化する狙いと、社内外の反応についてお聞かせください。　グローバルでNo.1のアイウェアブランドになるという目標を本気で達成するためには、会社が生んだ利益を、お客様、会社、そして働く従業員の三方にきちんと還元していくサイクルが不可欠です。特に給与水準は、グローバルで優秀な人材を獲得し、共に戦っていく上で極めて重要な要素となります。発表以降、社内からは、会社が本気でグローバル化を目指しているという意志の表れとして受け止められ、従業員のマインドセットにも変化が見られると感じています。採用面でも、語学力を活かしたいという意欲のある留学経験のある方や外国籍の方からの応募が実際に増加するなど、早速良い影響が出ていますね。⎯⎯ 改めて、田中社長が考える「ジンズらしさ」とは何でしょうか。　ジンズは、「Magnify Life - まだ見ぬ、ひかりを」というブランドヴィジョンを掲げています。「見ることを通じて人々の生き方そのものを豊かに広げ、これまでにない体験へと導きたい」という考え方で、それを商品をはじめサービスやコミュニケーションなど全てにおいて体現できていることがジンズらしさにつながっていると感じます。最近は毎月2回は海外、特に東南アジアに出張をして、現地のメガネ屋を視察していますが、どこも打ち出しているのは「ファッション性」や「スタイル」、「トレンド」です。一方でジンズは「人々の生活をより良くする」という考えを起点に物事を考えているからこそ、他社とは違うものが生まれてくる。ファッションやスタイルに限らず、例えばお家でリラックスするときに一番適した眼鏡であったり、サウナ用の眼鏡であったり、お客様の課題を解決するような機能的な眼鏡をきちんと作っているブランドという意味では世界のどこにもない、稀有なアイウェアブランドだとまず感じています。⎯⎯ 今後どのように会社を成長させていきますか？　世界No.1のアイウェアブランドになるためには、先ほど述べた「グローバル化」、そして「眼鏡のスニーカー化」が必要だと考えます。スニーカーのように、アイウェアをファッションやシチュエーション、課題に応じてかけ替えるのが当たり前の世界を作りたい。そうしたさまざまな目的に合った価値をジンズは提供できると考えています。そして、1人が2本のメガネをかけるのが当たり前になるだけで、市場は2倍になる。そうした変化を世界中で起こしていくために、お客様にとって良いことがある機能を持つ「商品」を揃え、お客様がいつでもどこでも好きなものを簡単に買える「体験」を作り、一人ひとりの個性に合った情報を最適なタイミングで届ける「コミュニケーション」を実現する。この体制をグローバル全体で作っていきたいです。⎯⎯ 創業者であり父でもある仁氏に続く2代目社長としてプレッシャーは感じていますか？　事業会社のジンズの社長になった時から今まで、自分の役割はあまり変わっていないのでプレッシャーも特に感じていません。何より私がラッキーなのは、周りにすごく心強い仲間がいること。会長は“自分の力”で物事を成し遂げるタイプですが、周りにいる人の力を借りながら一番成果を出すためには自分がどう動けばいいか、どうしたら多くの方の協力が得られるか、を考えることに関しては私の方が得意だと思っています。会社が拡大していく上で、“その人の器以上の会社にはできない”とよく言いますが、チームでならその限界を超えていくことが可能だと信じています。

JINS

【トップに聞く 2026】ジンズHD田中亮社長　「グローバル定番商品」がヒット、国内で“圧倒的”な存在へ

水野明人／ミズノ社長  ◾️ミズノとは1906年に水野利八、利三兄弟が大阪市北区で水野兄弟商会を創業。米国の野球文化に感銘を受け、日本で野球を広めるべく1907年に運動用ウェアの製造を開始、後に野球用シューズ、グラブ、ボールの製造も開始。スキーや陸上競技、ゴルフなどにも徐々に領域を拡大。1942年に美津濃に社名変更、1962年東証二部上場。2022年に開発拠点としてイノベーションセンターを大阪の本社敷地内に創設、2023年に初のファッションスニーカー主軸の直営店を心斎橋にオープン。2025年3月期連結業績は売上高が前期比4.6%増の2403億円、営業利益が同20.2%増の208億円、純利益が同6.5%増の152億円。ミャクミャク旋風は想定以上　健康志向も追い風　⎯⎯まずは2025年の振り返りからお聞きします。売上高、利益共に過去最高を更新し続けています。　直近の2025年4〜9月期では、パーソナルベストをまた更新することができました。国内ではフットボール（サッカー）シューズやワークビジネス、ライフスタイルシューズ（ファッションスニーカー）などが好調で、グローバルでは米国のゴルフ、欧州のインドアスポーツ関連やライフスタイルシューズ、アジア・オセアニアでバドミントンやフットボールなどが伸びています。台湾でもワークビジネスを本格化しています。ゴルフで契約選手が何人か優勝し、ユニフォームサプライヤーを務める阪神タイガースもセ・リーグで優勝を飾るなど、運に後押しされた部分もあります。2028年3月期に売上高3100億円、営業利益280億円という中期経営計画に対しては、下期の結果次第ですが、前倒しの可能性もあります。⎯⎯2025年は「ミャクミャク」スニーカーや「いのちの遊び場 クラゲ館」のユニフォーム製作など、万博関連でもミズノがよく話題になりました。　おかげさまで万博関連で企画したグッズは想定以上に売れました。ミャクミャクのシューズは、「MIZUNO ENERZY」という独自開発の高反発ソール素材を使用したものです。開幕前はミャクミャクにも万博自体にもネガティブな風が吹いていましたが、時間が経つにつれ大人気となり、我々もそれに便乗させてもらった。万博閉幕後に、黒いミャクミャクシューズを当初は限定2025足で発売しましたが、その4倍ほどのお客様から反響をいただき驚きました。転売などによって本当に欲しい方の手元に届かないのは本意ではないため、欲しい方全員にお届けする受注も実施しました。⎯⎯特に2022年3月期以降に利益率が大きく伸長し、「コロナからの反動」という言葉だけでは説明しきれない好調が続いています。要因をどう分析していますか。　コロナ禍中に、社員がコストをなるべく抑え、粗利率を上げる努力をしてくれたことは間違いありません。加えて、世の中のスポーツそのものに対する価値観が変わってきたと感じています。コロナ禍中、スポーツは「不要不急」などと言われたこともありましたが、実際はそうではなかったということです。健康志向の高まりを受けて「するスポーツ」が支持を集めると共に、「見るスポーツ」の価値も上がっています。阪神タイガースのシーズンシートなんて争奪戦です。コロナ禍を経て、スポーツが持つ価値が見直されたんじゃないでしょうか。健康に対する関心の高さは、今後も続いていくと見ています。少なくとも高齢化が進んでいく日本では、運動によってできるだけ健康寿命を伸ばしたいと考える層が増えるはずです。サッカースパイク好調　高校サッカーや大学選手権でシェア1位⎯⎯ここからは各事業について具体的にお聞きします。サッカースパイクが近年学生の間で支持を広げていますが、何かヒットのきっかけがあったのでしょうか。　サッカースパイクには多くの先行企業があり、ミズノは後発です。しかし、少しずつシェアを伸ばし、2024年12月〜2025年1月開催の高校サッカーや全日本大学サッカー選手権では、ミズノがスパイク着用率1位となりました。これには我々自身も驚いています。競合の外資企業と比較したら、契約しているアスリートも多いわけではありません。これは製品そのものの機能性を評価していただいた結果なんだと捉えています。　2026年にはサッカーのワールドカップもあります。参加チーム数が前回大会の32ヶ国から48ヶ国に増え、史上最大規模での開催です。これだけ参加枠が増えるとなると、今までサッカーがあまり盛んではなかった国・地域でもモチベーションが今後高まっていくと期待しています。⎯⎯ランニングシューズについては、箱根駅伝でシェア1位だった2016年以降は、やや足踏みの時期が続いてきた印象です。今年は2人が着用し、復活の兆しを見せました。　ナイキが2017年に厚底シューズを発売したのを皮切りに超臨界発泡技術をミッドソールに取り入れた厚底シューズが急に出てきて、市場を席巻しました。ミズノはそれにシェアを奪われてきた。ただ、今は我々もそういった技術や素材を使うことができるようになり、元々持っていた独自のソール基幹テクノロジー「ウエーブ」を取り入れたランニングシューズ「ハイパーワープ」を12月に発売したところです。ここからランニングカテゴリーでの復権を目指します。大会のオフィシャルスポンサーを務める箱根駅伝でのシェアも、時間をかけて少しずつ取り返していけたらと思っています。　競泳水着の分野でも、「レーザーレーサー」の登場によって2008年に一気に市場が変わるといったことがありました。ただ、一時的に売上がへこむことがあっても、地道に事業を続けていればまた復活できる。ランニングシューズについても、慌てず騒がず、じわじわ行こうぜと。⎯⎯国内外の競合スポーツメーカーと比較した際、シューズ、アパレル、用具と多角的に事業運営している点はミズノの特徴です。こうしたバランスを元々目指してきたのでしょうか。　最初からバランスを考えてポートフォリオを組んでいったわけではありません。求められる中で自然発生的に事業が増えて、結果として多角的になっていると言った方が正しい。ただ、やはり事業の柱がいくつもある方が、万一どこかの分野の調子が悪い時もカバーはしやすいと思っています。　大手のスポーツメーカーはシューズを祖業としているケースが多いですが、ミズノは野球の用具からスタートしています。それもあって、今でも売り上げに対して用具のシェアが3分の1ほどあり、アパレル、シューズもそれぞれ3分の1を占めている。ただ、市場規模で見たらシューズやアパレルは用具に比べて大きいわけですから、理想の売上構成比はシューズとアパレルで各4割、用具で2割ですね。そのように伸ばしていければと思っています。ファッションスニーカーとユニフォーム事業が次なる成長ドライバー⎯⎯ライフスタイルシューズ、いわゆるファッションスニーカーも好調です。部活や体育のイメージが強かったミズノのスニーカーが、おしゃれなセレクトショップに並ぶようになったのは近年の大きな変化です。　ライフスタイルシューズはコラボレーションモデルがヒットしたことなどもあって、最初は欧州で人気に火がつきました。元々機能性については自信がありましたが、デザインについては外部の力も借りる中で徐々に支持を広げ、今に至ります。パフォーマンス製品は機能が認められればそれで使ってもらえますが、ファッションアイテムはいくら機能がよくてもそれだけでは売れない。同時に、希少であることも求められます。同じモデルを大量に供給するというのではなく、売り切れる量を見極めて、次々と新モデルを発売していくというやり方を採っています。　従来はスポーツ専門店への卸販売をビジネスの軸にしていましたが、デザイン性の高いライフスタイルシューズを売っていくためには、自分たちで売る力を身に付けることも重要です。2025年秋には、都内だけで一気に直営店を4店出店し、今後も積極出店を予定しています。4店の中では、特に渋谷パルコの店舗がよく売れています。⎯⎯法人向けユニフォームなどを扱うワークビジネスカテゴリーは、この5年で100億円規模に成長しました。ユニフォーム事業は、ユニクロはじめアパレル各社がいま注力している分野でもあります。　ワークビジネス事業は、物流企業のドライバー向けユニフォームからスタートしました。考えてみれば、アスリートが着用するユニフォームも彼らにとってみれば仕事着なわけです。野球選手のユニフォームなら野球がしやすいカッティングや素材を取り入れている。ミズノの持つその開発プロセスを応用すれば、建築や医療、物流など、さまざまな仕事の現場で使いやすいユニフォームやシューズを作ることができる。その価値を評価いただき、企業単位でユニフォームを採用いただくケースが増えています。⎯⎯ワークビジネス、ライフスタイルシューズが新たな成長軸となる中で、中高生の部活というミズノのこれまでの主戦場は、少子化や教師のワークライフバランスの観点で大きく変化しています。その点はどう見ていますか。　部活は今過渡期にあり、どうなるか見えない部分もありますが、これからはボランティアで学校の先生が教えるという従来の形ではなく、地域クラブのような形になっていくんじゃないですか。ドイツに視察に行きましたが、日本も欧州のように、年齢に関係なく地域の人がメンバーになって、全員が会費を払って参加するという形になると思う。日本も水泳は地域にスイミングクラブがありますね。　部活の今後のあり方については、さまざまな企業や自治体、学校などと一緒になって、適した形を探っていきたいと思っています。部活という仕組みがなくなったら困るのは子どもたちですし、日本の競技力も落ちてしまう。何かしら当社として貢献したいという思いです。それで、2025年3月にブカツ・サポート・コンソーシアムという仕組みに参画しました。「どんどんやれよ、失敗しても構わへん」⎯⎯改めてミズノが手掛けている製品や事業を調べてみて、その多様さに驚いています。アイデアはどのように生まれるのでしょうか。　社内から事業案などを集めるアイデアソンでは、2024年に800件以上のアイデアが集まりました。闇雲に事業化を目指してもダメなので、新規事業に関してさまざまな観点からブラッシュアップを行っていく「ミズノステージゲート」という仕組みもあります。いくつか関所のようなステップを設けて、段階ごとに様々な社内リソースも使えるようにしていくものです。ステージゲートで最終ステップまで進んでいる事業は現段階ではまだ無いですね。ただ、これは事業化ではなく製品化ではありますが、ボトムアップでアイデアを形にするという流れでは、2022年に発売したノンアルコールビールの「プハー」が当てはまります。⎯⎯近年は社外からアイデア・事業を買ってくるM&Aや、スタートアップ企業に投資するCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）が盛んです。社内から年間800件もアイデアが出ることは貴重ですね。　もちろん、端にも棒にもかからないものも含めて800件ですよ。でも、それだけアイデアを出してくれるというのはありがたい。「どんどんやれよ、失敗しても構わへん」と奨励していることが効いているのかもしれません。創業者の言葉であり、我々のDNAである「ええもんつくんなはれや」の精神ですね。「せんみつ」と言いましてね、1000やって3つ成功するものがあったら上出来だと。残り997は失敗だとしても、それだけアイデアを出さない限りは成功するものも出ません。だから、800件のうち成功するものは1つあるかないか。2つ出たら多すぎるくらいです。チャレンジしようとする気持ちを持つことが何よりも大切だと思っています。　自分の時間のうち10％までなら、新規事業に使ってもいい、上司はそれを止めてはいけないという制度もあります。最終的に事業が形にならなかったとしても、評価が下がることはない。ただ、10％を新規事業に使った結果、その部門の売り上げも10％下がったというのではあかんですよ。それはチームでなんとかやってもらっています。⎯⎯2026年は年明けの箱根駅伝だけでなく、2月に開幕するミラノ・コルティナ冬季五輪、3月の野球のWBC、6月のサッカーワールドカップとスポーツの大イベントが続きます。1年の抱負を聞かせてください。　9月には名古屋でアジア大会もありますよ。スポーツが盛り上がる年になると思います。ただ、イベントが多いからといって、我々の業績に直結するわけではありません。経費がかかる部分もある。ただ、晴れ舞台で我々の製品をトップアスリートに使ってもらうことで、「ミズノは優れた機能の製品を開発・提供している会社なんだ」と皆さんに感じていただくことが非常に大切であり、重視していきます。

MIZUNO

【トップに聞く 2026】ミズノ水野明人社長　アイデアソンに意見800件、好調支える「せんみつ」精神

中西裕太郎／テンシャルCEO  ■テンシャルとは2018年にスポーツウェブメディア「スポシル（SPOSHIRU）」の運営を目的に、テンシャルの前身となるAspoleを創業。翌年5月にTENTIALに商号変更し、インソールを皮切りにウェルネス分野に進出。2021年2月に「BAKUNE」シリーズの販売を開始。2025年8月期は決算期変更のため7ヶ月の変則決算で前期との比較が不能だが、12ヶ月換算（2024年9月〜2025年8月）の参考数値は、売上高が前年同期比149.0％増の193億円、営業利益が同248.3％増の22億円、純利益が同179.8％増の16億円。売上の8割を占める「BAKUNE」に続く成長分野──2025年は東証グロース市場に上場するなど、大きな変化があった1年だったと思います。振り返ってみていかがでしょうか？　例年よりもチャレンジングな1年となりました。上場後も今までとスピード感を変えずにずっと走り続けています。我々が掲げているミッションや実現させたいことに、少しずつですが着実に近づいている手応えを感じますね。──2025年8月期は、7ヶ月の変則決算だったため前期との単純比較は不能ですが、売上高、営業利益、純利益が計画を達成しました。直近の2025年9〜11月期も、前年同期と比較した参考数値で営業利益が37.4%増で着地しています。　2025年8月期はありがたいことに多くのお客様からご支持をいただき、結果として上方修正をしました。2024年9月〜2025年8月での前年同期との比較では、売上高が約2.5倍という高い成長率を維持できています。──好調を牽引した商品は？　主力は引き続きリカバリーウェアの「BAKUNE」で、全体の売上の約8割を占めています。現在は素材のバリエーションなどのラインナップを積極的に拡大しており、季節の変化に合わせて最適なお客様体験を提供しているところです。──「BAKUNE」に続きそうなカテゴリーは？　夏にはリカバリーサンダルがかなりご好評をいただきましたが、特に成長が著しいのは同じ睡眠領域の布団ですね。2024年度と比較して売上が3倍ほどに成長しています。布団カテゴリーが伸びている背景には、広告投資があります。「BAKUNE」で得た利益を他のカテゴリーの広告に投資することで、売上が大きく伸長しました。──決算資料を見ると、広告投資の強化、とくにTVCMを軸とした施策が売上拡大と利益成長の背景にあるように見えますが、この投資スタンスは今後も維持されますか？　今後も広告投資は継続していく方針です。ただし、闇雲に投下するのではなく、投資対効果を厳密に見極めながら、着実な利益成長に繋げることが前提です。現在のフェーズでは、TVCMをブランドの認知獲得のための最重要チャネルに位置付けています。ですので、イメージを重視したスタイリッシュな訴求ではなく、まずは商品そのものを正しく知っていただくことに重点を置いています。──CMに起用している櫻井翔さんの影響力は大きい？　そうですね。2024年末から櫻井さんのCMを放映させていただいていますが、とても大きな反響をいただいており、その影響力の大きさには驚くばかりです。──櫻井さん起用の理由は？　もともと、テンシャルを初めてメディアで取り上げていただいたのが櫻井さんの番組だったというご縁があります。それに加え、櫻井さんご本人が実際に僕らの製品を使ってくださっていたことも非常に大きかったですね。ご本人が本当に僕らの製品を良いと思ってくださっているかどうかは、非常に重視するポイントです。自主回収問題は業界全体の課題──百貨店から家電量販店まで、販売チャネルの多様さも特長の一つですね。　まだリカバリーウェアというカテゴリーが認知されていなかった頃に、家電量販店が取り扱いをしてくださったんです。そこを出発点として、まずは多くの人に知っていただくという観点で取り扱い先を広げてきた経緯があります。一方で、百貨店での展開はブランディングを意識した取り組みです。──今後も様々なチャネルで販売していく方針ですか？　我々のミッションは「健康に前向きな社会を創り、人類のポテンシャルを引き出す」ということ。そのためには、より多くの人たちに製品を知っていただく必要がありますから、販路を絞るのではなく、多くの人に知ってもらうための活動とブランド価値を作っていく活動、その両方のバランスを取りながら進めていきたいと考えています。──越境ECや中国・上海でのポップアップなどで進めている海外展開検証の手応えは？　アジア圏の方々は日本人と体格が似ているので、市場としてのポテンシャルがあります。ただ、国によって医療機器に関する法規制が異なるため、マーケティング手法は調整が必要です。──海外にもテンシャルのようなリカバリーウェアのブランドはあるのですか？　何社かはありますが、世界的に見てもまだ数は多くありません。実はリカバリーウェアというカテゴリーにおいて、日本は世界的に見てもかなり先行している面白い市場なんです。──日本国内ではワークマンのような低価格帯から、「リファ（ReFa）」のような高価格帯まで、様々なリカバリーウェアが登場しています。その中でのテンシャルの強みは？　「BAKUNE」開発の原点は、怪我が原因でスポーツを諦めざるを得なかった僕自身の経験から生まれた「アスリートを支えたい」という切実な意思です。「儲かるから」という理由ではなく「世の中の課題を解決したい」という志を持って製品開発をしてきた自負があります。その想いはお客様にも伝わっているのではないでしょうか。──他社製品を試されることは？　もちろんチェックは欠かしていません。ただ、他社を過度に意識するのではなく、どうすればお客様が満足してくださるかを第一に考えていたい。他社の製品の方が良ければ、お客様がそちらを選ぶのは至極自然なこと。だからこそ、我々の製品を選んでいただけるよう、商品力はもちろん、一般医療機器を扱う企業としてのコンプライアンス遵守や品質管理体制には、並々ならぬこだわりを持っています。──昨年、「りらいぶ」が製品の自主回収を発表しました。同じ市場で事業を展開する企業として、この件をどう捉えていますか？　同社に限らず、事業者が自主基準や関連法令を正しく理解し、遵守することが大切だと考えています。製品の規格は当然、リカバリーウェアという直接消費者に届く医療機器だからこそ、景品表示法や薬機法にのっとり、販売も厳格に行う必要があります。リカバリーウェアのような一般医療機器を扱う場合でも、医療機器製造販売業許可を取得すると良いのではないかと考えています。現在、自社では許可を取得しておらず、外部の会社のライセンスを借りて販売している企業もあります。そういう場合、何か問題が起きた時に責任を取るのはライセンスを持つ会社であり、販売している会社ではありません。これは、今後リカバリーウェア業界全体が向き合わなければならない大きな課題です。我々は、自分たちで責任を持って品質や安全を管理できる体制を整えることが、誠実な姿勢だと考えています。血行促進の次に取り組む製品開発のテーマ──多くのアスリートをサポートされていますが、その選定基準は何でしょうか？　3つのバリューである「ダイナミック（新しい挑戦を続ける）」「エッセンシャル（本質を捉える）」「バディー（周囲との信頼関係）」に共感し、実践されているかどうかを大切にしています。アスリートとしての活動だけでなく、世の中や社会のためにも行動されているマインドを持った方々を応援したいんです。最近では、野球日本代表「侍ジャパン」とも契約させていただきました。──スポーツのイメージが強かっただけに、ヘラルボニーとのコラボレーションは意外でした。　ヘラルボニーが掲げる「異彩を、放て。」というミッションと、僕たちの「ポテンシャル」という言葉が持つ「見えていない価値を社会に届ける」という価値観が、かなり似ていると感じたのがコラボのきっかけでした。これまで我々は機能性を重視するあまり、シンプルなデザインのものが多かったのですが、このコラボによって新しいお客様にも手に取っていただくことができました。今後も、テンシャルのフィロソフィーと合致するお相手であれば、ぜひご一緒したいですね。──BAKUNE以外のテーマの製品開発は？　布団の中の温度と湿度をコントロールする独自技術を開発し、特許を申請中です。良い睡眠のためには、蒸れすぎず、寒すぎない環境が重要で、温かさを保ちながら湿気を逃がし、朝まで快適に眠ることができる技術を開発しています。今後も、健康のための新しい技術開発には積極的に取り組んでいくつもりです。──今後の事業の軸も睡眠領域でしょうか？　短期的には睡眠領域が軸になります。ですが、長期的には「健康」という、より広い領域で様々なことに挑んでいきたいですね。直近の取り組みとして、テニスの国際大会で選手が休める「リカバリールーム」をプロデュースさせていただきました。ベッドだけではなく、光や匂い、温度、湿度なども含めて、選手がリラックスできる空間です。このように、身に着けるものだけでなく、空間や場所といった領域にも可能性を感じています。今の株価には「満足していない」──株価について。2025年2月の上場時に2600円の初値を付けた後、堅調に推移して現在は1.5倍以上に上昇していますが、この市場の評価についてはどのように受け止めていますか。　今の株価に満足しているわけではありません。我々が考える成長率やポテンシャルからすると、正当に評価されているという感覚はまだ持てていないのが本音ですね。「テンシャルはBAKUNEの一本足打法ではないか」というご指摘もいただきますが、それは現在戦略的に「BAKUNE」に投資を集中させている結果に過ぎません。ただ、そういったことは言葉で説明してもなかなか伝わらない。結果で示していくしかないと思っています。──学生時代はサッカーに打ち込んでいたこともあり、ナイキ（NIKE）のような世界的な企業を目標にしているそうですが、現時点での達成度は？　数％程度といったところでしょうか。この目標の背景にあるのは、世界中の人々から信頼されるブランドになりたい、という思いです。健康を扱うということは、それだけ企業としての責任や信頼が重いということ。だからこそ、世界中の人々の健康を支えられるようなブランドを目指し続けています。──ブランドが信頼を得るためには、何が必要でしょうか。　「一貫性」が何よりも肝要だと考えています。なぜそれをやるのかという信念が揺るがず、言行が一致していること。その誠実な姿勢こそが、信頼を築くために不可欠な要素ではないでしょうか。──2021年の取材と比べて会社もオフィスも大きくなり、中西CEOも上場企業のCEOという立場になりました。心境などに変化は？　強がりに聞こえるかもしれませんが、僕自身の中ではあまり大きな変化は感じていないんです。会社の規模もオフィスもまだまだ小さいな、と痛感しているくらいで。もちろん、上場したことで社会的な責任は重くなりましたし、仕事の絶対量も増えたので、時間の使い方の難しさは増しましたけれど、気持ちの面では大きく変わっていません。上場した次の日も、社内の雰囲気はこれまでと特に変わっていないんですよ。──中西CEOご自身が、健康のために日常的に気をつけていることは？　食事と睡眠にはこだわっていますね。理想としては7〜8時間は寝たいのですが、2歳と7ヶ月（※取材時）のふたりの子どもがいるので、まとまった睡眠時間を確保するのはなかなか至難の業です（笑）。それでも最低6時間は寝るように努めていますね。あとは運動。食事と睡眠を整えた上で、どう活動するかが大事だと思っています。──2026年はどのような1年にしたいですか？　2030年、2040年といった先を見据えた、「未来を作る1年」にしたいと考えています。どうすれば人々がもっと健やかに、挑戦的な毎日を謳歌できるのか。その理想の未来を描き、革新的な商品やサービスを通じて、着実に一歩ずつ具現化させていくつもりです。──その未来を作る若者の中では、どんな人材を求めていますか？　社名通り、自分の可能性に挑戦したいという人にぜひ加わっていただきたいです。健康というテーマは世界共通の課題ですし、ファッションやテクノロジーを掛け合わせることで、無限の挑戦ができるフィールドが広がっています。決して楽な道ではありませんが、志を同じくする仲間と、新しい未来を切り拓いていけることを楽しみにしています。

TENTIAL

Top Interview

【トップに聞く 2026】テンシャル中西裕太郎CEO　絶好調「BAKUNE」に続く成長戦略

　事業別では、ファッション事業が同14％増の941億円だった。看板ブランドの「ジェラート ピケ（GELATO PIQUE）」が同8％増で350億円を突破したほか、「セルフォード（CELFORD）」が同16％増と成長。「スナイデル（SNIDEL）」ではメインラインが横ばいだったものの、ラウンジウェアの「スナイデル ホーム（SNIDEL HOME）」が同28%増の25億円超、コスメの「スナイデル ビューティ（SNIDEL BEAUTY）」が同26%増の17億円と成長し、スナイデルブランド全体では250億円に迫る規模となった。　2024年8月期にほぼ横ばいだったビューティ事業は、2023年4月に社長に就任した豊山ヤム陽子氏が指揮をとった構造改革が進み、同14％増の200億円だった。リテール事業では「コスメキッチン（Cosme Kitchen）」が同21%増、「ビープル（Biople）」が同8%増と伸長した。プライベートブランドでは、全体として伸びている中で、「トーン（to/one）」が同16%増と成長。特に新作コンシーラーのヒットが全体の売上を底上げした。スナイデル ビューティでは、人気のアイシャドウ「アイデザイナーｎ01」が累計販売数4万5000点を突破し、デビューから続く2桁成長を継続し売り上げをけん引している。　フード事業は減収。デリカテッセン「パリヤ（PARIYA）」をグリーンハウスグループに譲渡したマイナスが響いた。一方、「ジェラート ピケ カフェ（gelato pique cafe）」は同9％増、「手打ち蕎麦 欅」などを手掛ける蕎麦事業は同19％増と、パリヤを除いた既存事業は増収で着地した。◆バブアー66％増、ライセンス事業が急成長　ウィメンズファッションを主力にする同社だが、2022年8月期以降、メンズ事業・ライセンス事業・キッズ＆ベビー事業をさらなる成長への柱として設定。各カテゴリーの中長期の売上目標としてそれぞれ100億円を掲げている。2022年8月期時点では3カテゴリー計の売上高は75億円だったが、2025年8月期では282億円に成長。2026年8月期に300億円達成を見込む。　特にライセンス事業は、前期比167%増の156億円と急拡大した。2024年10月からの11ヶ月分が連結対象となった「レスポートサック（LeSportsac）」が寄与したことや、積極出店している「バブアー（Barbour）」が同66%増と大きく成長したことが貢献。バブアーの売上高は70億円（流通価格は100億円）に迫っている。メンズ事業は前期比10%増の71億円、キッズ＆ベビー事業が同28%増の55億円だった。◆海外事業が伸長、背景は？　国内売上高が1224億円、海外が138億円と、比率はおおよそ9：1。海外事業が同21%増と伸びた背景には、これまで約10年に渡り、小売事業を運営するためのパートナーとして取引があった中国企業を今年3月に買収したことがある。同社が展開しているハイエンドブランド「ヴィヴィニコ（IIIVIVINIKO）」などがポートフォリオに加わったことが増収に寄与、海外店舗数は89店の純増となった。　国内外を合わせたEC売上高は同3%増で、EC化率は35%だった。EC化率は前期から1ポイント減少したが、これは店舗売上が既存店で同6%増と好調だったことが要因だという。　2026年8月期の売上高は、同12%増となる1500億円超えを見込む。国内は同10%増、海外は同30%増の成長を目指す。◆2025年8月期を振り返って　近藤広幸社長に聞く⎯⎯2025年8月期を振り返って、業績が良かったブランド、事業について教えてください。　まず、ジェラート ピケは大きく成長しました。メインラインだけでなく、スリープ、キッズ&ベビー、キャット&ドッグといったこの数年で立ち上げた新カテゴリーを含み軒並み前期比20％増以上と、成果が出ています。ビューティ事業ではコスメキッチン、ビープルの既存店売り上げが回復し、手応えを感じた1年でした。⎯⎯基幹ブランドの1つであるスナイデルのメインラインは微増でした。　この1年間は中国の市況を鑑みて、スナイデルとジェラート ピケの新規海外出店をなるべく控えていました。今期（2026年8月期）から出店攻勢をかけ、スナイデルも成長を見込んでいます。また、スナイデル ホーム、スナイデルビューティが好調であり、これについてあまり悲観はしていません。　「ミラ オーウェン（Mila Owen）」「フレイ アイディー（FRAY I.D）」もほぼ横ばいでした。こちらも海外出店がほぼゼロだったため、大きな成長にはつながりませんでした。ただ、数字的な成長には表れていなかったとしても、モノづくりのレベル自体はかなり上がっており、感触はかなり良い。今後伸びていくと見込んでいます。リブランディングを進めていた「リリー ブラウン（LILY BROWN）」は2024年8月期に続いて2期連続で過去最高益を達成しました。　こちらも順調です。⎯⎯ライセンス事業が高伸長しています。　レスポートサックは、連結前12ヶ月分との比較で5％の増収でした。今回の業績に乗っているのは11ヶ月分の数字です。元来の規模が大きいブランドなので、5％増というのはかなり手応えがあります。2026年8月期はアパレルラインもデビューし、更なる飛躍が期待できます。元々知名度があるブランドであり、我々に求められるのは若い女性たちにも期待されるブランドに転換すること。新商品や新ジャンルの開発も進めていくので、今後顧客のポートフォリオが大きく入れ替わると見ています。　バブアーは、以前はほとんどが男性客でしたが、我々のポートフォリオに加わって以降は女性客が増えています。カップルで購入してくれることも増えており、一定の手応えを感じています。⎯⎯ビューティ事業は踊り場を脱した印象です。要因は？　構造改革によって、一人ひとりの力が結果に繋がりやすくなったことが大きいです。現場の声が届きやすくなりました。また、積極的なイベント開催も要因の一つです。「ビープルフェス」をECと店舗を巻き込んだ三位一体型に変えたり、コスメキッチンが主催する日本最大級のオーガニックの祭典「THE ORGANIC DAYS」を継続的に展開したりと、様々な施策が成功を重ねています。　ビューティ事業として海外展開も目指すところではありますが、今はまず国内でのビジネスに集中します。しっかりとMDを構築し、地盤固めを進めていきます。⎯⎯さらなる成長に向けてカギを握る海外事業では、3月に中国の取引先を買収しました。　今回買収したパートナー企業とは10年近い付き合いで、ともに中国事業を成長させてきた「戦友」です。これを機に同じグループとしてやっていこうとなっただけなので、あまり大きく変わった実感はありません。　ただ、業績的な視点で見ると、ヴィヴィニコをはじめとする買収した企業の展開ブランドが上乗せされるのは大きい。これらのブランドは既存のマッシュブランドと同じく、出店やブランディングを強化し、育てていく方針です。ヴィヴィニコは、中国のドメスティックブランドとしてはかなり高額の部類で、客単価は5万〜7万円前後。当社のブランドポートフォリオの中でも価格帯としては最上位に位置することになるので、中国でこれまでアプローチできていなかった顧客層獲得に期待したいですね。⎯⎯今後も積極的にM&Aを実施していく考えですか？　ブランド・企業に対するリスペクトがないまま、数字を大きくすることを目的にM＆Aを進めてしまうと、企業風土が違いすぎてハレーションを起こすなど、裏目に出ることもあります。ですから、上場に向けて企業価値を高めるためにM＆Aを加速していくという方針は打ち出していません。今回の件は、たまたま良いご縁があったということですね。2022年に、3〜5年以内の株式上場を掲げて投資ファンドのベインキャピタルに一部株式を売却しましたが、上場に向けて、順調に準備が進んでいると専門家にも言っていただいています。⎯⎯2026年8月期の注力点を教えてください。　今期（2026年8月期）は売上高1500億円超えを目指します。カギを握るのは、ビューティ事業と海外事業の成長。特に海外事業はコロナ禍で苦しんだ分、2026年は本格的に反撃の年にします。ビューティも2年間かけて構造改革を進めてきたので、その成果が一気に表れてくる。それらに加え、これまで注力してきたメンズ、ライセンス、キッズ＆ベビーという3つの新カテゴリーも引き続き伸ばしていきます。店舗数も今期中に35ほど純増する見込みです。

SNIDEL

SNIDEL BEAUTY

gelato pique

マッシュHD 25年8月期は売上高1300億円突破　バブアー66％増、「上場に向け、順調に推移している」

HUMAN MADE

Fashion

HUMAN MADEが100億円ブランドに成長 "NIGOの存在を超えていく"　松沼礼CEOインタビュー

アイデンティティのスキニー＆ロックスタイルに変化が、なぜ？　体の細さを極端に主張するスキニーシルエットは、スリマンの代名詞だ。なぜ、彼はここまで細いシルエットにこだわるのだろうか。それは幼い頃の体験が影響していた。　かつてスリマンは海外メディアからのインタビューで、痩せていた自分の体にぴったりのジャケットを見つけることの難しさについて触れ、その悩みを解決してくれたのは、母親が作り直したジャケットだったと語った。　エディにとってスキニーシルエットは、痩身の体に似合う服に出会えなかった苦しみを母親が解決してくれたという、自身のアイデンティティに関わる重要なものだ。しかし、ストリートウェアのビッグシルエットが市場を席巻しても変えることのなかった大切なシルエットに、スリマンは「セリーヌ」2019-20年メンズウィンターコレクションで手を加えた。それが、スリマンに起きた第一の変化である。 　パンツのシルエットに注目してほしい。「サンローラン」時代の第2の皮膚と思える細さのパンツと比べて、明らかにボリュームアップしている。シルエットの変化はパンツだけではなく、アウターにも現れた。　以前のスリマンならチェスターコートのショルダーはコンパクトに収まっていたはずだが、このコレクションではパワーショルダーが象徴だった1980年代を思い出させる肩幅の広さだ。　また変化はシルエットだけでなくスタイルにも現れていた。ここまで繰り返し述べてきたとおり、スリマンスタイルの中核はロックを軸にしたファッションにある。しかし、「セリーヌ」ではネクタイを巻いたスーツルック、チョークストライプや千鳥格子などシックな素材を用いたアイテムの比率が高まっていた。 　ロックからシックへ。このシフトは次のシーズンで発表された2020年メンズサマーコレクションで、さらに顕著なものになる。ほんのりとしたフレアシルエットのブーツカットジーンズと、胸元を大胆に開けてシャツの襟をジャケットのラペルに上に重ねる着こなしはクラシックであり、ヒッピー的な要素も混じる。　ますますロック成分が薄まっていき、ジャケットのシルエットはオーバーサイズであることが明らかになってきた。　なぜスリマンは自分のアイデンティティとも言えるロック＆スキニーを変化させたのだろうか。スタイルが変わらないという批判に対し、反論の意味も込めてスタイルを変化させたのか。いや、外野の声で自身のスタイルを変えるくらいなら、もっと早くから変化が起きていたはずだ。　ではファッションデザイナーとして、トレンドを取り入れてスタイルに時代感を盛り込むという意図だったのだろうか。当時はストリートブームが落ち着き、エレガンスへの移行が始まっていた時期でもある。その意味で、トレンドがスリマンに何かしらの影響を及ぼしたとも考えられる。　だが、当時はシルエットの観点から見ると、「ヴェトモン（VETEMENTS）」が発端のビッグシルエットにボリュームダウンが起こり始めた時期でもある。つまり、世の中はシルエットが徐々にスリム化していく中、スリマンは逆にボリュームをアップさせたということだ。しかも、自身のアイデンティティであるはずのスキニーシルエットを崩してまで。　いったいなぜなのか。スリマンの行動に謎が深まる。だが、この謎を紐解くヒントがスリマンもう一つの顔、フォトグラファーとしての活動にあった。エディ・スリマンは「自分の好きな服だけを作っている」のではない　スリマンがフォトグラファーとしても活動していることは周知の事実だが、彼は撮影した写真を「HEDI SLIMANE DIARY」というウェブサイトで不定期に公開している。サイトを訪れると、アップされた日付とともに写真が公開されているが、サイトデザインは白い背景にモノクロ写真が縦に一列並ぶだけの非常に簡素なものだ。　サイトの日付で2018年7月から2019年4月までに公開された写真を振り返ってみよう。なぜその期間に絞ったかと言うと、先述の「セリーヌ」2019-20年メンズウィンターコレクションと2020年メンズサマーコレクションの製作期間にあたり、インスピレーションに影響があった時期ではないかと推測したからである。　期間内で写真が公開されていた月は2018年7月と9月のみだった。そこで、まず2018年7月に公開された写真を確認してみると、緩やかなサイズ感のシャツに身を包んだ若者、チョークストライプ柄のスーツを着て、シャツの襟をラペルの上に重ねる男性、ボウタイを首に巻くジャケットスタイルなど、スリマンの代名詞であるロック＆スキニースタイルではなく、先述した「セリーヌ」の2つのコレクションに登場したルックを彷彿させる服装が写っていた。　2018年9月公開の写真では、音楽性あふれるファッションが写し出されているが、登場する若者たちの服装はいずれも緩やかなシルエットで、やはり「セリーヌ」同シーズンのルックを呼び起こす。　以上のことから推測したのは、エディ・スリマンというデザイナーは「自分が愛する服」を作っているのではなく、「自分が愛する若者が愛する服」を作っているのではないか、ということだ。　自分が愛する若者たちの生態を捉えて、服装を観察する。そして、若者たちが好む服装を把握したら、その服装の特徴をリュクスに昇華させる。それがスリマンのファッションデザインに思える。この手法を実感するコレクションが再び発表された。メンズの2021年スプリングコレクションである。　2020年7月、オンラインで発表された2021年メンズスプリングコレクションのタイトルは「THE DANCING KID」。登場したルックは「セリーヌ」でそれまで発表してきた、セルジュ・ゲンズブール（Serge Gainsbourg）をイメージさせるフレンチシックから程遠いものだ。スリマンは現代の若者たちが熱狂する「TikTok（ティックトック）」をテーマに、コレクションを製作した。これが、スリマンに起きた第二の変化である。 　F1フランスグランプリの開催地でもあるポール・リカール・サーキット（Circuit Du Castellet）を歩くモデルたちのスタイルを一目見れば、変貌したことが瞬時にわかる。ルーズなシルエット、カジュアルな素材、色と柄のミックスと、「セリーヌ」で新境地を開拓したと思われたフレンチシックとは完全に一線を画す。　スリマンはティックトッカーたちのファッションに注目し、パワーアップさせた。デザインの手法は従来と変わらないが、デザインのベースとなる若者のファッションを変えたのだ。ボトムの主役もジーンズへ移行。チェック柄を使用したシックなトラウザーズとスタイリングしたのは黒いレザーシューズとテーラードジャケットではなく、無数の星が素材を飾り立てるカーディガンと純白のスニーカーだった。 　スリマンといえば、黒・スキニー・ロックと言った具合にモデルが着用するスタイルに統一感がある。しかし、このコレクションは破綻的とも言えるほどに様々な要素がミックスされてカオスだった。　その象徴とも言えるのがヘルメットである。ストイックなまでにクールな装いを追求してきたスリマンにとって、ピンク色のヘルメットは異端のアイテムだ。ティックトッカーたちが見せるスタイルは、調和の取れたファッションでエレガンスを生み出すものではなく、「自分の好きな服はカテゴリーなど無視して、すべて着てしまえ」と言わんばかりに雑多的でパワフル。 　2021年メンズスプリングコレクションが証明したのは、スリマンが決して自分の好きな服だけを作っているデザイナーではないということだ。スリマンにとって最も重要なのは現代の若者たち。今を暮らす若者たちのカルチャーを尊び、幸せを感じてもらう洋服を作り届ける。それが、スリマンが自らに課したミッションと言えるだろう。若者たちのためなら、スリマンは自身の美学すら捻じ曲げる。若者たちに“未来”を示した2024年ウィンターコレクション　カジュアル志向のコレクションを発表したスリマンは、再びスタイルを徐々に変化させていく。移行したスタイルが完成したのが2024年ウィンターシーズンだ。メンズ、ウィメンズ共に、クラシックな方向に変貌した。これが「セリーヌ」のスリマンにとって最後となった第3の変化である。　2024年ウィンターコレクション「LA COLLECTION DE L'ARC DE TRIOMPHE」で展開したのは、クラシックへの回帰を宣言したウィメンズウェアだ。着想源となったのは「セリーヌ」の黄金期である1960年代。1950年代のクラシックと、1970年代のフォークロアに挟まれたこの時代は、「クレージュ（Courrèges）」や「パコ ラバンヌ（Paco Rabanne、現「ラバンヌ」）が活躍した未来志向の時代でもあった。 　落ち着いたトーンの色使い、トラディショナルな素材を用いてクラシックを重視しているように思わせて、ワイドなフレームのサングラス、ミニレングスが主体となったルックは軽快でスポーティ。ブランド黄金期である1960年代を現代に甦らせるルックだ。　モデルの表情には、往年の映画スターとも似た自信と威厳が表れている。コレクションの終盤にはクチュールライクなドレスも登場。球体を形作るこのドレスもミニレングスで仕上げられ、1960年代を覆ったフューチャリスティックな空気にあふれている。　同シーズンに発表された2024年メンズウィンターコレクションもウィメンズ同様にクラシックが基盤になっているが、ウィメンズとの違いはより伝統に重きを置いたデザインに仕上がっている点だ。タイトルは「SYMPHONIE FANTASTIQUE」。　本コレクションは、スリマンが子どものころから好きだったというフランスの作曲家エクトル・ベルリオーズ（Hector Berlioz）が発表した「幻想交響曲（Symphonie Fantastique）」がテーマとなっている。荘厳な創作背景が物語るように、発表されたルックはいずれもテーラリングが主役となったクラシックな出来栄えである。　ルーズなシルエットやカジュアルな素材が一切登場しない厳格なスタイルは、スリマンが「セリーヌ」で発表してきたどのメンズコレクションよりも、クラシック成分が極めて高い。1990年代後半からのスリマンファンからすれば、「イヴ・サンローラン」時代を呼び起こすのではないだろうか。だが、シルエットは20年以上前のコレクションよりも細く、シャープなルックとして作られている。　スマートなフォルムのテーラリングは、ビッグシルエットに慣れ切ってしまった現代人に「もうそろそろ次の時代のファッションに移るべきではないか？」と問いかけるかのようで、モダンクラシックと呼びたいスタイルだ。　ウィメンズと同様に、クチュールライクな逸品も登場した。風に舞うテキスタイルは硬質なフォルムが美しく、ファッションの原点であるエレガンスが再現された。　2024年ウィンターコレクションは、近年のスリマンでは異質なコレクションと言えるだろう。デザインそのものは、「イヴ・サンローラン」や「ディオール オム」で発表されてきたジャケットスタイルを軸にしたもので、スリマンにとって特別珍しいものではないが、若者のカルチャーから着想された背景が明確ではないため、異質に感じられる。　スリマンが撮影した写真を収めた「HEDI SLIMANE DIARY」で、2023年と2024年に公開された写真を確認してみると、いずれもロック成分の高いファッションが写されている。チョークストライプのテーラードジャケットとパンツを着用した写真もあったが、着こなし自体はルーズで、2024年ウィンターコレクションの厳格さとはまったく異なっていた。　私の推測だが、「セリーヌ」ウィンターコレクションは、オーバーサイズのカジュアルウェアに慣れ切ってしまった現代の若者へのスリマンなりの提案なのではないだろうか。スニーカーとジーンズを脱いだら、今度はジャケットに袖を通し、黒いブーツを履こう。次の時代のファッションを若者に提示する、スリマンのプレゼンテーションが2024年ウィンターコレクションだったように思えるのだ。エディ・スリマンの「凄さ」とは何か　3タイプのスタイルを取り上げ、「セリーヌ」で見せたスリマンの変化を追ってきた。彼は決して自分の好き嫌いのみで、コレクションを製作する独善的なデザイナーではない。そのことはディレクターを務めた各ブランドが、軒並み売上を爆発的に成長させたことが証明している。自分の好きを追いかけるだけのデザイナーが、20年以上に渡って売れ続けるほどファッションビジネスは甘くはない。　スリマンはターゲットが明確だ。自分の好きな若者たちがどんなカルチャーに熱中し、今どんな服を着て暮らしているのかを観察し、新しいコレクションを完成させる。市場をリサーチし、新商品を開発するマーケターのような視点がスリマンの真骨頂と言える。この原稿を書いている時点で、スリマンの今後については明らかになっていないが、どんなブランドのクリエイティブ・ディレクターを任されることになったとしても、スリマンは自身が愛する人々のためにコレクションを作り続けるだろう。

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